畢業(yè)論文修改字?jǐn)?shù)

1、PAGE 15在市場經(jīng)濟(jì)大背景下，成本最小化是企業(yè)增強(qiáng)競爭力、提高市場份額與實現(xiàn)盈利目標(biāo)的重要途徑。如何實施成本降低戰(zhàn)略，則成為企業(yè)經(jīng)營活動中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要獲取更高的價格優(yōu)勢，其核心是建立在價格下降的情況仍能獲得利潤的成本管理體系目標(biāo)成本管理體系。本文以目標(biāo)成本管理理論為指導(dǎo)，通過查閱大量文獻(xiàn)和對目標(biāo)成本管理方法及國內(nèi)外知名企業(yè)的目標(biāo)成本管理的研究，提出了目標(biāo)成本管理的意義，并從目標(biāo)成本管理的概念及特點(diǎn)、基本思想、原理、方法等幾個方面論述目標(biāo)成本管理體系。在激烈的市場競爭環(huán)境下，持續(xù)降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升產(chǎn)品的競爭力，謀求股東財富最大化是企業(yè)經(jīng)營管理和資本運(yùn)營的主要目標(biāo)。為了在競爭激烈的環(huán)境中

2、求得生存和發(fā)展，實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)，一個根本的途徑就是加強(qiáng)成本管理，降本增效。當(dāng)前，伴隨國際競爭的越發(fā)激烈及因消費(fèi)者需求不斷變化而不斷被細(xì)分的商品市場，為了贏得更多市場，謀求而經(jīng)濟(jì)民主化是本階段社會改革的重要內(nèi)容之一，這為日本后期的復(fù)蘇與重建起著至關(guān)重要的作用。到了 20 世紀(jì) 60 年代，日本政府多次派出經(jīng)濟(jì)考察團(tuán)，到歐美等發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理方式，這項措施為日本經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展提供了重要借鑒經(jīng)驗，到了 60 年代中后期，在國民收入方面，日本躍居至世界基于這一背景，日本企業(yè)創(chuàng)造性地將價格和利潤同時考慮，改進(jìn)了本企業(yè)成本管理方法，提出成本企畫的方法，成本企畫也就是日本目標(biāo)成本管理的最初方

3、式。在設(shè)計階段就開展產(chǎn)品的成本規(guī)劃是歐美和日本等國進(jìn)行目標(biāo)成本管理的重要措施，當(dāng)前目標(biāo)成本管理已經(jīng)發(fā)展成提前規(guī)劃產(chǎn)品利潤，采取多種手段規(guī)劃產(chǎn)品，形成了產(chǎn)品成本事前、事中和事后的核算與控制體系，這種體系在這些國家已應(yīng)用廣泛且較為成熟。目標(biāo)成本管理主要目標(biāo)是為實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)成本的重要管理措施，通過目標(biāo)成本管理可以確定企業(yè)新產(chǎn)品在市場接受價格前提下能實現(xiàn)的盈利目標(biāo)。企業(yè)一般通過大量而深入的市場調(diào)查獲取信息從而確定適應(yīng)市場需求和企業(yè)利潤目標(biāo)的一個目標(biāo)售價。目標(biāo)售價確定后，就可以用目標(biāo)售價減去企業(yè)的新產(chǎn)品目標(biāo)利潤來確定新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。在新產(chǎn)品設(shè)計過程中不斷運(yùn)用價值工程的方法，降低新產(chǎn)品的成本，并確保

4、控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。簡而言之，目標(biāo)成本是用目標(biāo)售價減去必要利潤來設(shè)定的成本目標(biāo)。目標(biāo)成本管理體系的首要環(huán)節(jié)是新產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計階段。目標(biāo)成本管理之所以受到企業(yè)的重視，首先是因為當(dāng)前各企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新力度較大，其次是因為創(chuàng)新速度飛快導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期不斷壓縮。在這種形勢下，要在同行業(yè)競爭對手中取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)階段進(jìn)行目標(biāo)成本管理成為了至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。面臨當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，加強(qiáng)成本管理的必要性尤為重要。目標(biāo)成本管理為企業(yè)成本管理指明方向，有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，有利于不斷提高成本管理水平，有利于增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力。在市場競爭如此殘酷、不時爆發(fā)價格競爭的今天，沒有成本優(yōu)勢對一個企業(yè)而

