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文檔簡介

1、泓域/工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品公司績效管理工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)產(chǎn)品公司績效管理xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112241666 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112241666 h 3 HYPERLINK l _Toc112241667 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112241667 h 4 HYPERLINK l _Toc112241668 三、 面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112241668 h 5 HYPERLINK l _Toc112241669 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11224166

2、9 h 7 HYPERLINK l _Toc112241670 五、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc112241670 h 8 HYPERLINK l _Toc112241671 六、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc112241671 h 11 HYPERLINK l _Toc112241672 七、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112241672 h 15 HYPERLINK l _Toc112241673 八、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc112241673 h 17 HYPERLINK l _Toc112

3、241674 九、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112241674 h 25 HYPERLINK l _Toc112241675 十、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112241675 h 36 HYPERLINK l _Toc112241676 十一、 標(biāo)桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112241676 h 46 HYPERLINK l _Toc112241677 十二、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112241677 h 48 HYPERLINK l _Toc112241678 十三、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc112241678

4、h 50 HYPERLINK l _Toc112241679 十四、 平衡計(jì)分卡的提出 PAGEREF _Toc112241679 h 54 HYPERLINK l _Toc112241680 十五、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112241680 h 56 HYPERLINK l _Toc112241681 十六、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc112241681 h 57 HYPERLINK l _Toc112241682 十七、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112241682 h 59 HYPERLINK l _Toc112241683 十八、

5、績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc112241683 h 62 HYPERLINK l _Toc112241684 十九、 目標(biāo)的制定 PAGEREF _Toc112241684 h 63 HYPERLINK l _Toc112241685 二十、 確定績效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc112241685 h 64 HYPERLINK l _Toc112241686 二十一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112241686 h 67 HYPERLINK l _Toc112241687 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112241687 h

6、 73 HYPERLINK l _Toc112241688 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112241688 h 80 HYPERLINK l _Toc112241689 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112241689 h 82 HYPERLINK l _Toc112241690 二十五、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112241690 h 84 HYPERLINK l _Toc112241691 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112241691 h 85 HYPERLINK l _Toc112241692 二十六、 發(fā)展規(guī)劃

7、 PAGEREF _Toc112241692 h 86 HYPERLINK l _Toc112241693 二十七、 法人治理 PAGEREF _Toc112241693 h 93公司基本情況(一)公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會(huì)組織,并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度,進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn),努力實(shí)現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)

8、下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。(二)核心人員介紹1、孔xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。2、熊xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5

9、月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、孟xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。4、袁xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、曹xx,中國國籍,1

10、977年出生,本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任,2017年8月至今任公司監(jiān)事。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo),必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢,任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取,就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢(shì)而上,就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)1、面臨的機(jī)遇(1)政府大力支持行業(yè)發(fā)展,不斷加大投入力度集成電路產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)。而半導(dǎo)體存儲(chǔ)器作為集成電路產(chǎn)業(yè)的重要組成部分,對(duì)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及國家信息安全都有十分重要的意

11、義。因此,從經(jīng)濟(jì)發(fā)展與信息安全保護(hù)兩方面出發(fā),發(fā)展國內(nèi)存儲(chǔ)器行業(yè)具有十分深遠(yuǎn)的意義。近年國家出臺(tái)了多項(xiàng)支持政策,同時(shí)還成立了國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金,為國內(nèi)半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)發(fā)展提供支持。國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金二期股份有限公司于2021年9月投資佰維存儲(chǔ),成為公司的第二大股東。自2015年起,大力發(fā)展存儲(chǔ)器行業(yè)已上升為國家戰(zhàn)略,中國企業(yè)開始逐步填補(bǔ)主流存儲(chǔ)器領(lǐng)域中的技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)空白,產(chǎn)業(yè)鏈日趨完善,發(fā)展機(jī)遇巨大。(2)快速增長的市場需求近年來,受益于計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)電子以及物聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興領(lǐng)域的發(fā)展,存儲(chǔ)器需求迅速增長。新摩爾定律表明,全球新增數(shù)據(jù)量每18個(gè)月翻一翻,數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需

