信息系統(tǒng)項目管理基礎(chǔ)知識

1、1、項目十系人：每個項目的關(guān)鍵干系人除客戶和用戶外，還包括如下一些人。（1）項目經(jīng)理：負(fù)責(zé)管理項目的人。（2）執(zhí)行組織：指其員工最直接參與項目工作的單位。（3）項目團(tuán)隊成員：執(zhí)行項目工作的群體。（4）項目發(fā)起人：（5）職能經(jīng)理：（6）影響者（7）項目管理辦公室（Project Management Office， PMO）2、PMO的一些關(guān)鍵特征：（1）在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調(diào)資源。（2）明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)。（3）負(fù)責(zé)制訂項目方針、流程、模板和其他共享資料。（4）為所有項目進(jìn)行集中的配置管理。（5）對所有項目的集中的共同風(fēng)險和獨特風(fēng)險存儲庫加以管理。（6）項目工

2、具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心。（7）項目之間的溝通管理協(xié)調(diào)中心。（8）對項目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺。（9）通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間基線和預(yù)算進(jìn)行集中盟控。（10）在項且經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或標(biāo)準(zhǔn)化組織之間協(xié)調(diào)整體項目 的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。3、項目建議書項目建議書（又稱立項申請）是項目建設(shè)單位向上級主管部門提交項目申請時所 必須的文件，項目建議書應(yīng)該包括的核心內(nèi)容如下。（1）項目的必要性。（2）項目的市場預(yù)測。（3）產(chǎn)品方案或服務(wù)的市場預(yù)測。（4）項目建設(shè)必需的條件。對于技術(shù)類項目的立項申請書，應(yīng)包括如下內(nèi)容。（1）項目名稱。（2）項目建設(shè)的必要性和依據(jù)。（3）項目目

3、的、作用及意義。（4）項目的國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展概況、水平和發(fā)展趨勢。（5）研究開發(fā)領(lǐng)域，主要關(guān)鍵技術(shù)，研究（開發(fā)）內(nèi)容，技術(shù)方案（關(guān)鍵技術(shù) 的研究方法和采取的技術(shù)路線、工藝流程）和試驗地點、規(guī)模、進(jìn)度安排。（6）項目的研究開發(fā)情況，現(xiàn)有工作基礎(chǔ)和設(shè)備條件。（7）項目負(fù)責(zé)人、項目主要技術(shù)人員。（8）項目起止時間，最終達(dá)到的目標(biāo)，前景及預(yù)期考核的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。（9）項目經(jīng)費預(yù)算、用途和用款計劃。（10）其他。4、詳細(xì)可行性研究的內(nèi)容概述。需求確定。現(xiàn)有資源、設(shè)施情況分析。設(shè)計（初步）技術(shù)方法。項目實施進(jìn)度計剞建設(shè)。投資估算和資金籌措計劃。項目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計劃。經(jīng)濟(jì)和社會效益分析（效果評價）

4、。合作，協(xié)作方式。5、項目論證的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面（1）確定項目是否實施的依據(jù)。（2）籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)。（3）編制計劃、設(shè)計、采購、施工以及機(jī)構(gòu)設(shè)置、資源配置的依據(jù)。（4）項目論證是防范風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。6、項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項目是否進(jìn)入下一階段的文檔，項目章程應(yīng)當(dāng)包括以下直接列入的內(nèi)容或援引自其他文件的內(nèi)容。（1）基于項目干系人的需求和期望提出的要求。（2）項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求或產(chǎn)品需求。（3）項目的目的或項目立項的理由。（4）委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別。（5）概要的里程碑進(jìn)度計劃。（6）項目十系人的影響。（7）職能組織及

5、其參與。（8）組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)。（9）組織的、環(huán)境的和外部的約束。（10）論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率。（11）概要預(yù)算。7、項目范圍說明書（初步）也稱初步的項目范圍說陰書，內(nèi)容包括：（1）項目和范圍的目標(biāo)。（2）產(chǎn)品或服務(wù)的需求和特性。（3）項目的需求和可交付物。（4）產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。（5）項目的邊界。（6）項目約束條件。（7）項目假設(shè)。（8）最初的項目組織。（9）最初定義的風(fēng)險。（10）進(jìn)度里程碑。（11）對項目工作的初步分解。（12）初步的量級成本估算。（13）項目配置管理的需求。（14）審批要求。8、項目管理計劃記述了如下內(nèi)容：（1）項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商