5、言無疑是致命的。企業(yè)成本管理環(huán)境的變化迫切要求將價值鏈的概念引入企業(yè)成本管理體系之中，擴(kuò)展企業(yè)成本管理的空間范疇和時間觀念。為了在激烈的市場競爭環(huán)境中實現(xiàn)自身長久的生存發(fā)展,有必要對企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行分析,并采取相應(yīng)措施,特別是運(yùn)用基于價值鏈的目標(biāo)成本管理提升企業(yè)在成本管理方面的效率，使企業(yè)真正樹立起成本效益觀念，提高其企業(yè)競爭力。成本作為一個經(jīng)濟(jì)范疇，它隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷改變其表現(xiàn)形式。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，既是物化勞動和活勞動的耗費(fèi)過程，同時又是剩余價值的創(chuàng)造和商品價值的形成過程。馬克思在其資本論中指出：“按照資本主義生產(chǎn)方式生產(chǎn)的每一個商品w 的價值，用公

6、式來表示是W=C+V+M。如果從商品價值中減去剩余價值M，那么在商品中剩下的，只是一個在生產(chǎn)要素上耗費(fèi)的資本價值C+V的等價物或補(bǔ)償價值。商品價值的這個部分，即補(bǔ)償所消耗的生產(chǎn)資料價格和所使用的勞動力價格部分，只是補(bǔ)償商品使資本家耗費(fèi)的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格?！瘪R克思對于成本的認(rèn)識，是我國學(xué)術(shù)界進(jìn)行成本研究的指南。我國學(xué)術(shù)界以馬克思的成本理論為依據(jù)，將成本的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)概括為：生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價值和勞動者為自己勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所耗費(fèi)的資金總和。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和管理理論與實踐的發(fā)展，成本已不再局限于產(chǎn)品成本，其內(nèi)

7、涵和外延都發(fā)生了新的變化。例如，在內(nèi)涵上，它打破了C+V的界限，擴(kuò)展到包括設(shè)計成本、戰(zhàn)略成本、資金成本、質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本等多種成本形態(tài)；從外延來看，主要表現(xiàn)為成本應(yīng)用范圍的擴(kuò)大，從產(chǎn)品生產(chǎn)階段擴(kuò)展到產(chǎn)品的設(shè)計階段，從生產(chǎn)者領(lǐng)域擴(kuò)展到消費(fèi)者領(lǐng)域。因此，成本在保持其本質(zhì)特征的前提下，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理的需要在不斷地發(fā)展變化。作為企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本管理要求企業(yè)首先根據(jù)市場及自身情況制定成本目標(biāo)，然后按照成本目標(biāo)對實際經(jīng)營活動進(jìn)行成本管理。有效的目標(biāo)成本管理可以極大地幫助企業(yè)提高效率，降低成本，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期利潤目標(biāo)。目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理的關(guān)鍵九個步驟包括目標(biāo)的預(yù)測、決策

8、、分解、落實、控制、管理、核算、分析、評價等幾個步驟。以上九個步驟是一個相對完整的周期，但每個步驟又是不斷地反復(fù)調(diào)整的，也有些是可以同步實施的，貫徹產(chǎn)品整個生命周期。目標(biāo)成本與目標(biāo)成本管理的關(guān)系:目標(biāo)成本是企業(yè)內(nèi)部的控制成本，而目標(biāo)成本管理是企業(yè)為實施目標(biāo)成本而建立的一系列流程及措施，保證企業(yè)長期利潤目標(biāo)的達(dá)成。它的管理思想體現(xiàn)了以顧客為中心的原則，是一種先進(jìn)的科學(xué)的成本管理方法，值得引起我們的關(guān)注和重視。目標(biāo)成本管理的關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)的未來發(fā)展，根據(jù)產(chǎn)品未來發(fā)展的潛力等在現(xiàn)在制定相關(guān)的成本控制目標(biāo)，確保企業(yè)獲取更高利潤。目標(biāo)成本管理是主動性的成本管理。它要求企業(yè)應(yīng)該通過激勵等措施，將目標(biāo)成本控制