12、求與日俱增。2019年全球存儲(chǔ)市場規(guī)模已超過1,000億美元。下游消費(fèi)級(jí)、企業(yè)級(jí)與工業(yè)級(jí)存儲(chǔ)器需求的持續(xù)增長帶動(dòng)了半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)的快速發(fā)展。2、面臨的挑戰(zhàn)(1)原材料價(jià)格波動(dòng)大半導(dǎo)體存儲(chǔ)器產(chǎn)品的原材料價(jià)格波動(dòng)較大,主要是市場供需的變化導(dǎo)致。短期上看,存儲(chǔ)晶圓供給相對(duì)固定,這主要是因?yàn)榇鎯?chǔ)晶圓的制造要求極高,投資巨大,全球廠商較少,擴(kuò)產(chǎn)周期長,產(chǎn)能主要集中于三星、美光、SK海力士、鎧俠、西部數(shù)據(jù)、長江存儲(chǔ)、合肥長鑫等幾大晶圓制造廠,導(dǎo)致了晶圓的生產(chǎn)產(chǎn)能相對(duì)剛性;而存儲(chǔ)晶圓的下游市場,電子產(chǎn)品需求變動(dòng)較快,造成存儲(chǔ)晶圓的供需出現(xiàn)暫時(shí)性或結(jié)構(gòu)性的緊缺或過剩,導(dǎo)致存儲(chǔ)晶圓的價(jià)格處于不斷變動(dòng)的過程中,

13、行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的成本會(huì)隨之變動(dòng),進(jìn)而帶來一定的不利因素。(2)全行業(yè)技術(shù)更迭快集成電路行業(yè)產(chǎn)品技術(shù)更新?lián)Q代速度較快,產(chǎn)品的生命周期較短,所以一方面需要行業(yè)內(nèi)企業(yè)能夠準(zhǔn)確地把握市場的最新發(fā)展動(dòng)態(tài),爭取先入市場;另一方面在技術(shù)產(chǎn)品更新的過程中需要有較強(qiáng)的研發(fā)實(shí)力,如果產(chǎn)品開發(fā)周期過長,將導(dǎo)致市場份額的丟失,甚至因跟不上新技術(shù)的更迭而被淘汰,帶來一定的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。(3)國內(nèi)技術(shù)人才緊缺半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)是典型的人才、技術(shù)及資金密集型行業(yè),管理層的行業(yè)知識(shí)水平與核心技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)能力很大程度上決定了企業(yè)的競爭力。所以研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及技術(shù)水平對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說都十分重要。但是存儲(chǔ)器行業(yè)在我國起步較晚,人

14、才相對(duì)緊缺。面對(duì)半導(dǎo)體存儲(chǔ)器行業(yè)的快速發(fā)展,如果人才隊(duì)伍緊缺,導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)人才成本高企,增加企業(yè)運(yùn)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計(jì)未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自

15、動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí),公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢(shì),保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容(一)戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本原則外,還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。(1)系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個(gè)分支體系,如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨(dú)設(shè)計(jì),然后匯總成一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。分

16、割設(shè)計(jì)、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個(gè)子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?,F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中,必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的契合,以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。(2)專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后,應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平:一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入,聘請(qǐng)薪酬專家管理企業(yè)薪酬;二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案,并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制;三是降低事務(wù)性活動(dòng)在薪

17、酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評(píng)、職位評(píng)價(jià)等常規(guī)事務(wù),戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時(shí)間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。(3)信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的快速發(fā)展,管理高效化必須借助于系統(tǒng)的信息化。在傳統(tǒng)的人力資源管理信息系統(tǒng)中,薪酬管理模塊的功能主要集中在核算薪資、記錄薪酬數(shù)據(jù)、生成各類報(bào)表等。而在戰(zhàn)略性薪酬管理模式下,薪酬管理信息系統(tǒng)幫助管理人員從事務(wù)性活動(dòng)中解脫出來,更加注重其專家性和決策支持性功能,解決諸如可變薪酬與基本薪酬的比例達(dá)到多少才能與最低成本戰(zhàn)略相匹配等之類問題。(4)參與性原則。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬體系的構(gòu)

