醫(yī)藥制劑公司薪酬管理手冊

1、泓域/醫(yī)藥制劑公司薪酬管理手冊醫(yī)藥制劑公司薪酬管理手冊xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112278691 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112278691 h 3 HYPERLINK l _Toc112278692 二、 醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展概況 PAGEREF _Toc112278692 h 5 HYPERLINK l _Toc112278693 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112278693 h 9 HYPERLINK l _Toc112278694 四、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112278694 h

2、 10 HYPERLINK l _Toc112278695 五、 績效評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc112278695 h 12 HYPERLINK l _Toc112278696 六、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc112278696 h 14 HYPERLINK l _Toc112278697 七、 比較法 PAGEREF _Toc112278697 h 21 HYPERLINK l _Toc112278698 八、 量表法 PAGEREF _Toc112278698 h 24 HYPERLINK l _Toc112278699 九、 目標(biāo)管理的過程

3、PAGEREF _Toc112278699 h 31 HYPERLINK l _Toc112278700 十、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc112278700 h 33 HYPERLINK l _Toc112278701 十一、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112278701 h 37 HYPERLINK l _Toc112278702 十二、 標(biāo)桿管理的含義 PAGEREF _Toc112278702 h 40 HYPERLINK l _Toc112278703 十三、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112278703 h 41 HYPER

4、LINK l _Toc112278704 十四、 技能薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc112278704 h 43 HYPERLINK l _Toc112278705 十五、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc112278705 h 47 HYPERLINK l _Toc112278706 十六、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo) PAGEREF _Toc112278706 h 50 HYPERLINK l _Toc112278707 十七、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112278707 h 53 HYPERLINK l _Toc112278708 十八、

5、項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112278708 h 55 HYPERLINK l _Toc112278709 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112278709 h 56 HYPERLINK l _Toc112278710 二十、 法人治理 PAGEREF _Toc112278710 h 65 HYPERLINK l _Toc112278711 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112278711 h 78 HYPERLINK l _Toc112278712 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112278712 h 78 HYPERLINK l _To

6、c112278713 1、發(fā)展計劃 PAGEREF _Toc112278713 h 79 HYPERLINK l _Toc112278714 （1）發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112278714 h 79 HYPERLINK l _Toc112278715 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級和節(jié)能環(huán)保為重點，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc112278715 h

7、79產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前時期，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，但工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境將發(fā)生新變化，既有國際環(huán)境重大變革帶來的深刻影響，也有發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提出的緊迫要求，工業(yè)和信息化發(fā)展既面臨著難得機遇，也伴隨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。（一）發(fā)展機遇全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢。信息技術(shù)、生物技術(shù)、新能源技術(shù)、新材料技術(shù)等交叉融合正在引發(fā)新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展加速推動制造業(yè)發(fā)展理念、生產(chǎn)方式和發(fā)展模式深刻變化，制造業(yè)加快向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展。特別是在新技術(shù)革命和信息化的推動下，傳統(tǒng)制造業(yè)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端延伸，制造業(yè)服務(wù)化成為發(fā)展新趨勢。這為南京發(fā)揮產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和科技創(chuàng)新

8、優(yōu)勢，加速邁向產(chǎn)業(yè)中高端水平提供了難得機遇。制造強國戰(zhàn)略全面推進(jìn)。中國制造2025對建設(shè)制造強國作出了全面部署，在國家、省的大力推動下，全社會重視實體經(jīng)濟、重視制造業(yè)發(fā)展的良好局面正在形成。這一戰(zhàn)略規(guī)劃的全面實施，將進(jìn)一步引導(dǎo)社會各類資源向制造業(yè)集聚，也有利于激發(fā)制造業(yè)發(fā)展的活力和動力，為打造經(jīng)濟升級版提供了較好的政策環(huán)境。城市發(fā)展戰(zhàn)略持續(xù)優(yōu)化。大力發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟、服務(wù)型經(jīng)濟、樞紐型經(jīng)濟、開放型經(jīng)濟和生態(tài)型經(jīng)濟，將進(jìn)一步發(fā)揮豐富的科教人才優(yōu)勢、深化產(chǎn)業(yè)融合互動發(fā)展方式、提升城市發(fā)展能級、擴大對內(nèi)對外開放合作水平、推進(jìn)生態(tài)與經(jīng)濟融合發(fā)展，為推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供強大動力。（二）面臨挑

