平板探測(cè)器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告

1、泓域/平板探測(cè)器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告平板探測(cè)器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報(bào)告xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112369320 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112369320 h 3 HYPERLINK l _Toc112369321 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112369321 h 4 HYPERLINK l _Toc112369322 三、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc112369322 h 10 HYPERLINK l _Toc112369323 四、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _T

2、oc112369323 h 12 HYPERLINK l _Toc112369324 五、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112369324 h 15 HYPERLINK l _Toc112369325 六、 杠桿收購(gòu) PAGEREF _Toc112369325 h 16 HYPERLINK l _Toc112369326 七、 重組的效果 PAGEREF _Toc112369326 h 17 HYPERLINK l _Toc112369327 八、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112369327 h 19 HYPERLINK l _Toc112369328 九

3、、 合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc112369328 h 24 HYPERLINK l _Toc112369329 十、 有效的收購(gòu) PAGEREF _Toc112369329 h 25 HYPERLINK l _Toc112369330 十一、 阻礙并購(gòu)成功的因素 PAGEREF _Toc112369330 h 27 HYPERLINK l _Toc112369331 十二、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc112369331 h 37 HYPERLINK l _Toc112369332 十三、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc112369332 h 39 H

4、YPERLINK l _Toc112369333 十四、 價(jià)值鏈分析 PAGEREF _Toc112369333 h 41 HYPERLINK l _Toc112369334 十五、 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc112369334 h 49 HYPERLINK l _Toc112369335 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112369335 h 54 HYPERLINK l _Toc112369336 十七、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112369336 h 68 HYPERLINK l _Toc112369337 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF

5、_Toc112369337 h 68 HYPERLINK l _Toc112369338 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112369338 h 70 HYPERLINK l _Toc112369339 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112369339 h 72 HYPERLINK l _Toc112369340 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112369340 h 73公司基本情況（一）公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不

6、斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工

7、成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（二）核心人員介紹1、閆xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長(zhǎng)；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。2、陶xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事

8、長(zhǎng)、總經(jīng)理。3、侯xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、賀xx，中國(guó)國(guó)籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、莫xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx（集團(tuán)）有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人閆xx（三）項(xiàng)目建

9、設(shè)單位概況展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司將依法合規(guī)

10、作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)

11、量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。隨著數(shù)字化X線影

12、像系統(tǒng)及相關(guān)技術(shù)發(fā)展與改進(jìn)，平板探測(cè)器應(yīng)用領(lǐng)域不斷拓展，目前廣泛應(yīng)用于醫(yī)療和非醫(yī)療領(lǐng)域。2018年全球平板探測(cè)器市場(chǎng)規(guī)模19.7億美元，預(yù)計(jì)2027年增至40.1億美元。醫(yī)療領(lǐng)域（含寵物）是最主要應(yīng)用領(lǐng)域，2018年市場(chǎng)規(guī)模15億美元，預(yù)計(jì)2027年增至30億美元，占比維持在70%+。非醫(yī)療領(lǐng)域，2018年應(yīng)用于工業(yè)、安檢的市場(chǎng)規(guī)模分別為1.9、2.6億美元，預(yù)計(jì)2027年增至4.0、6.2億美元。（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約28.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)

13、目建筑面積30894.10，其中：主體工程20137.66，倉(cāng)儲(chǔ)工程4714.53，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3689.86，公共工程2352.05。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13479.03萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資10625.26萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的78.83%；建設(shè)期利息263.27萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.95%；流動(dòng)資金2590.50萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.22%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資10625.26萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用9360.33萬(wàn)元，工程

14、建設(shè)其他費(fèi)用974.05萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)290.88萬(wàn)元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資13479.03萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款5372.80萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：22800.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：18798.51萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：2924.40萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：6.66年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：15.24%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：2864.12萬(wàn)元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目

