長(zhǎng)城潤(rùn)滑油戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展咨詢報(bào)告

1、潤(rùn)滑油專業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展報(bào)告2003年1月目 錄第一章：前 言第二章：現(xiàn)狀分析第三章：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)第四章：第一階段總體戰(zhàn)略第五章：組織架構(gòu)與品牌的整合第六章：市場(chǎng)執(zhí)行方案第七章：銷售組織方案第八章：監(jiān)控計(jì)劃第九章：風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策附 錄第一章：前 言前 言外部背景 伴隨中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的大幅增長(zhǎng)，人民的生活水平不斷提高，強(qiáng)勁的購(gòu)買力使汽車這個(gè)多年來(lái)被國(guó)人視為奢侈的、高檔次的消費(fèi)品，正以年均20%的增長(zhǎng)速度快速地進(jìn)入家庭，并由此迎來(lái)了國(guó)內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“黃金時(shí)代”。 潤(rùn)滑油-作為與汽車配套使用的消費(fèi)品，在汽車快速進(jìn)入家庭的同時(shí)，已逐步淡出特殊消費(fèi)品的行列轉(zhuǎn)而成為大眾消費(fèi)品，這樣的一個(gè)變化必將為潤(rùn)

2、滑油生產(chǎn)企業(yè)帶來(lái)無(wú)限的商機(jī)。前 言與此同時(shí)，隨著國(guó)外潤(rùn)滑油企業(yè)巨頭紛紛搶灘國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，外資品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不斷滲入，而中石油潤(rùn)滑油及各民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展也顯示出咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，必將導(dǎo)致國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油市場(chǎng)的格局發(fā)生重大變化，市場(chǎng)重新洗牌的過(guò)程在所難免。 前 言內(nèi)部背景 潤(rùn)滑油的產(chǎn)品特性決定了其特殊的市場(chǎng)運(yùn)作方法。在過(guò)去的近十年中，潤(rùn)滑油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。中石化依據(jù)著資源、網(wǎng)絡(luò)、成本三大優(yōu)勢(shì)占據(jù)了中低端油品的市場(chǎng)，而殼牌、美孚等外資企業(yè)則利用技術(shù)、品牌、管理占據(jù)了中高檔潤(rùn)滑油的市場(chǎng)。 隨著WTO的來(lái)臨及中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，中石化原有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸被減弱。先進(jìn)的組織與管理、優(yōu)質(zhì)高科技的產(chǎn)品

3、與服務(wù)，已成為所有潤(rùn)滑油企業(yè)的唯一競(jìng)爭(zhēng)手段。 前 言面對(duì)如此激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，作為潤(rùn)滑油專業(yè)公司清醒地意識(shí)到時(shí)間的緊迫性，已不允許再有任何的徘徊猶豫，如果2003年不能在中國(guó)的潤(rùn)滑油市場(chǎng)上有更大的作為，那么就形勢(shì)非常嚴(yán)峻。這不是危言聳聽(tīng)，許多國(guó)產(chǎn)名牌的興衰史已深刻地說(shuō)明了這一切。在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，要真正成為行業(yè)龍頭，就必須首先解決好自身的問(wèn)題。 前 言專業(yè)公司目前存在的主要問(wèn)題表現(xiàn)在： 一、公司尚未形成成熟的發(fā)展戰(zhàn)略，主要表現(xiàn)在還沒(méi)有制訂出切實(shí)可行的市場(chǎng)營(yíng)銷策 略，使公司在統(tǒng)一市場(chǎng)開(kāi)發(fā)上沒(méi)有獲得突破，各自為戰(zhàn)的態(tài)勢(shì)還沒(méi)有打破； 二、資產(chǎn)的劃轉(zhuǎn)不完全，表現(xiàn)在專業(yè)公司對(duì)油（脂）的控制力不夠

4、； 三、資源優(yōu)化配置并沒(méi)有完全實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)在基礎(chǔ)油、科研力量、物資采購(gòu)等方面資源 的充分利用和進(jìn)一步優(yōu)化上仍有許多工作要做； 四、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整不夠，表現(xiàn)在高檔油的比例上升較慢，而低檔油的比例沒(méi)有降下來(lái)； 五、對(duì)各直屬企業(yè)的控制力不強(qiáng)，表現(xiàn)在管理層次多，一些企業(yè)各自為政的現(xiàn)象比較 突出，尚沒(méi)有真正成為一個(gè)整體； 六、內(nèi)部融合不盡如人意，表現(xiàn)在大局意識(shí)欠缺，影響到公司整合工作的順利進(jìn)行。 七、盈利能力不強(qiáng)。2002年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)196萬(wàn)元，已占有資本的回報(bào)率非常低，特別是 從煉油企業(yè)分離出來(lái)的公司，有的虧損還很嚴(yán)重。財(cái)務(wù)預(yù)算制度還沒(méi)有真正實(shí)行， 利潤(rùn)的完成顯得很被動(dòng)。前 言 針對(duì)上述存在的問(wèn)題，并結(jié)合新