9、戰(zhàn)國際國內(nèi)市場面臨深刻變化。發(fā)達(dá)國家紛紛實施“再工業(yè)化”戰(zhàn)略，新興經(jīng)濟體積極參與全球產(chǎn)業(yè)再分工，國際貿(mào)易規(guī)則存在不確定性。國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟增速、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展動力發(fā)生重大變化，消費需求升級速度逐步加快，部分行業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，這對南京融入全球價值鏈分工體系、拓展產(chǎn)業(yè)國際化發(fā)展空間、鞏固提升產(chǎn)業(yè)國際地位帶來新的挑戰(zhàn)。發(fā)展動能亟需切換。制造業(yè)傳統(tǒng)依靠資源要素投入、產(chǎn)能規(guī)模擴張的粗放式、外延式發(fā)展模式已難以為繼，以投資拉動、出口帶動的增長方式逐漸向依靠創(chuàng)新投入、需求拉動的方式轉(zhuǎn)變，未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展需實現(xiàn)中高端發(fā)展與規(guī)模中高速增長雙重目標(biāo)，對發(fā)展模式與發(fā)展方式提出了更高的要求。當(dāng)前正處于新舊產(chǎn)業(yè)

10、和發(fā)展動能轉(zhuǎn)換的接續(xù)關(guān)鍵期，傳統(tǒng)因素消退與新興力量成長并行，行業(yè)和區(qū)域走勢分化，結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨多重壓力和調(diào)整。醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展概況醫(yī)療衛(wèi)生支出是實現(xiàn)社會公平、保障居民健康的重要手段之一，也是衡量醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況的重要指標(biāo)。沙利文報告顯示，全球醫(yī)療衛(wèi)生支出正在穩(wěn)步增長。2019年全球醫(yī)療衛(wèi)生支出總額達(dá)到7.5萬億美元。隨著全球人口結(jié)構(gòu)老齡化的加劇，生物醫(yī)藥技術(shù)的發(fā)展，全球醫(yī)療衛(wèi)生支出預(yù)計持續(xù)增加。預(yù)計2019年至2024年將以2.5的復(fù)合年增長率增長，2024年全球醫(yī)療衛(wèi)生支出將達(dá)到約8.5萬億美元。到2030年，全球醫(yī)療衛(wèi)生總支出約為9.4萬億美元，2024年至2030年的復(fù)合年增長率約為1.7%。

11、中國有著龐大的人口規(guī)模，醫(yī)療衛(wèi)生市場需求潛力很大，得益于中國經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，中國醫(yī)療衛(wèi)生總支出逐年穩(wěn)步增長。從2016年到2019年，中國的醫(yī)療衛(wèi)生總支出從4.6萬億人民幣增長到6.5萬億人民幣，復(fù)合年增長率為12.0。預(yù)計未來會繼續(xù)保持快速增長，2019年至2024年的復(fù)合年增長率有望達(dá)到9.3，到2024年中國醫(yī)療衛(wèi)生總支出將達(dá)到10.1萬億人民幣。2024年至2030年的復(fù)合年增長率約為7.6%，到2030年，中國醫(yī)療衛(wèi)生支出總額預(yù)計將達(dá)到約15.8萬億人民幣。“十四五”期間，我國提出全面推進(jìn)健康中國建設(shè)。把保障人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置，堅持預(yù)防為主的方針，深入實施健康中國行動，完

12、善國民健康促進(jìn)政策，織牢國家公共衛(wèi)生防護(hù)網(wǎng)，為人民提供全方位全周期健康服務(wù)。醫(yī)藥行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展對于推進(jìn)健康中國建設(shè)具有重大的意義，醫(yī)療衛(wèi)生需求的增長與全國衛(wèi)生總費用的提高將促進(jìn)醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展。伴隨著我國人均收入水平持續(xù)穩(wěn)步提高、人口老齡化進(jìn)程加快、城鎮(zhèn)化水平提高、疾病圖譜變化以及創(chuàng)新能力提高等眾多積極因素的驅(qū)動，我國醫(yī)藥行業(yè)的銷售收入和利潤仍將保持較高的增長態(tài)勢。國內(nèi)市場需求的快速增長、國家對醫(yī)藥工業(yè)的扶持力度加大、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系和管理規(guī)范不斷健全等因素，均有利于醫(yī)藥工業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展?；瘜W(xué)藥是所有藥品中數(shù)量、種類最多的類別，也是居民日常生活中使用最廣泛的類別，化學(xué)藥制造行業(yè)是醫(yī)藥制造行業(yè)重要

13、的子行業(yè)。沙利文報告顯示，2016年我國化學(xué)藥市場規(guī)模7,226億元，到2030年銷售規(guī)模有望增長至12,435億元，復(fù)合年增長率為3.95%，保持較快發(fā)展。從技術(shù)上看，國內(nèi)化學(xué)藥品制劑行業(yè)中，仿制藥和改劑型藥品高達(dá)九成，自主研發(fā)的藥品種類和數(shù)量嚴(yán)重不足。目前，我國化學(xué)藥品制劑行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入快速分化、結(jié)構(gòu)升級、淘汰落后產(chǎn)能的階段，具有醫(yī)藥自主創(chuàng)新能力以及擁有知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的企業(yè)會在未來化學(xué)制劑競爭市場上處于優(yōu)勢地位。中成藥是以我國傳統(tǒng)中草藥為原料，經(jīng)過加工制成的各種不同劑型的中藥制劑的總稱，包括丸、散、片、顆粒等各種劑型，它是我國經(jīng)過歷代醫(yī)藥學(xué)家實踐創(chuàng)造的成果。受益于良好的政策環(huán)境，同時隨著居民消