6、業(yè)目的等。（2）項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項 目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團(tuán)隊）和項目實施小組人員。（3）項目的總體技術(shù)解決方案。（4）對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述。（5）選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段。（6）項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)。（7）進(jìn)度計劃。（8）項目預(yù)算。（9）變更流程和變更控制委員會。（10）溝通管理計劃。（11）對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進(jìn)度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且 還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：（1）范圍管理計劃。（2）質(zhì)量管理計

7、劃。（3）過程改進(jìn)計劃。（4）人力資源管理計劃。（5）溝通管理計劃。（6）風(fēng)險管理計劃。（7）采購管理計劃。9、編制項目計劃所遵循的基本原則有：全局性原則、全過程原則、人員與資源 的統(tǒng)一組織與管理原則、技術(shù)工作與管理工作協(xié)調(diào)的原則。除此之外，更具體的 編制項目計劃所遵循的原則如下。（1）目標(biāo)的統(tǒng)一管理（2）方案的統(tǒng)一管理（3）過程的統(tǒng)一管理（4）技術(shù)工作與管理工作的統(tǒng)一協(xié)調(diào)（5）計劃的統(tǒng)一管理（6）人員資源的統(tǒng)一管理（7）各干系人的參與（8）逐步精確10、項目計劃的編制過程是一個漸進(jìn)明細(xì)、逐步細(xì)化的過程。一般地，編制項目 計劃的大致過程如下。（1）明確目標(biāo)：編制項目計劃的前提是明確項目目標(biāo)和階

8、段目標(biāo)。（2）成立初步的項目團(tuán)隊：成員隨著項目的進(jìn)展可以在不同時間加入項目團(tuán)隊， 也可以隨著分配的工作完成而退出項目團(tuán)隊。但最好都能在項目啟動時參加項目 啟動會議，了解總體目標(biāo)、計劃，特別是自己的目標(biāo)職責(zé)，加入時間等等。（3）工作準(zhǔn)備與信息收集：項目經(jīng)理組織前期加入的項目團(tuán)隊成員準(zhǔn)備項目工 作所需要的規(guī)范、工具、環(huán)境，如開發(fā)工具、源代碼管理工具、配置環(huán)境、數(shù)據(jù) 庫環(huán)境等，并在規(guī)定的時間內(nèi)盡可能全面地收集項目信息。（4）依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板，編寫初步的概要的項目計劃。（5）編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度、預(yù)算等分計劃。（6）把上述分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化。（7）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組

9、織編寫項目計劃。項目計劃應(yīng)包括計劃主體和以附件形式 存在的其他相關(guān)分計劃，如范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量等分計劃。（8）評審與批準(zhǔn)項目計劃。（9）獲得批準(zhǔn)后的項目計劃就成為了項目的基準(zhǔn)計劃。11、工作績效信息包括，但不限于下述內(nèi)容：計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度。哪些可交付物已經(jīng)完成，哪些還沒有完成。進(jìn)度表中的哪些括動已經(jīng)開始，哪些已經(jīng)結(jié)束。對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)符合到何種程度。預(yù)算的執(zhí)行情況?；顒拥耐旯す烙?。活動的實際完成百分比。已被記錄并已送入經(jīng)驗知識庫的經(jīng)驗教訓(xùn)。12、項目收尾過程包括對于管理項目或者項目階段收尾的所有必要活動。項目 收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行動和活動。（1）確認(rèn)項