15、單位指標(biāo)備注1占地面積18667.00約28.00畝1.1總建筑面積30894.10容積率1.661.2基底面積10453.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝378.472總投資萬(wàn)元13479.032.1建設(shè)投資萬(wàn)元10625.262.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元9360.332.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元974.052.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元290.882.2建設(shè)期利息萬(wàn)元263.272.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2590.503資金籌措萬(wàn)元13479.033.1自籌資金萬(wàn)元8106.233.2銀行貸款萬(wàn)元5372.804營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元22800.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元18798.516利潤(rùn)總額萬(wàn)元

16、3899.207凈利潤(rùn)萬(wàn)元2924.408所得稅萬(wàn)元974.809增值稅萬(wàn)元852.4110稅金及附加萬(wàn)元102.2911納稅總額萬(wàn)元1929.5012工業(yè)增加值萬(wàn)元6776.3813盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元8814.63產(chǎn)值14回收期年6.66含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.24%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元2864.12所得稅后戰(zhàn)略變革的主要類型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來(lái)一直實(shí)行專業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一

17、書中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)

18、展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)、并購(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部不斷

19、創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機(jī)意識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)

20、略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移，它既包含著無(wú)限的機(jī)會(huì)，更蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在戰(zhàn)略變革的實(shí)踐過(guò)程中，管理者要正視變革的阻力，積極地采取各種有效的措施來(lái)消除這些阻力，以保證變革的順利實(shí)施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。（一）企業(yè)家認(rèn)知?jiǎng)傂栽趪?guó)外，70%的組織變革以失敗告終；85%的公司認(rèn)為，其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達(dá)不到要求；80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來(lái)最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上，企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認(rèn)知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)

21、為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時(shí)，他就會(huì)千方百計(jì)地克服變革的障礙，打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)，進(jìn)入變革階段。然而，正視由于企業(yè)家的權(quán)威性，往往其剛性的認(rèn)知和錯(cuò)誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個(gè)位置上，其思維就很容易被該職位的框架所限制，只會(huì)考慮自己的立場(chǎng)，而無(wú)法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是，如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封，不采納別人的觀點(diǎn)，就會(huì)以獨(dú)裁的方式來(lái)處理問(wèn)題，便逐漸形成了企業(yè)家認(rèn)知的剛性，導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實(shí)施。（二）對(duì)未來(lái)的不可預(yù)見性這是個(gè)爆炸性變動(dòng)的時(shí)代，而我們正站在爆炸的原點(diǎn)。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中，但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。“變革是

22、找死，不變革是等死”，這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)變革后果擔(dān)憂的真實(shí)寫照。大多數(shù)人都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)厭惡的心理，比如“營(yíng)銷近視癥”，即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益，即使擁有多余的閑散資源時(shí)，也不把這些資源用于新的市場(chǎng)拓展。正是“與其面對(duì)不可預(yù)見的未來(lái)，不如安于現(xiàn)狀”的心理，造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。（三）組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達(dá)成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，掌握社會(huì)環(huán)境的脈動(dòng)，不斷地變換思維模式，重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的流程及相關(guān)的活動(dòng)。而組織內(nèi)部的活動(dòng)一旦形成了，就很難改變。一個(gè)企業(yè)如果不做新的嘗試，就不會(huì)永續(xù)的經(jīng)營(yíng)。而由于受到組織長(zhǎng)期的運(yùn)作思維影響，對(duì)一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng)，在以后出現(xiàn)類似現(xiàn)象的情況下，組織會(huì)習(xí)慣性采

23、取相同的做法，誠(chéng)然，組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀，但對(duì)于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)，則會(huì)產(chǎn)生阻礙作用。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計(jì)不合理正如前文中所說(shuō)的那樣，戰(zhàn)略變革方式無(wú)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當(dāng)然，變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者，管理者對(duì)企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，應(yīng)當(dāng)保持清醒的認(rèn)識(shí)和敏銳的反應(yīng)。切記，不是為了變革而變革，而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)。（五）企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革，即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土，支撐著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中，在正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，人們可能忽視了它的存在而當(dāng)發(fā)生變革時(shí)，文化就會(huì)束縛人們的思