9、分解到各個責(zé)任主體，調(diào)動各個部門及所有員工的積極性與主動性，盡他們最大努力幫助公司實現(xiàn)成本控制目標(biāo)，同時也實現(xiàn)他們自身的目標(biāo)。目標(biāo)成本管理是全面性的成本管理。即整個成本管理過程將涉及企業(yè)產(chǎn)品周期的所有環(huán)節(jié)、各個責(zé)任主體、所有員工的參與和控制?，F(xiàn)在我們經(jīng)濟(jì)處于一個信息化時代，身處該時代的企業(yè)面臨的市場不確定性日益增加，市場與消費(fèi)者的需求也不斷發(fā)生新的改變。信息的透明，使各個企業(yè)之間的競爭更加激烈。激烈的市場競爭，促使企業(yè)不得不分分秒秒關(guān)注競爭對手的動態(tài)以及消費(fèi)者對產(chǎn)品的回饋，針對出現(xiàn)的競爭產(chǎn)品或替代產(chǎn)品制定反擊措施。為提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性與競爭性，企業(yè)在實施目標(biāo)成本管理時，往往把市場調(diào)研與市

10、場信息放在非常重要的地位。目標(biāo)成本管理將以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品的市場價格與企業(yè)的利潤目標(biāo)獲取企業(yè)的成本控制目標(biāo)，作為整個過程的首要環(huán)節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本管理涉及九個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，看似相對復(fù)雜，但其原理又是簡單的。企業(yè)要獲取更高的利潤，則可通過提高市場價格與降低產(chǎn)品成本來實現(xiàn)。因此，企業(yè)不斷轉(zhuǎn)化定價模式，以市場的需求確定價格。我國目前正處于從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌期，市場在資源配置及產(chǎn)品定價的功能尚不夠突出，但激烈競爭激烈的行業(yè)多是采取市場定價。市場需求往往是由客戶需求構(gòu)成，客戶需求的最終反映是產(chǎn)品的價格變化，但需求的內(nèi)涵包括產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、配送、維修、服務(wù)等等因素。不然，產(chǎn)品不被消費(fèi)者接受，降

11、價是沒有任何意義的。但是，從另一個方面來說，如果產(chǎn)品的功能等有了極大的提升，這個時候?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行提價是合理的。本質(zhì)上而言，成本規(guī)劃往往是對產(chǎn)品的規(guī)劃?？紤]到不同產(chǎn)品在不同的生命周期階段即幼稚期、成長期、成熟期和衰退期的利潤水平高低是不同的。所以，從這個角度來看，企業(yè)實施目標(biāo)成本管理應(yīng)該與企業(yè)中長期的利潤目標(biāo)聯(lián)系緊密。然而，從另外一個角度看，產(chǎn)品規(guī)劃與企業(yè)短期利潤也是相關(guān)的。目標(biāo)成本管理以市場需求為基本前提，然后結(jié)合企業(yè)的利潤目標(biāo)確定企業(yè)的整體成本目標(biāo)水平。整體成本目標(biāo)首先涉及的是企業(yè)的開發(fā)與設(shè)計部門，該部門將直接反應(yīng)市場與企業(yè)在成本方面的壓力，而且開發(fā)與設(shè)計部門決定了接下來生產(chǎn)、包裝與銷售等環(huán)節(jié)

12、各方面的成本費(fèi)用水平。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)成本規(guī)劃橫跨產(chǎn)品的整個生命后期。傳統(tǒng)的成本規(guī)劃僅僅把重點(diǎn)放在生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)，而目標(biāo)成本管理則把范圍向前擴(kuò)大至產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)，向后擴(kuò)展至產(chǎn)品的銷售與服務(wù)環(huán)節(jié)，即成本規(guī)劃的落實以市場為導(dǎo)向，關(guān)注消費(fèi)者對特定外形、功能的需求，然后企業(yè)把這部分的信息傳遞給研發(fā)與設(shè)計部門，把產(chǎn)品信息轉(zhuǎn)化成實際的產(chǎn)品外形與功能，實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化。然后再把這些成本分解到為實現(xiàn)這些功能而需要的零部件中。目標(biāo)成本管理同時結(jié)合和應(yīng)用了目標(biāo)管理和成本管理的理論與方法，其基礎(chǔ)是成本管理，通過目標(biāo)管理得到提升，與目標(biāo)管理特點(diǎn)緊密相關(guān)。允許成本，發(fā)揮其工作能力。當(dāng)公司一旦確定了產(chǎn)品的可允許成本