10、目或者階段已滿足所有贊助者、客戶，以及其他項目干系人需求的 行動和活動。（2）確認(rèn)已滿足項目階段或者整個項目的完成標(biāo)準(zhǔn)，或者確認(rèn)項目階段或者整 個項目的退出標(biāo)準(zhǔn)的行動和活動。（3）當(dāng)需要時，把項目產(chǎn)品或者服務(wù)轉(zhuǎn)移到下一個階段，或者移交到生產(chǎn)和/ 或運(yùn)作的行動和活動。（4）活動需要收集項目或者項目階段記錄、檢查項目成功或者失敗、收集教訓(xùn)、 歸檔項目信息，以方便組織未來的項目管理。合同收尾辦法涉及結(jié)算和關(guān)閉項目所建立的任何合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義 了為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。這一辦法包括產(chǎn)品驗證 和合同管理的收尾（更新反映最終結(jié)果的合同記錄并把將來會用到的信息存檔） 合同

11、在早期中止是合同收尾可能涉及的一種特殊情況，這種情況一般由合同 相應(yīng)條款規(guī)定。13、詳細(xì)的范圍說明書包括的直接內(nèi)容或引用內(nèi)容如下：項目的目標(biāo)。項目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。項目成果性目標(biāo)指通過 項目開發(fā)出的滿足客戶要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。項目約束性目標(biāo)是指完成項目 成果性目標(biāo)需要的時間、成本以及要求滿足的質(zhì)量。產(chǎn)品范圍描述。這一節(jié)描述了項目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。這種 描述會隨著項目的開展，其產(chǎn)品特征會逐漸細(xì)化。項目的可交付物?？山桓段锇椖康漠a(chǎn)品、成果或服務(wù)，以及附屬產(chǎn)出物例 如項目管理報告和文檔。根據(jù)需要，可交付物可以被描述得比較概要，也可以很 詳細(xì)。項目邊界。邊界嚴(yán)格定

12、義了哪些事項屬于項目，也應(yīng)明確地說明什么事項不屬 于項目的范圍。產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)明確界定了驗收可交付物的過程和原則。項目的約束條件。描述和列出具體的與項目范圍相關(guān)的約束條件，約束條件對 項目團(tuán)隊的選擇會造成限制。例如，客戶或組織發(fā)布的預(yù)算或任何強(qiáng)加的日期(進(jìn) 度里程碑)都應(yīng)被包括在內(nèi)。當(dāng)一個項目按合同執(zhí)行時，合同條款通帶是約束條 件。約束信息應(yīng)該列入項目范圍說明書或單獨的文檔。項目的假定。描述并且列出了特定的與項目范圍相關(guān)的假設(shè)，以及當(dāng)這些假設(shè) 不成立時對項目潛在的影響。作為計劃過程的一部分，項目團(tuán)隊經(jīng)常識別、記錄 和確認(rèn)假設(shè)。假設(shè)信息應(yīng)該列入項目范圍說明書或單獨的文檔。14、把整個項目的

13、工作分解為工作包，一般包括下列活動。識別和分析項目可交付物和與其相關(guān)的工作。構(gòu)造和組織WBS。把高層的WBS工作分解為低層次的、詳細(xì)的工作單元。為WBS的工作單元分配代碼。確認(rèn)工作分解的程度是必要和充分的。15、在進(jìn)行項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：識別和確認(rèn)項目的階段和主要可交付物。首先識別出項目生命期的各個階 段，然后把每階段的交付物明確和確認(rèn)出來。分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠詳細(xì)。一般來講至少分解到可以 合理的對其進(jìn)行成本和歷時的估算為止。確認(rèn)項目主要交付成果的組成要素。交付成果的組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、 可檢驗的結(jié)果來描述，以便據(jù)此進(jìn)行績效評估。核實分解的正確性。核

14、對分解是否正確，可以通過回答下列問題來確定：最底層要素對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改 組成要素(例如添加、刪除或重新定義)。每個組成要素的定義是否清晰完整？如果不完整，則需要修改或擴(kuò)展描述。每個組成要素是否都能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M(jìn)度和預(yù)算？是否能夠分配到接受職責(zé) 并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元(例如部門、項目隊伍或個人)？如果 不能，需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。16、分解工作結(jié)構(gòu)應(yīng)把握如下原則：在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免變叉從屬。相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)。工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者