24、維，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，即使擁有再好的資源，也無(wú)濟(jì)于事。對(duì)于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織，進(jìn)行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開始。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了，還要更好”，即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間，獲得更大的餅，而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此，只有實(shí)現(xiàn)雙贏企業(yè)文化，戰(zhàn)略變革的步伐才能放大，促使大家都能樂(lè)于接受變革，最后將變革的成果公平的分配給每位對(duì)變革有貢獻(xiàn)的參與者。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國(guó)外在這方面的研究看，它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來(lái)的，從屬于組織變革領(lǐng)域的研究范疇，并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究?jī)?nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨(dú)立學(xué)科的時(shí)間較晚，

25、而成為熱點(diǎn)并系統(tǒng)地加以研究為時(shí)較晚，單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行的研究更顯得薄弱。事實(shí)上，國(guó)外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀(jì)80年代后期才引起重視，近年來(lái)隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強(qiáng)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增，但到目前為止，可以說(shuō)學(xué)術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵，學(xué)者們對(duì)此有各自的理解與看法。歸納起來(lái)，由于研究者們各自的角度與認(rèn)識(shí)上的不同，對(duì)以上概念的解釋各有特點(diǎn)。但其共同之處在于：企業(yè)都試圖通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略變革，以不斷變化的行為方式來(lái)確保其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并通過(guò)戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。本書認(rèn)為，所謂戰(zhàn)略變革，是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部及其外

26、部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時(shí)，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過(guò)程。實(shí)際上，戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化，以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時(shí)間。杠桿收購(gòu)杠桿收購(gòu)是指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來(lái)講，杠桿收購(gòu)是作為一種糾正管理錯(cuò)誤的重組戰(zhàn)略，因?yàn)楣芾碚咴谶M(jìn)行決策時(shí)是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點(diǎn)。然而，也有一些公司利用杠桿收購(gòu)來(lái)豐富公司資源，進(jìn)一步尋求擴(kuò)張，而不是簡(jiǎn)單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人

27、股權(quán)投資公司接管后，這些被收購(gòu)的公司可以在單一收購(gòu)的基礎(chǔ)上，自由地進(jìn)行“附加”收購(gòu)或“角色”收購(gòu)來(lái)組建業(yè)務(wù)。然而，由于為了收購(gòu)融資經(jīng)常會(huì)造成大量的債務(wù)，因此才產(chǎn)生了杠桿收購(gòu)。為了償還債務(wù)，收縮戰(zhàn)線，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，公司的新東家可能會(huì)立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過(guò)杠桿收購(gòu)其他公司，并且在58年內(nèi)對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行重組，直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利，這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購(gòu)、員工收購(gòu)和公司整體收購(gòu)是杠桿收購(gòu)的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購(gòu)的都是整個(gè)公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購(gòu)比員工收購(gòu)和整體收購(gòu)對(duì)管理者的激勵(lì)更大，因此，采用管理層收購(gòu)可以收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略

28、聚焦程度，并且改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，管理層收購(gòu)可以給公司帶來(lái)更多的企業(yè)家行為和公司增長(zhǎng)。因此，可以說(shuō)，收購(gòu)是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就，并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長(zhǎng)和生產(chǎn)率。重組的效果精簡(jiǎn)一般不會(huì)給公司帶來(lái)很好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)美國(guó)和日本的公司來(lái)說(shuō)，精簡(jiǎn)甚至?xí)档凸镜幕貓?bào)。這些國(guó)家的股票市場(chǎng)都對(duì)精簡(jiǎn)做出了負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為精簡(jiǎn)不利于公司獲得長(zhǎng)期戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。這些國(guó)家的投資者也認(rèn)為，精簡(jiǎn)會(huì)導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問(wèn)題，之所以會(huì)有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)模精簡(jiǎn)之后，公司的聲譽(yù)會(huì)不斷下滑。人力資本的流失是精簡(jiǎn)存在的另一個(gè)潛在問(wèn)題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的老員