13、，公司會把可允許成本通過開發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)而細(xì)分到為達(dá)到產(chǎn)品特征與性能所需的各零部件，這個時候成本控制壓力將會有效傳達(dá)到公司的供應(yīng)商中。1、可允許成本的設(shè)計與信息傳遞市場驅(qū)動的成本規(guī)劃是目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程，主要是為了找到一個幫助公司保持其市場份額以及市場地位的可允許成本,然后把可允許成本按照目標(biāo)成本管理路徑傳遞到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計工程師以及零部件供應(yīng)商上面，也就是目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個過程和第三個過程，即產(chǎn)品層次的成本規(guī)劃和零部件層次的成本規(guī)劃。首先，目標(biāo)成本規(guī)劃的前提是公司長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而制定長期的銷售計劃與利潤計劃，旨在確保產(chǎn)品的開發(fā)第二步，公司需要根據(jù)產(chǎn)品在市場的接受程度與銷售情況等，

14、不斷對產(chǎn)品的實際邊際利潤水平做出調(diào)整。就是這個不斷分析、不斷分析、不斷調(diào)整的過程，使公司設(shè)置的產(chǎn)品目標(biāo)邊際利潤更具科學(xué)性和可操作性，從而確保公司長期利潤目標(biāo)的達(dá)成的銷售價格或成本大幅度波動，則公司需要在這個時候重新對產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤做一個全面的謹(jǐn)慎分析，進(jìn)而調(diào)整其實際邊際利潤，不然，公司將有可能面臨較大的決策風(fēng)險，不利于公司長期利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。成本壓力傳遞給公司開發(fā)及設(shè)計工程師上，也就是所謂的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，最后產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本可分解為產(chǎn)品各個零部件的目標(biāo)成本。通過零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，可以使零部件供應(yīng)商定量的、明確的分擔(dān)企業(yè)來自市場的競爭性成本壓力。在第三個過程中，第一個重要的步

15、驟就是先分解產(chǎn)品的主要功能，然后把產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到上述各個功能上。商品收益管理部門和設(shè)計團(tuán)隊成員商討完成各功能部分的目標(biāo)成本。通常情況下，設(shè)立這些主要功能的目標(biāo)成本的基準(zhǔn)是企業(yè)以前年度的成本降低率水平。也有一些企業(yè)運(yùn)用較為簡單的經(jīng)驗歸納法來設(shè)立目標(biāo)成本，還有一些企業(yè)采用比較復(fù)雜功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等方法確定目標(biāo)成本。第三個過程完成后，零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃則把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到零部件的供應(yīng)商。承接了降成本壓力后的零部件供應(yīng)商通常有三種情況，第一種情況，如果供應(yīng)商報價過高，公司應(yīng)該采取談判方式達(dá)成采購意向。另外一種情況，供應(yīng)商的報價雖然比零部件層次的目標(biāo)成本高，但比以前的報價有較大的降幅

16、度，企業(yè)應(yīng)給予供應(yīng)商一定的鼓勵。目標(biāo)成本法的核心工作是制定目標(biāo)成本，目標(biāo)成本的預(yù)測是企業(yè)實行成本目標(biāo)管理的中心環(huán)節(jié)，這是目標(biāo)成本法的精髓。（1）利潤-成本預(yù)測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標(biāo)利潤，根據(jù)銷售收入、目標(biāo)利潤和應(yīng)交稅金直接擠出目標(biāo)成本參考值。目標(biāo)總成本=預(yù)計銷售收入-應(yīng)交稅金-目標(biāo)利潤（2）量本利預(yù)測分析法。根據(jù)產(chǎn)品銷售量、產(chǎn)品銷售成本和產(chǎn)品銷售利潤三者的內(nèi)在聯(lián)系，在預(yù)測出產(chǎn)品銷售數(shù)量、產(chǎn)品銷售價格和產(chǎn)品目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，倒擠出產(chǎn)品銷售成本，作為預(yù)測目標(biāo)成本。目標(biāo)總成本=(預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售價格)*（1-稅率）-目標(biāo)利潤目標(biāo)成本的分解是指設(shè)立的目標(biāo)成本通過可行性分析后。將其自