15、和不同工作內(nèi)容。便于項目管理進(jìn)行計劃和控制的管理需要。（6）最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。（7）應(yīng)包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），包括分包出去 的工作。（8）WBS的最低層次的工作單元是工作包。一個項目的WBS是否分解到工作 包，17、造成項目范圍變更的主要原因如下：項目外部環(huán)境發(fā)生變化，例如，政府政策的問題。項目范圍的計劃編制不周密詳細(xì)，有一定的錯誤或遺漏。市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案。項目實施組織本身發(fā)生變化?？蛻魧椖?、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化。18、項目管理者在進(jìn)行范圍變更控制時，更關(guān)心的問題如下：確定范圍變更是否已

16、經(jīng)發(fā)生。對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。19、工作分解結(jié)構(gòu)具有4個主要用途：（1）工作分解結(jié)構(gòu)是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細(xì)說明為完成項目所巋須完成的各 項工作的計劃工具。（2）工作分解結(jié)構(gòu)是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結(jié)構(gòu)設(shè)計工 具。（3）工作分解結(jié)構(gòu)是一個幫助項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊確定和有效地管理項目（特 別在項目發(fā)生變更時）所涉及的工作的基本依據(jù)。（4）工作分解結(jié)構(gòu)定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成 情況，作為項目狀況的報告工具。20、進(jìn)度控制是監(jiān)控項目的狀態(tài)以便采取相應(yīng)措施以及管理進(jìn)度變更的過程。進(jìn)

17、 度控制關(guān)注如下內(nèi)容：（1）確定項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)。（2）對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展。（3）確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更。（4）當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更。進(jìn)度控制是整體變更控制過程的一個組成 部分。21、通?？捎靡韵乱恍┓椒s短活動的工期（1）投入更多的資源以加速活動進(jìn)程。（2）指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作。（3）減小活動范圍或降低活動要求。（4）通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。22、編制項目成本估算需要進(jìn)行以下三個主要步驟（1）識別并分析成本的構(gòu)成科目。（2）根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小。（3）分析成本估算結(jié)果，找出各種可以

18、相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的 比例關(guān)系。23、編制項目成本預(yù)算應(yīng)遵循的原則（1）項目成本預(yù)算要以項目需求為基礎(chǔ)。（2）項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目 標(biāo)。（3）項目成本預(yù)算要切實可行。（4）項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性。24、制定項目成本預(yù)算所經(jīng)過的步驟（1）將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包。（2）將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。（3）確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃。25、項目成本控制包括如下內(nèi)容：對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更；保證潛在的成本超支不

19、超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金；監(jiān)督成本執(zhí)行（績效），找出與成本基準(zhǔn)的偏差；準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差；防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告中就審定的變更，通知項目干系人；采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。26、整個項目質(zhì)量管理過程可以分解為以下4個環(huán)節(jié)：（1）確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。（2）對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控。要在項目執(zhí)行過程中采取有效措施來監(jiān)控項目的實際運(yùn)行。在項目實施過程中， 根據(jù)要求收集項目實施過程中的相關(guān)信息，觀察、分析項目實施進(jìn)程中的實際情 況以便監(jiān)控。為了達(dá)到有效監(jiān)控項目的目的，可以利用的監(jiān)控措施與溝通渠道包 括：（3）將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照。（4

20、）糾偏糾錯。27、項目管理過程的質(zhì)量保證活動的基本內(nèi)容如下：（1）制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（2）制定質(zhì)量控制流程。（3）提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)。（4）建立質(zhì)量保證體系。28、項目質(zhì)量控制過程的基本步驟（1）選擇控制對象。項目進(jìn)展的不同時期、不同階段，質(zhì)量控制的對象和重點 也不相同，需要在項目實施過程中加以識別和選擇。質(zhì)量控制的對象，可以是某 個因素、某個環(huán)節(jié)、某項工作或工序，以及項目的某個里程碑或某項階段成果等 一切與項目質(zhì)量有關(guān)的要素（2）為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。制定實施計劃，確定保證措施。按計劃執(zhí)行。對項目實施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測、檢查，并將監(jiān)測的結(jié)果與計劃或標(biāo)準(zhǔn)相比 較。發(fā)現(xiàn)并分析偏差。根據(jù)偏