18、建和實(shí)施必須有員工的充分參與。員工的參與程度直接影響薪酬體系作用的發(fā)揮,具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:一是員工參與能給組織提供更加豐富、更為全面的信息,有助于識(shí)別對(duì)提高績效有意義的權(quán)變因素,而這些因素為最終識(shí)別企業(yè)的競爭力和薪酬管理目標(biāo)提供幫助;二是有助于增強(qiáng)員工對(duì)薪酬體系和薪酬管理機(jī)制的理解和接受程度,而被員工接受和認(rèn)可的薪酬體系本身就是一種約束和激勵(lì)員工行為的機(jī)制;三是員工的參與也是一種學(xué)習(xí)和開發(fā)過程,這有助于增強(qiáng)員工的自我管理意識(shí),促進(jìn)他們的工作積極性和主動(dòng)性。(二)戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理在內(nèi)容上與一般薪酬管理并無多大的差異,不同的是,戰(zhàn)略性薪酬管理是從戰(zhàn)略層面確定薪酬管理的目標(biāo)、

19、選擇薪酬管理政策、制訂薪酬管理計(jì)劃、控制薪酬總額優(yōu)化與調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)的。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心內(nèi)容是做出一系列對(duì)組織績效產(chǎn)生重大影響的戰(zhàn)略性薪酬決策。在通常情況下,企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策,即確定企業(yè)的戰(zhàn)略:我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè)?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢(shì)?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì)?在企業(yè)戰(zhàn)略確定之后,接下來企業(yè)需要繼續(xù)回答的下一個(gè)問題就是:我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策,就是所謂的戰(zhàn)略性薪酬決策。概括起來,戰(zhàn)略性薪酬決策主要需要回答以下幾個(gè)方面的問題:(1)薪酬管理的目標(biāo)

20、是什么?即薪酬如何支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略?當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化壓力時(shí),應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自身的薪酬戰(zhàn)略?(2)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部一致性?即在本企業(yè)內(nèi)部,如何對(duì)不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬?(3)如何實(shí)現(xiàn)薪酬的外部競爭性?即相對(duì)于競爭對(duì)手,企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的薪酬水平應(yīng)該如何定位?(4)如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)?即基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么?是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績效,還是個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)增長以及技能的提高?抑或僅僅是生活成本的變化?是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制訂不同薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?(5)如何管理薪酬系統(tǒng)?即對(duì)于所有的員工而言,薪酬決策的公開和透明程度應(yīng)該是怎樣的?應(yīng)該由誰來設(shè)計(jì)和管理薪酬體系?(6

21、)如何提高薪酬成本的有效性,即如何有效控制薪酬成本?戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段:經(jīng)驗(yàn)管理階段,科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀(jì)90年代以后,新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世

22、紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計(jì)劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時(shí)期,科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個(gè)人績效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃,該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體,尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段,認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬,認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心

23、理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期,科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,市場競爭日趨劇烈,工會(huì)勢(shì)力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長,工會(huì)在工資決定中的作用越來越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù),強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段,即20世紀(jì)90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一

24、時(shí)期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域,使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計(jì),從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理

25、方法,從而使它們比外國公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制,來吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才,建立人力資源優(yōu)勢(shì),從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢(shì)地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革,推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多,工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的

26、微薄金錢報(bào)酬給予補(bǔ)償,對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷”。在科學(xué)管理階段,薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí),也開始注重激勵(lì)功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨(dú)立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線條表示的計(jì)劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”,對(duì)完成定額的給予日工資,對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金,而且工長也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎,可使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展,人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸從低級(jí)

27、的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上,開始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng),激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查,半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功

28、能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào):哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施,吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工,改變員工態(tài)度和

29、行為,促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí),控制運(yùn)營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢(shì);有效推動(dòng)企業(yè)變革,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去,才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品

30、多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢(shì),還可以通過薪酬實(shí)踐來檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)

31、施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評(píng)價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,所作出的具有總體性、長期性和關(guān)鍵性的薪酬決策,必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。

32、只有全面考慮和系統(tǒng)決策,薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為,支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來,影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有:外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。(一)外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營所處的背景環(huán)境,主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān),企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來確定;而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場的供需關(guān)系與競爭狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì);伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步,企業(yè)還要面對(duì)不

33、斷變化的環(huán)境壓力,薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用,如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長期利益相結(jié)合,為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入,薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營造響應(yīng)變革的氛圍,以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面,由于一個(gè)國家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響,因此,薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面,薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī),在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定,比如我國勞動(dòng)法最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)定,而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不