17、上而下按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐級分解，落實到有關(guān)的責(zé)任中心。其分解方法主要有 按管理層次分解，將目標(biāo)成本按總廠分廠、車間、班組，個人進(jìn)行分解。 按產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造，產(chǎn)品銷售過程分解成本形成每一過程的目標(biāo)成本。分解后，就要對各部門和個人的成本指標(biāo)加以責(zé)任化，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化、增強(qiáng)他們的責(zé)任感，來促進(jìn)各部門努力完成成本指標(biāo)，最終達(dá)成成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)成本執(zhí)行情況考核可用按月考核累計計算方法。成本指標(biāo)一旦確定下來，一般在一定時期內(nèi)就不再輕易變動而在實際生產(chǎn)活動中，每個月的成本不可能是均等的。在采用按月考核時，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況最為是

18、否分配將近的主要依據(jù)，既便于操作又比較合理。大部分企業(yè)的目標(biāo)成本管理往往只分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈而很少分析企業(yè)外部價值鏈；只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目標(biāo)成本而忽視了經(jīng)營、銷售、售后服務(wù)等方面的目標(biāo)成本，這樣使得目標(biāo)成本管理內(nèi)外部脫節(jié)，不能很好的適應(yīng)市場環(huán)境的變化。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從投產(chǎn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本，包括產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設(shè)計成本，也包括營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。國內(nèi)的企業(yè)，在目標(biāo)成本管理上普遍存在著粗放的現(xiàn)象。大多數(shù)考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱性成本；強(qiáng)調(diào)財務(wù)方面的信息，而忽視了非財務(wù)方面的信息。然

19、而成本的形成不見得僅僅是勞務(wù)及材料等顯性成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學(xué)等造成的浪費(fèi)與損失即隱性成本。如何認(rèn)識這些看不見的成本，找出這些提高成本的動因，并加以剔除是我國企業(yè)目標(biāo)成本管理所面臨的問題。在企業(yè)中，一部分員工認(rèn)為成本管理是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的事，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動性。企業(yè)在成本管理工作中也沒有注重加強(qiáng)對企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高人的勞動效率。很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權(quán)利，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業(yè)生產(chǎn)以及各個環(huán)節(jié)當(dāng)中都是起主導(dǎo)作用，只要員工的積極性提高了企業(yè)的業(yè)績才能真正上升，在每個環(huán)節(jié)當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本，只能適當(dāng)降

20、低目標(biāo)成本。企業(yè)生產(chǎn)中員工的積極性不高，直接導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)成本明顯升高。從成本細(xì)劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品制造過程中。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。這個過程，既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費(fèi)過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為消費(fèi)過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭力的部分。因此，現(xiàn)代成本管理中的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本

21、(中游)，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之問的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品成本的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟(jì)過程的成本，企業(yè)必須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數(shù)企業(yè)在成本管

22、理方面卻容易陷入下列誤區(qū)：如管理者較重視生產(chǎn)成本的控制而忽略對營銷成本、服務(wù)成本和后勤成本的控制；重視對構(gòu)成企業(yè)運(yùn)作流程的一個單項活動進(jìn)行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯(lián)系的高度來審視企業(yè)成本；大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。有效辦法，結(jié)合四通公司自身的特點(diǎn)，探索出一條適于國內(nèi)國際競爭的目標(biāo)成果管理之路，是擺在四通公司管理層的一道難題。傳統(tǒng)的目標(biāo)成本 HYPERLINK /pc/ 計算方法是采用成本加上目標(biāo)利潤來制定產(chǎn)品價格，其

23、理由是企業(yè)必須獲取足夠的收入以補(bǔ)償全部成本并創(chuàng)造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷 HYPERLINK /fazhan/ 發(fā)展，尤其是我國加入WTO之后，傳統(tǒng)定價方式的不合理表現(xiàn)得愈加突出，它既沒有考慮到成本產(chǎn)生的 HYPERLINK /gongxue/ 科學(xué)性把企業(yè)由于自身管理失誤等原因造成的“浪費(fèi)”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產(chǎn)企業(yè)需要獲得的利潤強(qiáng)加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產(chǎn)品價格，其結(jié)果只能是產(chǎn)品失去競爭優(yōu)勢，失去市場。四通公司堅持在創(chuàng)新思維的指導(dǎo)下的目標(biāo)成本計算方法即考慮到產(chǎn)品組成中的科學(xué)性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與