29、工的流失實(shí)際上就代表了大量知識(shí)的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)對(duì)于公司獲得競(jìng)爭(zhēng)性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會(huì)逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來(lái)說(shuō)，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)都表明，精簡(jiǎn)更具有策略性價(jià)值（或者短期價(jià)值），而不是戰(zhàn)略性價(jià)值（或者長(zhǎng)期價(jià)值），這也就意味著，公司在重組過(guò)程中使用精簡(jiǎn)策略時(shí)需要特別謹(jǐn)慎。一般來(lái)講，無(wú)論長(zhǎng)期還是短期，與精簡(jiǎn)或杠桿收購(gòu)相比，收縮都會(huì)給公司帶來(lái)更積極的效果。收縮對(duì)長(zhǎng)期高績(jī)效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競(jìng)爭(zhēng)力。盡管公司整體杠桿收購(gòu)因?yàn)楸灰暈樨?cái)務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會(huì)不可避免地

30、帶來(lái)一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購(gòu)之后申請(qǐng)破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時(shí)，公司提高被收購(gòu)公司的效率并且在58年將其出售的意圖會(huì)導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對(duì)研發(fā)投入明顯不足，或者無(wú)法采取行之有效的行動(dòng)來(lái)保持或提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購(gòu)可以帶來(lái)更多的創(chuàng)新。然而，由于收購(gòu)經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購(gòu)都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相

31、互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間，大約購(gòu)買了200家西歐國(guó)家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷

32、商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場(chǎng)。2、契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開發(fā)市場(chǎng)的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。（1）股權(quán)式戰(zhàn)略

33、聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無(wú)須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無(wú)限制性的“意向備忘錄”。（2）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場(chǎng)規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大?。欢跫s式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對(duì)保持經(jīng)營(yíng)上的獨(dú)立性。（3）在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，取得自己的利益。（4）股權(quán)式

34、戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險(xiǎn)大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問(wèn)題。與此同時(shí)，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過(guò)部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實(shí)現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問(wèn)題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時(shí)，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購(gòu)另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略

35、目標(biāo)出現(xiàn)了差異。（二）從價(jià)值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價(jià)值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動(dòng)是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動(dòng)的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項(xiàng)活動(dòng)，從而改變了一項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過(guò)降低每一方的成本，提高效率，通過(guò)共享財(cái)務(wù)資源、獲得新的財(cái)力資源或分散風(fēng)險(xiǎn)而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機(jī)制造集團(tuán)同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向

36、聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)與聯(lián)盟的長(zhǎng)期穩(wěn)定性創(chuàng)造價(jià)值。縱向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場(chǎng)交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己的獨(dú)立性。縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的地位是不對(duì)稱的：一方更強(qiáng)，另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長(zhǎng)期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營(yíng)銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)

37、商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價(jià)值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是全國(guó)最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品QQ能量棗，天暢科技則是國(guó)內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國(guó)內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營(yíng)銷渠道、顧客市場(chǎng)等，獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)有證據(jù)表明，2/3

38、的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問(wèn)題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰(shuí)都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)。（1）合作者的機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)正式的合同無(wú)法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時(shí)錯(cuò)誤，地估計(jì)了合作伙伴的信任度時(shí)，就會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。很多時(shí)候，采取機(jī)會(huì)主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識(shí)。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時(shí)，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會(huì)主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯(cuò)誤地理解了另一方的勝任能力，這也會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無(wú)形資產(chǎn)為