21、差采取相應(yīng)對策：如果監(jiān)測的實際情況與標(biāo)準(zhǔn)或計劃相比有明顯差 異，則應(yīng)米取相應(yīng)的對策。29、人力資源計劃應(yīng)該包括但不限于如下內(nèi)容：角色和職責(zé)的分配。項目的組織結(jié)構(gòu)圖。人員配備管理計劃。30、人員配備管理計劃中的信息隨著項目應(yīng)用領(lǐng)域和規(guī)模的不同而不同，但是 應(yīng)該包括如下基本內(nèi)容：組建項目團(tuán)隊：在計劃招聘所需的項目成員時，項目管理團(tuán)隊必須回答很多問 題。如所需的人員來自組織內(nèi)部還是外部.是否有足夠多的人員擁有所需的能 力或者是仍需培訓(xùn)2項目成員需要在固定地點工作或是遠(yuǎn)程分散辦公？項目所 需不同層次的專業(yè)技能成本如何.組織的人力資源部門能夠提供給項目管理團(tuán)隊什么樣的支持？時間表：人員配備管理計劃說明了

22、項目團(tuán)隊成員(個人的或者集體)的時間安 排，以及相關(guān)的招募活動何時開始。說明人力資源時間表的一種工具是人力資源 柱狀圖。人力資源釋放安排：事先確定項目團(tuán)隊成員遣散的時間和方法，對項目和組員 都是有好處的。當(dāng)已經(jīng)完成任務(wù)的人員在適當(dāng)?shù)臅r候離開項目時，我們就不用再 繼續(xù)為其付人工費，從而降低項目的成本。提前將這些人員平穩(wěn)地轉(zhuǎn)移到新項目 上也可以提高士氣。培訓(xùn)需求：如果計劃分配到項目中的人員不具備必需的技能，就必須制訂出一 個培訓(xùn)計劃。這個計劃也可以包含如何協(xié)助團(tuán)隊成員獲得對項目有益的證書，從 而促進(jìn)項目的執(zhí)行。培訓(xùn)計劃是項目計劃的一個分計劃。表彰和獎勵：明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)和完善的獎懲系統(tǒng)將有助于推廣和

23、加強(qiáng)那些期望 的行為。要想有效，表彰和獎勵必須基于個人負(fù)責(zé)的活動和績效。例如某人可以 為達(dá)到成本目標(biāo)而受到獎勵，但同時他應(yīng)該對費用的支出決策有一定程度的控制 權(quán)。在編制人力資源計劃時，制訂表彰及獎勵計劃作為它的一部分。表彰和獎勵 的實施是團(tuán)隊建設(shè)過程的一部分，最后要確保兌現(xiàn)獎賞。遵守的規(guī)定：人員配備管理計劃包括一些策略，以確保遵從相關(guān)的政府法律如 勞動法、規(guī)章、制度、勞動合同或其他的與人力資源相關(guān)的法律法規(guī)和政策。安全性：針對安全隱患，為確保項目團(tuán)隊成員的安全而制訂的政策和規(guī)定，應(yīng) 該列入人員管理計劃和風(fēng)險清單內(nèi)。31、項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)包括但不限于如下目標(biāo)：提高項目團(tuán)隊成員的個人技能，以提高

24、他們完成項目活動的能力，與此同 時降低成本、縮短工期、改進(jìn)質(zhì)量并提高績效。提高項目團(tuán)隊成員之間的信任感和凝聚力，以提高士氣，降低沖突，促進(jìn) 團(tuán)隊合作創(chuàng)建動態(tài)的、團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊文化，以促進(jìn)個人與團(tuán)隊的生產(chǎn)率、團(tuán)隊精 神和團(tuán)隊協(xié)作，鼓勵團(tuán)隊成員之間交叉培訓(xùn)和切磋以共享經(jīng)驗和知識。32、成功的團(tuán)隊具有如下的共同特點。團(tuán)隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻(xiàn)。團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效。項目經(jīng)理對團(tuán)隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開，賞罰 分明。共同制訂并遵守的組織紀(jì)律協(xié)同工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)