24、需要。它是建立在模式市場的基礎(chǔ)上，以顧客愿意支付的價格為目標(biāo)價格扣除企業(yè)補(bǔ)償經(jīng)營成本邊際貢獻(xiàn)的目標(biāo)利潤，而倒推出的目標(biāo)成本，從這一角度來說目標(biāo)成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅(qū)動成本”。相比于傳統(tǒng)方法而言，這種方法考慮了產(chǎn)品質(zhì)量、性能及市場定位，使產(chǎn)品更具生存力和競爭力。產(chǎn)品能夠在市場中生存，被顧客所接受，是因為它提供了顧客所需要的產(chǎn)品性能及服務(wù)價值。通過確定市場定位和產(chǎn)品要求，了解對手情況，把產(chǎn)品放在一個模擬的市場環(huán)境中，從而確定出有競爭性的市場價格。2.根據(jù)目標(biāo)利潤，確定目標(biāo)成本指標(biāo) 目標(biāo)利潤是指產(chǎn)品批發(fā)提供的用來補(bǔ)償企業(yè)經(jīng)營成本的邊際貢獻(xiàn)。產(chǎn)品處于不同生命周期，其目標(biāo)利潤是不

25、同的，不同的資本來源也對目標(biāo)利潤有一定的影響，其最終都體現(xiàn)在目標(biāo)成本之上 對目標(biāo)成本的理解有狹義和廣義兩個概念。廣義的目標(biāo)成本包括產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售服務(wù)三個階段。狹義的目標(biāo)成本僅指產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所負(fù)擔(dān)的合理成本。 4.3 四通公司目標(biāo)成本的控制方法目標(biāo)成本首先是成本，目標(biāo)成本還應(yīng)陔是科學(xué)的、客觀的、合理的，它是匯合企劃、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)信息通過精確的調(diào)查，專業(yè)的分析與技術(shù)測定而制定的標(biāo)準(zhǔn)成本，基本上排除了管理失誤硬人為原因造成的不合理因素，是一種應(yīng)該或必須發(fā)生的成本，所以應(yīng)對四通公司責(zé)任部門分解考核 直接材料的目標(biāo)成本可視為目標(biāo)變動成本，它是現(xiàn)有技術(shù)條件下單位產(chǎn)品的消耗材料成本，它包括合

26、理的消耗損失。對于具有連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)前道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品可能是后道工序的生產(chǎn)原料，所以要逐步制定每個產(chǎn)品的目標(biāo)變動成本消耗材料的價格可以是下一季度原料的預(yù)計進(jìn)料成本，也可以是上一工序產(chǎn)品的內(nèi)部結(jié)算成本。作為一種分配杠桿，工資最能有地增強(qiáng)生產(chǎn)者的責(zé)任意識，調(diào)動他們節(jié)能降耗的主動性和積極性。傳統(tǒng)做法習(xí)慣把工資分為直接人工、檢修人工和管理人工，但它不能直接反映由于降低成本，節(jié)耗消耗而獲取的利益。應(yīng)及時根據(jù)其變動成本和控制費(fèi)用的執(zhí)行情況進(jìn)行聯(lián)動考核，使職工直接感受到由于節(jié)約成本而帶來的效益，有利于產(chǎn)量的提高和成本的節(jié)約。在車間制造費(fèi)用中剔除折舊、大修、保險等不能控制的費(fèi)用部分剩余部分叫做可控費(fèi)用，它由維修費(fèi)用、材料消耗、工具勞保等部分組成，因其具有可以操縱控制的特征，也是責(zé)任單位完善管理、節(jié)能降耗的潛力挖掘點(diǎn)。目標(biāo)成本得以推廣實施，并取得預(yù)期效益離不開一個嚴(yán)密的管理網(wǎng)絡(luò)。從公司到分廠車間，從車間到班組個人，環(huán)環(huán)相扣，逐一落實才能把市場壓力傳遞給每名員工，才能達(dá)到全員參與，全方位控制的目標(biāo)：目標(biāo)成本管理網(wǎng)絡(luò)必須建設(shè)成一個學(xué)習(xí)型的體系。一方面加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)上專職財務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使財務(wù)隊伍進(jìn)一步走向?qū)I(yè)化，知識化。另一方面面對網(wǎng)絡(luò)上的各責(zé)任單位目標(biāo)成本責(zé)任人，要加強(qiáng) HYPERLINK /jiaoyu