39、基礎(chǔ)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。例如，對(duì)本土市場(chǎng)條件的知識(shí)就是一種典型的無(wú)形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識(shí)而對(duì)合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會(huì)降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國(guó)際合作戰(zhàn)略時(shí)，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險(xiǎn)更為常見。這是因?yàn)樵谶@種情況下，不同國(guó)家語(yǔ)言和文化上的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)合同內(nèi)容以及雙方期望的錯(cuò)誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來(lái)開發(fā)只能用于聯(lián)

40、盟項(xiàng)目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報(bào)多。有效的收購(gòu)在前面我們已經(jīng)提到，收購(gòu)戰(zhàn)略并不一定總能為收購(gòu)公司的股東帶來(lái)超額利潤(rùn)。然而，有一些公司卻能利用收購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購(gòu)之間的差異，并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購(gòu)成功性的行為模式。1、被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)被收購(gòu)公司與收購(gòu)公司的資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，收購(gòu)獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補(bǔ)性時(shí)，兩家公司間運(yùn)營(yíng)的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，整合兩家具有互補(bǔ)資產(chǎn)的公司經(jīng)常會(huì)形成獨(dú)特的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。資產(chǎn)的互補(bǔ)性

41、時(shí)，實(shí)施收購(gòu)的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補(bǔ)資產(chǎn)的平衡以及被收購(gòu)公司的能力上。在有效的收購(gòu)中，收購(gòu)方經(jīng)常通過(guò)在收購(gòu)之前建立合作關(guān)系來(lái)篩選目標(biāo)。2、善意的收購(gòu)研究結(jié)果還顯示，善意收購(gòu)有助于收購(gòu)雙方的整合。通過(guò)善意收購(gòu)，雙方可以共同合作來(lái)尋找整合運(yùn)營(yíng)并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購(gòu)則經(jīng)常使兩個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)之間充滿敵意，進(jìn)而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購(gòu)公司中的關(guān)鍵人才不斷流失，而那些留下來(lái)的人也會(huì)經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過(guò)程，包括對(duì)目標(biāo)公司的謹(jǐn)慎選擇以及對(duì)這些公司的健康狀況（財(cái)務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價(jià)值觀）進(jìn)行評(píng)估，會(huì)促進(jìn)收購(gòu)的成功。4、收購(gòu)

42、公司具有寬松的財(cái)務(wù)狀況收購(gòu)雙方以負(fù)債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來(lái)的寬松的財(cái)務(wù)狀況，也有助于收購(gòu)獲得成功。盡管寬松的財(cái)務(wù)狀況為收購(gòu)提供了融資便利，但在收購(gòu)之后，保持中低水平的負(fù)債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購(gòu)公司保持中低程度的負(fù)債水平為了給收購(gòu)提供資金支持而承擔(dān)相當(dāng)數(shù)量的負(fù)債時(shí)，在成功實(shí)施收購(gòu)后，公司需要迅速降低負(fù)債水平，其中一種方法就是出售被收購(gòu)公司的資產(chǎn)，尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績(jī)較差的資產(chǎn)。對(duì)這些公司來(lái)說(shuō)，債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資，但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對(duì)創(chuàng)新的重視成功的收購(gòu)戰(zhàn)略的另一個(gè)特征是對(duì)創(chuàng)新的重視，例如對(duì)研發(fā)活動(dòng)的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對(duì)管理

43、創(chuàng)新的強(qiáng)有力的承諾，這一特征對(duì)公司在全球經(jīng)濟(jì)中獲得競(jìng)爭(zhēng)力，以及獲得收購(gòu)的成功，都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購(gòu)的最后兩個(gè)特征。如果收購(gòu)雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，那么他們將能更好地對(duì)能力進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。阻礙并購(gòu)成功的因素收購(gòu)能增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，并幫助公司獲得超額利潤(rùn)，然而，收購(gòu)戰(zhàn)略并非不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題。研究表明，在所有的并購(gòu)中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購(gòu)的失敗率更高。一般來(lái)講，有效地實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有