25、和學(xué)習(xí)。工作，也就是一個成員工作需要依賴于另一個成員的結(jié)果，善于總結(jié)和 學(xué)習(xí)。33、溝通管理計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：項目十系人溝通要求。對要發(fā)布信息的描述，包括格式、內(nèi)容和詳盡程度。信息接收的個人或組織。傳達(dá)信息所需的技術(shù)或方法，如備忘錄、電子郵件和/或新聞發(fā)布等。溝通頻率，如每周溝通等。(6上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈(名 稱)。隨項目的進(jìn)展對溝通管理計劃更新與細(xì)化的方法。通用詞語表。34、績效報告需要包括以下內(nèi)容：項目的進(jìn)展和調(diào)整情況。項目的完成情況。項目總投入、資金到位情況。項目資金實際支出情況。項目主要效益情況。財務(wù)制度執(zhí)行情況。項目團(tuán)隊各職能團(tuán)隊的績效

26、。項目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn)措施。預(yù)測一一隨著項目的進(jìn)展，根據(jù)獲得的工作績效信息對以前的預(yù)測進(jìn)行更 新并重新簽發(fā)。變更請求對項目績效進(jìn)行分析后，通常需要對項目的某些方面進(jìn)行變 更。這些變更請求應(yīng)按整體變更控制過程所描述的辦法進(jìn)行處理。其他需要說明的問題。35、無效合同通常需具備下列任一情形。一方以欺詐、脅遺的手段訂立合同。惡意串通，損害國家、集體或者第三人利益。（3）以合法形式掩蓋非法目的。（4）損害社會公共利益。（5）違反法律、行政法規(guī)的強(qiáng)制性規(guī)定。36、合同法規(guī)定了 4種違約責(zé)任的承擔(dān)方式：（1）繼續(xù)履行。（2）采取補(bǔ)救措施（如質(zhì)量不符合約定的，可以要求修理、更換、重作、退貨、 減少價款或

27、報酬等）。（3）賠償損失。（4）支付約定違約金或定金。37、“公平合理”是合同變更的處理原則，變更合同價款按下列方法進(jìn)行：（1）首先確定合同變更量清單，然后確定變更價款。（2）合同中已有適用于項目變更的價格，按合同已有的價格變更合同價款。（3）合同中只有類似于項目變更的價格，可以參照類似價格變更合同價款。（4）合同中沒有適用或類似項目變更的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格， 經(jīng)監(jiān)理工程師和業(yè)主確認(rèn)后執(zhí)行。38、索賠必須以合同為依據(jù)。根據(jù)我國有關(guān)規(guī)定，索賠應(yīng)依據(jù)下面內(nèi)容：（1）國家有關(guān)的法律如合同法、法規(guī)和地方法規(guī)。（2）國家、部門和地方有關(guān)信息系統(tǒng)工程的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和文件。（3）本項目的實施合同

28、文件，包括招標(biāo)文件、合同文本及附件。（4）有關(guān)的憑證，包括來往文件、簽證及更改通知，會議紀(jì)要，進(jìn)度表，產(chǎn)品 采購等。（5）其他相關(guān)文件，包括市場行情記錄、各種會計核算資料等。39、采購管理計劃內(nèi)容包括如下方面：采用的合同類型。是否采用獨立估算作為評估標(biāo)準(zhǔn)，由誰來準(zhǔn)備獨立估算？何時進(jìn)行獨立估算。如果項目的執(zhí)行組織設(shè)有采購、合同或者發(fā)包部門，項目管理團(tuán)隊本身能采取 哪些行動？標(biāo)準(zhǔn)的采購文件（如果需要的話）。管理多個供應(yīng)商。協(xié)調(diào)采購與項目的其他方面，例如確定進(jìn)度與績效報告。能對計劃的采購造成影響的任何約束和假定。處理從賣方購買產(chǎn)品所需的提前訂貨期，并與他們一起協(xié)調(diào)項目進(jìn)度制訂過 程。進(jìn)行“自制，外購