14、費水平的提高，和健康養(yǎng)生意識的不斷加強，中成藥行業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴大，行業(yè)總體呈現(xiàn)持續(xù)向好態(tài)勢。沙利文報告顯示，2016年我國中藥市場規(guī)模4,232億元，到2030年銷售規(guī)模有望增長至6,481億元，復(fù)合年增長率為3.09%。相較于化學(xué)藥，生物藥的發(fā)展較晚，直到近20世紀(jì)40年代才進(jìn)入大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化階段。雖然起步晚，但生物藥行業(yè)已經(jīng)成為全球醫(yī)藥行業(yè)中最容易出現(xiàn)年收入10億美元以上重磅產(chǎn)品的細(xì)分領(lǐng)域。根據(jù)各藥企年報統(tǒng)計，2020年全球最暢銷的10個藥物中，有6個藥物是生物藥，4個為化學(xué)藥，其中修美樂銷售額連續(xù)9年位居全球暢銷藥物榜首。根據(jù)沙利文報告，2014年全球生物藥市場規(guī)模達(dá)1,944億美元，并于2

15、020年達(dá)到2,979億美元。研發(fā)技術(shù)不斷突破是生物藥行業(yè)市場的主要增長動力。中國的生物藥行業(yè)發(fā)展滯后于全球市場，因而相對具有更加廣闊的增長空間。中國生物藥市場在過去的幾年中以數(shù)倍于全球生物藥市場的增長率快速增長。根據(jù)沙利文報告，受到技術(shù)創(chuàng)新、居民保健意識增強、生物藥療效卓越等因素驅(qū)動，未來中國生物藥市場規(guī)模將快速增長，市場規(guī)模將于2030年達(dá)到1.29萬億元。公開數(shù)據(jù)顯示，2020年全球前十大暢銷藥物中，生物藥占據(jù)六席，銷售金額占前十位藥物銷售總額的63.65%。而由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異，中國醫(yī)藥市場的暢銷藥與全球市場存在較大差異。2020年中國最暢銷的10個藥物中，只有3個是生物藥，銷售占比僅

16、為32.81%，其余7個均為化學(xué)藥。未來全球醫(yī)藥市場將繼續(xù)保持以生物藥為主導(dǎo)，同時中國的暢銷藥結(jié)構(gòu)有望向全球方向發(fā)展，更多的生物藥將具有成為銷售額領(lǐng)先的重磅產(chǎn)品潛力。生物藥包括抗體藥物、融合蛋白、疫苗、血制品、細(xì)胞與基因治療以及其他生物療法等。其中抗體藥物由于靶向性強、療效好、副作用小，被廣泛運用于自身免疫性疾病、腫瘤等多個治療領(lǐng)域。傳統(tǒng)的抗體治療以單抗藥物為主，根據(jù)沙利文報告，截至2020年末，F(xiàn)DA共批準(zhǔn)93種單抗藥物上市，適應(yīng)癥多為抗腫瘤。自2013年以來，單克隆抗體一直是全球生物藥市場規(guī)模最大的類別。2018年，全球單抗細(xì)分市場占全球生物藥市場的55.3%，2014-2018年復(fù)合增長

17、率為13.2%。沙利文報告表明，隨著全球醫(yī)療需求的不斷增長、新型單克隆抗體的上市與滲透率的提高，全球單抗市場在2023年將繼續(xù)增長至2,356億美元，2018年至2023年的年復(fù)合增長率為10.2%；到2030年將增長為3,280億美元，年復(fù)合增長率為4.8%。與全球市場不同的是，2018年中國單抗市場僅占總生物藥市場的6.1%，單克隆抗體藥物在中國的種類較少、覆蓋率較低。沙利文報告顯示，預(yù)計到2023年，該市場將增長到1,565億元人民幣，2018年到2023年的年復(fù)合增長率為57.9%。到2030年，中國單克隆抗體市場規(guī)模將增長到3,678億元，2023年到2030年的年復(fù)合增長率為13.

