關(guān)于績(jī)效考核的合理化建議

1、關(guān)于績(jī)效考核的合理化建議公司領(lǐng)導(dǎo)：自2010年七月份推行新的績(jī)效考核方式后，從不同層面收到的反應(yīng)總體是好的，當(dāng)然，操作過程中也存在不少實(shí)際問題，最突出的問題是大眾關(guān)心的程度，現(xiàn)就本人對(duì)新績(jī)效考核的一些認(rèn)識(shí)建議如下：建議一：一定要成立一個(gè)考核檢查工作小組，建議人選為各部室技術(shù)骨干，主要例行各部門的考核情況進(jìn)行輔導(dǎo)和督導(dǎo)，將工作細(xì)化到現(xiàn)場(chǎng)員工每日的考核方式方法上，查看日常的操作情況和重視程度，將督導(dǎo)檢查的結(jié)果匯總納入考核。如果有效，成立專職考核小組。建議二：一定要實(shí)行一個(gè)人一份考核表這個(gè)做法。生產(chǎn)部門通常專業(yè)性比較強(qiáng)，每個(gè)專業(yè)不能同用一張考核表，因此，建議做法是考核表的制訂應(yīng)是以崗位為考核原則來由

2、其上級(jí)月初制定經(jīng)被考核崗位人員確認(rèn)后提交到上級(jí)，每月考核由總成績(jī)?cè)倨骄礄?quán)重乘于部門或市場(chǎng)績(jī)效得分就是該崗位員工當(dāng)月的績(jī)效了。考核表可由各部門分管領(lǐng)導(dǎo)每月五日前審核匯總后交人力部備案。過程由人力部安排人進(jìn)行考核的進(jìn)程檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及早提出改善，檢查項(xiàng)也納入部門制度執(zhí)行度進(jìn)行考核。比如：營(yíng)銷部的考核，有的是做市場(chǎng)營(yíng)銷，有的做費(fèi)用收繳，有的做客戶調(diào)查，有的做策劃方案，分工不同，其考核指標(biāo)就得有針對(duì)性，而且，每月上報(bào)的工作計(jì)劃就是最好的考核指標(biāo)。很簡(jiǎn)單，是他自己報(bào)的計(jì)劃去考核他的話，他不得不認(rèn)帳。建議三：一定要將所有考核指標(biāo)量化，用數(shù)據(jù)考核最具說服力。應(yīng)安排專人嘗試將所有定性指標(biāo)全部定量數(shù)據(jù)化

3、，這一點(diǎn)主要針對(duì)職能部門去改善，如：不同崗位和不同級(jí)別，設(shè)立的量化指標(biāo)肯定不能一樣，就如工作態(tài)度，應(yīng)收集多面的證據(jù)來考核，第一可采集數(shù)據(jù)是考勤準(zhǔn)確率，第二可采認(rèn)的上班時(shí)間（是否有加班，多加時(shí)間多少等，不少相關(guān)部門人員是很整齊的準(zhǔn)點(diǎn)打卡下班，這也是一種態(tài)度的表現(xiàn)），第三可采集的外勤頻次，比如同一樣部門或同一崗位人員，可采集當(dāng)月下到生產(chǎn)第一線的次數(shù)作為量化指標(biāo)。再比如能力指標(biāo)：可以收集下市場(chǎng)次數(shù)對(duì)市場(chǎng)提出輔導(dǎo)問題和意見的數(shù)量來量化工作態(tài)度這一指標(biāo)，也可以對(duì)公司員工是否提出合理化建議作為能力指標(biāo)的考核，比如員工甲每月提出3個(gè)合理化建議，員工乙當(dāng)月也提出了2個(gè)合理化建議，結(jié)果就出來了，表面的數(shù)據(jù)是甲可

4、以得A,乙則是B,此考核方法還可以促進(jìn)另一項(xiàng)工作，即員工出勤上班處理問題記錄，以記錄當(dāng)天當(dāng)班處理問題的數(shù)量來做日?？己艘罁?jù)，員工每日將自己當(dāng)班處理的工作情況下班前交班長(zhǎng)確認(rèn)并當(dāng)場(chǎng)考核，指標(biāo)只有定量為有個(gè)“幾”就可操作，這也是能力指標(biāo)考核量化的方法之一。因此，能力指標(biāo)應(yīng)細(xì)化為解決問題的能力，發(fā)現(xiàn)問題能力等多個(gè)可考核項(xiàng)。先一階段（前三個(gè)月）是考核他們做了沒有，接下來就要深化到做到位了沒有，以上只是個(gè)提案，請(qǐng)上級(jí)思考。建議四：職能部門考核難的問題還可以通過交叉互評(píng)考核的方式的進(jìn)行，每月由考核小組提交職能部門的得分，雙方監(jiān)督，相互考核，讓在潛在對(duì)立關(guān)系發(fā)揮到考核中去，既對(duì)考核結(jié)果有利，也利于發(fā)現(xiàn)問題，

5、解決問題，當(dāng)然，之前公司也嘗試過這一考核方式，我認(rèn)為是方法也沒有找對(duì)路，要么加深矛盾，要么抱成一團(tuán)，因而走向兩個(gè)極端。想想應(yīng)該還是有辦法可想的，關(guān)鍵是引導(dǎo)大家對(duì)來重視，看大家對(duì)考核重視的程度。建議五：采取橫向考核的方法配合垂直考核，即由一個(gè)部門的管理層到另一個(gè)部門交叉考核，相互發(fā)現(xiàn)問題并提出考核數(shù)據(jù)，當(dāng)然，這些只能作為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的階段性工作去做，反正，我認(rèn)為考核不能每月固定在一個(gè)模式上，多變則通，每月突出一個(gè)考核主題，如：七月份重點(diǎn)能力指標(biāo)，八月突出態(tài)度指標(biāo)，九月份重點(diǎn)考核相互檢查結(jié)果，十月份主要考核制度執(zhí)行度，十一份突出營(yíng)銷指標(biāo)或客戶服務(wù)滿意度一些指標(biāo)來考核.,每一專項(xiàng)主題的主要考核由考核小組來收集數(shù)據(jù)完成。通過我的觀察發(fā)現(xiàn)，目前為止，真正重視考核的員工應(yīng)該占不到10，對(duì)考核不認(rèn)同的還是占了至少30，認(rèn)同考核但認(rèn)為考核指標(biāo)不合理的至少也點(diǎn)了40-50，剩下的10-20就是無所謂的了，所以，我們工作的重點(diǎn)和重心應(yīng)該是放在指標(biāo)修訂到合理這