29、”決策，并與活動資源估算過程、制訂進(jìn)度計劃過程聯(lián)系起 來。確定每個合同中規(guī)定的可交付成果的日期安排，并與進(jìn)度制訂過程、進(jìn)度控制 過程相協(xié)調(diào)。（11）確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風(fēng)險。（12）為賣方提供指導(dǎo)，以幫助其制訂與維護(hù)工作分解結(jié)構(gòu)。（13）確定用于采購或合同工作說明書的形式和格式。（14）確定通過資格預(yù)審的賣方。管理合同和評估賣方的衡量指標(biāo)。40、工作說明書的格式之一如下：前言。對項目背景等信息作簡單描述。項目工作范圍。詳細(xì)描述項目的服務(wù)范圍，包括業(yè)務(wù)領(lǐng)域、流程覆蓋、系 繞范圍及其他等。項目工作方法。項目擬使用的主要方法。假定。項目進(jìn)行的假定條件，具體內(nèi)容需雙方達(dá)成。工作期限

30、和工作量估計。項目的時間跨度和服務(wù)期限，項目，需評估服務(wù) 工作人天，并估算項目預(yù)算。雙方角色和責(zé)任。分為供應(yīng)商的職責(zé)和發(fā)包商的職責(zé)，對于按人天計算費 用的并對關(guān)鍵角色的工作職責(zé)進(jìn)行描述。交付件。列出項目的主要交付物的資料，并對交付件的內(nèi)容與質(zhì)量要求進(jìn) 行描述。完成以及驗收標(biāo)準(zhǔn)。列出項目的完成標(biāo)準(zhǔn)和階段完成標(biāo)準(zhǔn)，完成標(biāo)準(zhǔn)作為 項目驗收的依據(jù)內(nèi)容。服務(wù)人員。列出供應(yīng)商的人員名單及顧問資格信息。描述在什么情況下可 進(jìn)行供應(yīng)商人員的變更。聘用條款。對聘用供應(yīng)商人員的級別要求、經(jīng)驗要求及其他相關(guān)條款。收費和付款方式。項目的付款方式、費用范圍和涉稅條款等。(12 )變更管理。項目變更的管理過程、相關(guān)規(guī)定與

31、約束條件等。承諾。雙方承諾均已閱讀，理解并同意遵循上述協(xié)議書及其條款的約束。 而且雙方同意，所提到的服務(wù)條款及其附件(包括工作說明書、變更授權(quán)以及雙 方協(xié)議中的任何獨立完整的陳述)，取代所有的建議書或其他在此之前的書面或 口頭協(xié)議等。保密。遵守保密協(xié)議(保密條款另行簽署)。41、配置管理活動和講程主要包括制定配置管理計劃、配置識別與建立基線、建 立配置管理系統(tǒng)、變更控制、版本管理、配置狀態(tài)報告和配置審計。(變更控制、 版本管理誰前誰后無所謂，配置狀態(tài)報告和配置審計誰前誰后也無所謂)配置識別是配置管理員的職能，包括如下內(nèi)容。識別需要受控的軟件配置項。給每個產(chǎn)品和它的組件及相關(guān)的文檔分配唯一的標(biāo)識

32、。定義每個配置項的重要特征以及識別其所有者。識別組件、數(shù)據(jù)及產(chǎn)品獲取點和準(zhǔn)則。建立和控制基線。維護(hù)文檔和組件的修訂與產(chǎn)品版本之間的關(guān)系。建立配置管理方案的基本步驟基本步驟如下。組建配置管理方案構(gòu)造小組。對目標(biāo)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了解、評估。配置管理工具及其提供商評估。制訂實施計劃。（5）定義配置管理流程。（6）試驗項目的實施。（7）全面實施。CCB負(fù)責(zé)組織對變更申請進(jìn)行評估并確定以下內(nèi)容。（1）變更的內(nèi)容是否合理。（2）變更的范圍是否正確、考慮周全。（3）受影響的配置項是否已被充分考慮，是否需要同時進(jìn)行變更。（4）工作量估計是否合理。（5）如有變更實箍方案，評估基線變更的實施方案是否合理。功能配置審計是進(jìn)