34、是專門用來調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的,但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。(二)行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同,其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè),由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大,企業(yè)可采用高薪策略;而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè),企業(yè)往往采取保守的薪酬制度,薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn),調(diào)整幅度和范圍也較小,更多地重視福利和非績效類工資,總體薪酬水平比較低。另外,行業(yè)競爭狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場,產(chǎn)品沒有替代品,企業(yè)沒有任何競爭的威脅,企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件;在寡頭壟斷市場,只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位,其他多

35、數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?!邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,行業(yè)中的“跟隨者”一般無法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系,因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競爭市場,產(chǎn)品差異性大,競爭者多,市場競爭激烈,企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競爭者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場價(jià)格。(三)組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多,概括起來主要有:企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略,又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向,定義了企業(yè)的核心競爭力和核心人力資

36、源。而這些問題反映到薪酬方面,就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略分析,不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述,這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長與發(fā)展的狀態(tài),一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長期時(shí),各種制度與機(jī)制尚未健全,急于尋求市場提供資金,以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù),具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng),面臨著未來的不確定性也較高;而處于成熟期時(shí),組織制度與架構(gòu)完善,技術(shù)成熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階

37、段,企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn),面臨的不確定性亦隨之降低,政策也趨于保守。產(chǎn)品市場上的競爭態(tài)勢(shì)以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化,必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長期,基于現(xiàn)金的限制,為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力,企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利,且多用個(gè)人化的薪酬;更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪,以求積累現(xiàn)金用于投資與成長;重視長期激勵(lì),提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場水平的長期報(bào)酬機(jī)會(huì),被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期,企業(yè)往往會(huì)提供高于市場的基本薪酬與福利,采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合,短期激勵(lì)更為重要;弱化外部競爭性,更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部門之間的薪酬分配的

38、內(nèi)部公平:更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期,組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少,企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素,主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面,規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力,因而傾向于支付較高的薪酬水平,這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下,企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多,涉及的經(jīng)營管理問題也越復(fù)雜,因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)方面,小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱,這類企業(yè)要想在市場上保持

39、薪酬的競爭力,常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重,使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷,規(guī)模越大,企業(yè)對(duì)員工采取“長期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國西南航空公司規(guī)定,新加入者必須從較低的薪酬起步,這意味著到西南航空公司來工作的初期,他們的薪酬水平會(huì)比原來公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)略,主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長期合作關(guān)系的文化,希望員工

40、與企業(yè)結(jié)成長期的利益共同體,而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略,雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”,但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來說,在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入,但卻獲得了長期收益。當(dāng)然,一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到,實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見,報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在,對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策

41、的具體影響,可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來加以說明??茽柡退孤蹇四罚?987)將文化劃分為氏族型文化(clancul-ture)與市場型文化(marketculture),氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從,規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造,個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長期的承諾關(guān)系。而市場型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的,員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng),個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來得更具價(jià)值,規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏,員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中,由于強(qiáng)調(diào)長期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)部公平,因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合,多采用基于崗位的固定薪酬;

42、個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競爭.因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適;強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長期激勵(lì)。在市場型文化中,由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平,因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位,多采用績效加薪;員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn),多基于短期的工作績效或結(jié)果,強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國學(xué)者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系,表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制,對(duì)顧客的需要反應(yīng)較慢,個(gè)人對(duì)于問題的解決扮演有限角色,類似于官僚體系。

43、有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享,表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力,通過授權(quán)以鼓勵(lì)自主性,對(duì)顧客需求有快速反應(yīng),完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠與服從,在不易確定及難預(yù)測的環(huán)境下比較適用,更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下,薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬;基薪通常以崗位為基礎(chǔ),更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略;宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式,強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,在有機(jī)式的組織架構(gòu)下,更多地使用貨幣性激勵(lì)以及高比例的激勵(lì)性薪酬,更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體

44、系;基薪通常以技能為基礎(chǔ),宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式,薪酬制度相對(duì)公開透明。(四)員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異,都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別,所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同,工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別,這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的多樣性,決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,知識(shí)型員工的事業(yè)成

45、就感很強(qiáng),他們更看重個(gè)人的成長與發(fā)展,注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。全面報(bào)酬戰(zhàn)略(一)全面報(bào)酬的提出近年來,面對(duì)劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì),企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競爭的日益激烈,一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn),雖然薪酬和福利方案依舊十分重要,但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下,全面報(bào)酬的概念浮出水面全面報(bào)酬的含義,從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式,這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬,如基本薪酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、福利