44、3/4的合并損害了股東的價(jià)值，但埃森哲公司的研究以及隨后對(duì)客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購(gòu)越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購(gòu)目標(biāo)、避免支付過(guò)高的費(fèi)用、高效地整合收購(gòu)公司和被收購(gòu)公司。以下幾個(gè)因素會(huì)阻礙收購(gòu)獲得成功。1、整合的困難絕對(duì)不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過(guò)程的研究人員指出，管理實(shí)踐和學(xué)術(shù)研究都表明，收購(gòu)后的整合階段是合并和收購(gòu)過(guò)程中，決定能否創(chuàng)造股東價(jià)值的唯一重要因素。盡管整合對(duì)收購(gòu)能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識(shí)到，整合兩個(gè)不同的公司是一個(gè)非常艱巨的任務(wù)。融合兩個(gè)公司的文化，連接不同的財(cái)務(wù)和控制系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是

45、兩個(gè)公司的管理風(fēng)格相左的時(shí)候），以及解決被收購(gòu)公司原有管理人員的地位問(wèn)題等，都是公司在整合過(guò)程中會(huì)遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的，會(huì)涉及大量的工作，包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運(yùn)作。如果忽視這一點(diǎn)將導(dǎo)致非常嚴(yán)重的問(wèn)題。例如，UPS收購(gòu)了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購(gòu)雙方都帶來(lái)利益的合并，問(wèn)題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營(yíng)店。收購(gòu)之后，特許經(jīng)營(yíng)店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競(jìng)爭(zhēng)力。另外，特許經(jīng)營(yíng)店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營(yíng)門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級(jí)，并沒有達(dá)到之前的并

46、購(gòu)目標(biāo)。2、對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購(gòu)者對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程。有效的盡職調(diào)查過(guò)程從各方面檢查上百個(gè)項(xiàng)目，包括擬進(jìn)行的交易的財(cái)務(wù)問(wèn)題、收購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來(lái)的稅收問(wèn)題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購(gòu)的公司也會(huì)從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會(huì)計(jì)師、律師和管理咨詢顧問(wèn)等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評(píng)估財(cái)務(wù)定位以及會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況，以及收購(gòu)公司有效地整合被收購(gòu)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力。無(wú)法完成有效的盡職調(diào)查過(guò)程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購(gòu)的公司為收購(gòu)

47、對(duì)象支付高昂的費(fèi)用。研究發(fā)現(xiàn)，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價(jià)格較高或股票價(jià)格增加時(shí)，公司可能會(huì)因此支付過(guò)多的費(fèi)用，同時(shí)也會(huì)影響新組建公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn)，如果不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購(gòu)價(jià)格將由市場(chǎng)上同類型交易的價(jià)格決定，而不是對(duì)何時(shí)、何地以及如何管理才能獲得真實(shí)業(yè)績(jī)所進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估來(lái)決定。另外，有時(shí)，即使公司意識(shí)到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會(huì)情不自禁地陷入針對(duì)目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年代，有些公司為了擴(kuò)展實(shí)施收購(gòu)的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實(shí)現(xiàn)這些融資拓展的一個(gè)方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過(guò)向投資者（通常稱為債券持有者）

48、借錢并允諾支付高額回報(bào)來(lái)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)性收購(gòu)。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購(gòu)，而且人們?cè)絹?lái)越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實(shí)施收購(gòu)仍然負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對(duì)英國(guó)CorusGroupPLC的收購(gòu)，就是通過(guò)這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過(guò)了9輪競(jìng)標(biāo)，最后巴西的CSN公司的報(bào)價(jià)為113億美元，要比Ta

49、ta的報(bào)價(jià)高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價(jià)立即下跌11%。一位分析員說(shuō)：“Tata收購(gòu)Corus的代價(jià)太大了，如果通過(guò)發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來(lái)年的贏利水平?！必?fù)債過(guò)高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會(huì)增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機(jī)構(gòu)對(duì)公司信用評(píng)級(jí)的調(diào)低。實(shí)際上，當(dāng)大家得知Tata要收購(gòu)Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會(huì)調(diào)低對(duì)Tata債券的評(píng)級(jí)，此消息一出，立刻影響了公司的股價(jià)。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的投資減少，而這些領(lǐng)域從長(zhǎng)期來(lái)看，對(duì)公司發(fā)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓

50、住誘人的擴(kuò)張機(jī)會(huì)，對(duì)公司的發(fā)展起正面的推動(dòng)作用，然而，杠桿率過(guò)高（例如過(guò)度負(fù)債）也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長(zhǎng)期來(lái)看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所必需的投資（如研發(fā)費(fèi)用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語(yǔ)“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價(jià)值超過(guò)它們獨(dú)立工作的成果之和時(shí)，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說(shuō)法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨(dú)使用更有價(jià)值時(shí)，會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于股東來(lái)說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財(cái)富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達(dá)到或超過(guò)這些效應(yīng)的。通過(guò)來(lái)自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和知識(shí)）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只

51、有當(dāng)交易產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)，公司才能通過(guò)收購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)是指收購(gòu)雙方的資產(chǎn)通過(guò)聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨(dú)特的互補(bǔ)性，也就是說(shuō)，這種獨(dú)特的互補(bǔ)性是收購(gòu)雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨(dú)特性，獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以理解和模仿，同時(shí)這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問(wèn)題的能力影響著收購(gòu)的成敗，對(duì)于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測(cè)，這種能力是必要的。公司通過(guò)收購(gòu)產(chǎn)生獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些費(fèi)用。公司在實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)會(huì)發(fā)生交易成本。交易成本可能是直

52、接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費(fèi)和那些為收購(gòu)方實(shí)施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費(fèi)用。而評(píng)估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時(shí)間，以及由于收購(gòu)而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計(jì)算由于整合收購(gòu)方和被收購(gòu)方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值時(shí)，它們常常會(huì)低估間接成本的總額。5、過(guò)度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當(dāng)會(huì)獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績(jī)要強(qiáng)于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時(shí)候，公司會(huì)變得過(guò)度多元化。是否過(guò)度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。

53、實(shí)施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來(lái)越多的多元化信息，實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過(guò)度多元化的業(yè)務(wù)部門相對(duì)較少。不管實(shí)施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會(huì)導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)不佳，進(jìn)而各個(gè)業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購(gòu)的但是業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過(guò)度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購(gòu)了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來(lái)期待的效益，反而使福特的負(fù)債越來(lái)越重，最后不得不相繼出售了當(dāng)年收購(gòu)的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年

54、間，這種收購(gòu)后再出售的行為在美國(guó)也很流行。即使公司并未過(guò)度多元化，高度多元化對(duì)公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展使經(jīng)理們更多地依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略控制來(lái)評(píng)估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依賴財(cái)務(wù)控制來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營(yíng)者的表現(xiàn)。財(cái)務(wù)控制以目標(biāo)評(píng)估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報(bào)率。當(dāng)為了短期利潤(rùn)的提升而使長(zhǎng)期投資降到一定程度時(shí)，就會(huì)影響到公司今后的發(fā)展。過(guò)度多元化引起的另一個(gè)問(wèn)題是公司會(huì)傾向于用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)代替自我創(chuàng)新。通常來(lái)說(shuō)，經(jīng)理們并不是存心要用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)取代創(chuàng)新，但是一個(gè)循環(huán)印證的怪圈會(huì)由此產(chǎn)生。收購(gòu)行動(dòng)的費(fèi)用可