33、行審計以驗證以下幾個方面。（1）配置項的開發(fā)已圓滿完成。（2）配置項已達(dá)到規(guī)定的性能和功能特定特性。（3）配置項的運(yùn)行和支持文檔已完成并且是符合要求的。物理配置審計是進(jìn)行審計以驗證如下方面。（1）每個構(gòu)建的配置項符合相應(yīng)的技術(shù)文檔。（2）配置項與配置狀態(tài)報告中的信息相對應(yīng)。42、變更的常見原因如下：（1）產(chǎn)品范圍（成果）定義的過失或者疏忽。（2）項目范圍（工作）定義的過失或者疏忽。（3）增值變更。（4）應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃。（5）項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不_致帶來的被動調(diào)整。（6）外部事件。43、變更初審的目的如下：對變更提出方施加影響，確認(rèn)變更的必要性，確保變更是有價值的。格式校驗

34、，完整性較驗，確保評估所需信息準(zhǔn)備充分。在干系人間就提出供評估的變更信息達(dá)成共識。變更初審的常見方式為變更申請文檔的審核流轉(zhuǎn)。43、變更評估可以從以下幾個方面進(jìn)行：首要的評估依據(jù)，是項目基準(zhǔn)。還需結(jié)合變更的初衷來看，變更所要達(dá)到的目的是否已達(dá)成。評估變更方案中的技術(shù)論證、經(jīng)濟(jì)論證內(nèi)容與實施過程的差距并推進(jìn)解決。45、對進(jìn)度變更的控制（1）判斷項目進(jìn)度的當(dāng)前狀態(tài)。（2）對造成進(jìn)度變更的因素施加影響。（3）查明進(jìn)度是否已經(jīng)改變。（4）在實際變更出現(xiàn)時對其進(jìn)行管理。46、對成本變更的控制（1）對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響。（2）確保變更請求獲得同意。（3）當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更。（4）

35、保證潛在的費用超支不超過授權(quán)的項目階段資金和總體資金。（5）監(jiān)督費用績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差。（6）準(zhǔn)確記錄所有與成本基準(zhǔn)的偏差。（7）防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更被納入費用或資源使用報告中。（8）就審定的變更，通知利害關(guān)系者。（9）采取措施，將預(yù)期的費用超支控制在可接受的范圍內(nèi)。47、風(fēng)險管理計劃的基本內(nèi)容（1）方法論。確定實施項目風(fēng)險管理可使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。（2）角色與職責(zé)。確定風(fēng)險管理計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援與風(fēng)險管理團(tuán)隊 的成員組成。為這些角色分配人員并澄清其職責(zé)。（3）預(yù)算。分配資源，并估算風(fēng)險管理所需費用，將之納入項目成本基線。（4）計時法。確定在項目整個生命周

36、期中實施風(fēng)險管理過程的次數(shù)和頻率，并 確定應(yīng)納入項目進(jìn)度計劃的風(fēng)險管理活動。（5）風(fēng)險分類。（6）風(fēng)險概率和影響的定義。（7）概率和影響矩陣。根據(jù)風(fēng)險可能對實現(xiàn)項目目標(biāo)產(chǎn)生的潛在影響，進(jìn)行風(fēng) 險優(yōu)先排序。風(fēng)險優(yōu)先排序的典型方法是借用對照表或概率和影響矩陣形式。通 常由組織界定哪些風(fēng)險概率和影響組合是具有較高、中等或較低的重要性，據(jù)此 可確定相應(yīng)風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃。在風(fēng)險管理規(guī)劃過程可以進(jìn)行審查并根據(jù)具體項目進(jìn) 行調(diào)整。（8）修改的利害關(guān)系者承受度?？稍陲L(fēng)險管理規(guī)劃過程中對利害關(guān)系者的承受 水平進(jìn)行修訂，以適用于具體項目。（9）匯報格式。闡述風(fēng)險登記單的內(nèi)容和格式，以及所需的任何其他風(fēng)險報告。 界定如何對風(fēng)險管理過程的成果進(jìn)行記錄、分析和溝通。（10）跟蹤。說明如何圮錄風(fēng)險活動的各個方面，以便供當(dāng)前項目使用，或滿足 未來需求或滿足經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)過程的需要。說明是否對風(fēng)險管理過程進(jìn)行審計、 如何審計。48、對于系統(tǒng)集成項目，所涉及