46、和臨時(shí)津貼等;同時(shí)也包括非貨幣報(bào)酬,如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、員工工作與生活的平衡等。由此可見,與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比,全面報(bào)酬變化最大的不是福利的比重,而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充,從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充到精神報(bào)酬,從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成,許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查,提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境

47、、成長機(jī)會(huì)六大要素的全面報(bào)酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo),而提供的員工認(rèn)為有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個(gè)正式的全面報(bào)酬模型,其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容,而工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年,WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

48、進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報(bào)酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為,全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價(jià)值的東西,它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益,是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才,從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為,全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間也并不是相互排斥的,有可能

49、是相互交叉的;此外,全面報(bào)酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的,因此,組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合,而形成一種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起,從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn),使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系,最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬

50、業(yè)度,使員工全身心投入工作,從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略,它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起,以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目,也包括了對(duì)員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段,受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎,它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一,全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力,不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿艌?bào)酬,還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨

51、幣形式的待遇,體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面,傳統(tǒng)的貨幣報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào),使之能夠滿足物質(zhì)生活需要;另一方面,非貨幣報(bào)酬部分,比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二,全面報(bào)酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為,要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績效,就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外,最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要,主要以物質(zhì)滿足為主;也有尊重、自我價(jià)值

52、實(shí)現(xiàn)等高層次需要,主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足,也涉及員工精神需要的滿足,比如學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事的贊許和認(rèn)可、員工意見對(duì)公司決策的影響等由此可見,全面報(bào)酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要,對(duì)員工尤其是知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三,全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才,更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價(jià)值的人才保留下來。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要,又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因此,只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理,就能有效

53、解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題,為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才。(三)全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下,報(bào)酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)酬部分的變化及其特點(diǎn)如下:1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)(時(shí)間、努力、技能等)的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?;拘匠暌卜Q為固定薪酬,它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況而變化;可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬,它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目:短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是可變薪酬的一種,是針對(duì)一年或一年以

54、內(nèi)的特定績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃;長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種,是針對(duì)一年或一年以上的特定績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃,典型的長期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ),它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的,體現(xiàn)崗位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢(shì)來激發(fā)員工的最大潛力,無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸,也很難保證員工的努力方向與組織目標(biāo)一致,因此,在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃,這些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其

55、家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃,它包括兩部分:一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間;二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分,具有獨(dú)特的功能和作用。首先,福利有助于企業(yè)營造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化,強(qiáng)化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭

56、力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣,和睦地相處、快樂地工作,而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分,增強(qiáng)員工的歸屬感,激發(fā)工作熱情和活力。其次,福利有助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì),增加人力資本儲(chǔ)備。有效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力,調(diào)適工作節(jié)奏,同時(shí)通過各種健身和娛樂活動(dòng),維護(hù)員工的健康,煥發(fā)員工的精神力量,增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性,提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后,福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比,一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠,同時(shí),集體福利比員工個(gè)人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng),因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。此外,靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求,

57、減少員工的不滿,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃,是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系,調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾,緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃?,F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展,使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量,尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低,因此,那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才,尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常情況下,單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)

58、婚組建家庭。婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育,做出家庭形式和財(cái)務(wù)要求的長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后,體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn),擔(dān)負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適應(yīng)空巢生活,而且又要開始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配,有的則會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī),最終影響員工對(duì)工作的參與程度。由此可見,企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入,制訂出切實(shí)有效的工作家庭平衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括:向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù);創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì),促進(jìn)家庭和

59、工作的相互理解和認(rèn)識(shí);將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍,以便分擔(dān)員工的部分家庭壓力;把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中;設(shè)計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認(rèn)可績效管理包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋4個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,再到績效問題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),都離不開管理者與員工之間的績效溝通,都體現(xiàn)了組織的期望,即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距,從而改進(jìn)和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程,員工不僅可以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn),而且也使他們的技能得

60、到提升、績效得到改善,這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可(recognition)是指對(duì)員工表示感謝,或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要,它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣,可以是現(xiàn)金,也可以不是,比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書、告示、宴請(qǐng)、音樂會(huì)門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)開發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作,更有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunit

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