18、0%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xx。（三）項目選址本期項目選址位于xx，占地面積約21.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資9022.60萬元，其

19、中：建設(shè)投資7291.25萬元，占項目總投資的80.81%；建設(shè)期利息94.82萬元，占項目總投資的1.05%；流動資金1636.53萬元，占項目總投資的18.14%。（六）資金籌措項目總投資9022.60萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計劃自籌資金（資本金）5152.21萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額3870.39萬元。（七）經(jīng)濟評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：20400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：17167.02萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2360.57萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.83%。5、全部投資回收期（Pt）

20、：5.73年（含建設(shè)期12個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：8968.50萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積14000.00約21.00畝1.1總建筑面積22974.49容積率1.641.2基底面積8120.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝335.562總投資萬元9022.602.1建設(shè)投資萬元7291.252.1.1工程費用萬元6312.102.1.2工程建設(shè)其他費用萬元739.862.1.3預(yù)備費萬元239.292.2建設(shè)期利息萬元94.822.3流動資金萬元1636.533資金籌措萬元9022.603.1自籌資金萬元5

21、152.213.2銀行貸款萬元3870.394營業(yè)收入萬元20400.00正常運營年份5總成本費用萬元17167.026利潤總額萬元3147.437凈利潤萬元2360.578所得稅萬元786.869增值稅萬元712.9110稅金及附加萬元85.5511納稅總額萬元1585.3212工業(yè)增加值萬元5330.9813盈虧平衡點萬元8968.50產(chǎn)值14回收期年5.73含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率19.83%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2629.52所得稅后績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。

22、選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān)，因此，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準(zhǔn)確的，必將對整個績效評價的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評價，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。

23、績效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評價指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，

24、更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團(tuán)隊或部門的整體工作目標(biāo)。不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況

25、；客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價

26、主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工

27、作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力，也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主

28、管人員在評價時，有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補充，這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一

29、個團(tuán)隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評

30、為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充，而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價。事實上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因為下級要經(jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下

31、屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價時實施報復(fù)，這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也

32、很難對“事”進(jìn)行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前，先由員工就自己

33、的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況

34、的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達(dá)到引導(dǎo)評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和

35、員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價時與組織所進(jìn)行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價時，要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價

36、結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級

37、或主管人員為主體的評價，其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進(jìn)行全方位的評價。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗認(rèn)識和主觀判斷，對相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序

38、要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進(jìn)行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等

39、）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進(jìn)行績效評價，首先要設(shè)計出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設(shè)計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然

40、后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應(yīng)等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設(shè)計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，

41、具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴(yán)重影響評價結(jié)果的客觀公正性。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進(jìn)行評價的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評價方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評價，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設(shè)置量表來實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，評價結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，

42、并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較?？冃гu價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標(biāo)的這四個構(gòu)成要素來設(shè)計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級標(biāo)志，對每一個等級標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找

43、出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上

44、，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為

45、上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要素或指標(biāo)（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對工

46、作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進(jìn)行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能

47、。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進(jìn)行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當(dāng)組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的

48、工作任務(wù)日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導(dǎo)向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手段?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于，所有評價指標(biāo)的各級標(biāo)度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標(biāo)的一定順序排列。（二）所描述的水平，

49、并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評價者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其他評價方法相比適應(yīng)度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評價指標(biāo)的各級標(biāo)度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評價。同時，混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評分方式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對

50、象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進(jìn)行不斷發(fā)展和演變的基礎(chǔ)上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評價者有時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀

51、察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設(shè)計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評價標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個評價標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對評價標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標(biāo)準(zhǔn)的每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指

52、標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，保證評價指標(biāo)相互獨立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評價指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使

53、評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計出相應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導(dǎo)致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降。目標(biāo)管理的過程從程序上看，目標(biāo)管理的過程一般可分為三個階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評價與獎懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段

54、目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對其進(jìn)行層層分解并予以實施。對目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個部門、每個小組以及每個員工工作目標(biāo)的過程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個方向一致的目標(biāo)體系。在此過程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅持的原則。目標(biāo)評價與獎懲階段是在目標(biāo)實施過程結(jié)束后，評價主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績效水平，并以此

55、為依據(jù)對組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P的過程。在這個階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評價、反饋總結(jié)和獎懲三項任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評價通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評價，然后提交直接主管評價，而對執(zhí)行者和直接主管無法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評價仲裁人員來協(xié)助完成。在這個過程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評為主，直接主管的評價次之，仲裁人員考評為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對自己在目標(biāo)管理過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見，然后就下一個目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己

56、的優(yōu)點和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎懲主要是根據(jù)績效評價結(jié)果來進(jìn)行，包括對員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績效考核樣表。目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也

57、有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚長避短，才能收到實效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實施目標(biāo)管理可以增強員工之間

58、、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因為當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來一定時期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實現(xiàn)時組織還有相應(yīng)的報酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控

59、制。目標(biāo)管理的實施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價主要采用主觀的評價方法，多是按照員工的個性或其工作習(xí)慣來評價員工。在這種評價方式下，員工的個人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實際完成情況與目標(biāo)計劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價的客

60、觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際上人是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過