55、能會(huì)導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動(dòng)（例如研發(fā)）的經(jīng)費(fèi)減少。沒有足夠的經(jīng)營(yíng)支持，公司的創(chuàng)新能力會(huì)逐漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力，唯一的選擇就只有通過(guò)收購(gòu)行動(dòng)來(lái)獲取創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動(dòng)作為獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的源泉是很困難的。事實(shí)上，有證據(jù)表明，那些用收購(gòu)活動(dòng)替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問(wèn)題。6、經(jīng)理們過(guò)度關(guān)注收購(gòu)?fù)ǔ?lái)說(shuō)，收購(gòu)戰(zhàn)略需要管理者花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購(gòu)對(duì)象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準(zhǔn)備談判，以及收購(gòu)?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^(guò)程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購(gòu)活動(dòng)所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購(gòu)目標(biāo)和收購(gòu)時(shí)采

56、用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來(lái)決定。一些公司的經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)施收購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)的許多活動(dòng)使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來(lái)他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的活動(dòng)，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會(huì)成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明，收購(gòu)雙方在收購(gòu)活動(dòng)中都會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。一個(gè)觀察家認(rèn)為，一些高管過(guò)于關(guān)注如何選擇收購(gòu)目標(biāo)以及如何完成最后的收購(gòu)。麗詩(shī)加邦公司就是很好的例子。過(guò)去的幾年中，公司的高管收購(gòu)了幾家運(yùn)動(dòng)服裝廠商，使得公司的品牌從16個(gè)發(fā)展到了36個(gè)，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過(guò)多地關(guān)注于收購(gòu)時(shí)，他們并沒有意

57、識(shí)到過(guò)多的品牌會(huì)給公司帶來(lái)麻煩。公司的銷售大多來(lái)自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費(fèi)者的消費(fèi)行為，公司不可能把收購(gòu)后多達(dá)36個(gè)品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉麥庫(kù)姆打算出售多達(dá)16個(gè)品牌，讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€(gè)品牌。7、規(guī)模過(guò)于龐大大多數(shù)公司在收購(gòu)發(fā)生后會(huì)變得更為龐大。從理論上說(shuō)，公司規(guī)模的擴(kuò)大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數(shù)量，因?yàn)槊總€(gè)銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特別是當(dāng)被收購(gòu)公司和收購(gòu)公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時(shí)）。許多公司尋求

58、規(guī)模上的提高，原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場(chǎng)影響力（如前面所討論的）。達(dá)到一定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時(shí)會(huì)超過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的收益。因?yàn)樵诿鎸?duì)由于規(guī)模擴(kuò)大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，經(jīng)理們，特別是那些來(lái)自實(shí)施收購(gòu)公司的經(jīng)理，通常傾向于采用相對(duì)官僚的作風(fēng)來(lái)進(jìn)行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機(jī)制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來(lái)保證跨部門之間的相互一致。決策與行動(dòng)的一致對(duì)于公司是大有好處的，最基本的作用是能實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性和降低成本?？墒?，隨著時(shí)間的推移，追求一致的控制方式會(huì)導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成許多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對(duì)鼓

59、勵(lì)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來(lái)危害。由于創(chuàng)新對(duì)于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性是不言自明的，因此龐大組織機(jī)構(gòu)（往往由于收購(gòu)造成）所導(dǎo)致的官僚式控制可能對(duì)整體績(jī)效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說(shuō)，盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來(lái)成功。實(shí)際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長(zhǎng)而進(jìn)行的收購(gòu)，并不能為企業(yè)帶來(lái)多大的價(jià)值。花旗集團(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運(yùn)營(yíng)金融行業(yè)內(nèi)多個(gè)不同職能的難度，同時(shí)也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)，花旗集團(tuán)決定出售其旗下一些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU(xiǎn)和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來(lái)預(yù)期的價(jià)值。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不

60、僅是高層管理者的任務(wù)，中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程。企業(yè)中戰(zhàn)略實(shí)際上有三個(gè)層面：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負(fù)責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當(dāng)參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略，以避免戰(zhàn)略的不一致、無(wú)效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，其關(guān)心的問(wèn)題是：公司的事業(yè)（業(yè)務(wù)）是什么？公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)（業(yè)務(wù)）組合？其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù)，如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加（或剝離），以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，也叫作經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)