5、的市場(chǎng)環(huán)境與形勢(shì)的特點(diǎn)， 我公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底改革，并提出了“五 統(tǒng)一”的指導(dǎo)原則，以改進(jìn)管理和組織，提出品牌全國(guó)化、 高檔化、國(guó)際化的市場(chǎng)方針，以強(qiáng)化產(chǎn)品與服務(wù)。同時(shí)為 了使改革進(jìn)程順利施行，高層領(lǐng)導(dǎo)還提出了循序漸進(jìn)、平 穩(wěn)過(guò)渡的指導(dǎo)思想，為復(fù)雜的改革過(guò)程制訂了一個(gè)因地制 宜的方式與方法。前 言 “五統(tǒng)一”原則是專業(yè)公司成立時(shí)由黨組確立的，是專業(yè)化 公司發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的必然做法和要求。此次制訂的專業(yè)公司 的發(fā)展戰(zhàn)略方案將堅(jiān)定不移地以“五統(tǒng)一”作為原則，在這一 原則的指引下，我們的目標(biāo)是通過(guò)本方案： 1.圍繞既定的原則，制訂出改革初期有影響力的策略、方針、方法 及事物發(fā)展的順序和進(jìn)程；

6、 2.抓住重點(diǎn),簡(jiǎn)化改革的流程，使初期工作富于可執(zhí)行性； 3.采取階段式解決問(wèn)題的方式，制訂一個(gè)既顧及長(zhǎng)期發(fā)展， 而又可以適應(yīng)近期執(zhí)行的實(shí)效性方案。前 言報(bào)告的重點(diǎn)和基本內(nèi)容鑒于本次工作的特點(diǎn)，本次規(guī)劃采取了突出重點(diǎn)，圍繞打造專業(yè)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的指導(dǎo)思想，將工作重點(diǎn)放在改革初期三大工作上，即： 組織架構(gòu)的改革 市場(chǎng)與品牌的規(guī)劃 銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合第二章：現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析引 言 本章節(jié)將逐一從潤(rùn)滑油產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)的宏觀狀況、競(jìng)爭(zhēng)的狀況以及企業(yè)自身等方面進(jìn)行論述與分析?，F(xiàn)狀分析-產(chǎn)品特點(diǎn)產(chǎn)品特點(diǎn) 潤(rùn)滑油產(chǎn)品是一種介于工業(yè)原料和消費(fèi)品之間的產(chǎn)品，讓我們來(lái)看一下產(chǎn)品的形成與特性。（請(qǐng)翻至下頁(yè)）現(xiàn)狀分

7、析-產(chǎn)品特點(diǎn)石油煉廠基礎(chǔ)油潤(rùn)滑油添加劑個(gè)人轎車營(yíng)運(yùn)（客）工業(yè)、建筑個(gè)人轎車營(yíng)運(yùn)（貨）工業(yè)中高檔包裝油中低端散裝油中高檔包裝油中低端包裝油中低端散裝油中高檔工業(yè)油中低端工業(yè)油柴機(jī)油汽機(jī)油工業(yè)潤(rùn)滑油利潤(rùn)高利潤(rùn)極低低利現(xiàn)狀分析-產(chǎn)品特點(diǎn) 以上圖示揭示了以下幾點(diǎn)潤(rùn)滑油不同于其它產(chǎn)品的特點(diǎn)：1.潤(rùn)滑油是基礎(chǔ)油深加工產(chǎn)物；2.基礎(chǔ)油是石油提煉的副產(chǎn)品，產(chǎn)量不能自主決定；3.潤(rùn)滑油的質(zhì)量取決于基礎(chǔ)油與添加劑；4.潤(rùn)滑油的利潤(rùn)核心是中高檔車用潤(rùn)滑油；5.中高檔車用潤(rùn)滑油的市場(chǎng)主要依賴于個(gè)人轎車以及汽柴油 客、貨運(yùn)車的使用與發(fā)展。 鑒于汽、柴機(jī)油具有很強(qiáng)的市場(chǎng)代表性，故在以后的論述中，僅以這兩種類型的產(chǎn)品作為分

8、析樣本。 另本報(bào)告中提到的中高檔潤(rùn)滑油，是指CD、SF（含）以上級(jí)別的汽、柴機(jī)油。 現(xiàn)狀分析 結(jié)合上述產(chǎn)品特點(diǎn)，下面我們將繼續(xù)對(duì)中國(guó)現(xiàn)在的潤(rùn)滑油市場(chǎng)宏觀狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、以及企業(yè)自身的情況進(jìn)行量化的分析，以此尋找市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)及現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，從而生成相關(guān)的可行性策略?，F(xiàn)狀分析-市場(chǎng)宏觀狀況 市場(chǎng)總量 A 2002年底潤(rùn)滑油年市場(chǎng)總量達(dá)350萬(wàn)-370萬(wàn)噸; B 2003年預(yù)計(jì)潤(rùn)滑油市場(chǎng)自然增長(zhǎng)率為5%，預(yù)計(jì)市場(chǎng)總量 為370-390萬(wàn)噸，其中的中高檔油品市場(chǎng)增長(zhǎng)率為8%以上。 （注:正在建設(shè)的潤(rùn)滑油工廠及從國(guó)外進(jìn)口的潤(rùn)滑油除外） C 全國(guó)潤(rùn)滑油生產(chǎn)廠家達(dá)2000家以上； D 全國(guó)潤(rùn)滑油品牌據(jù)不

9、完全統(tǒng)計(jì)超過(guò)6400個(gè)?，F(xiàn)狀分析-市場(chǎng)宏觀狀況市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況 預(yù)計(jì)隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及個(gè)人轎車的消費(fèi)增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油市場(chǎng)將呈加速度發(fā)展，3-5年內(nèi)年增長(zhǎng)率將接近8-10%。國(guó)家相關(guān)政策 A WTO規(guī)定在2005年1月1日對(duì)外資開(kāi)放成品油批發(fā)市場(chǎng); B 廢油處理的環(huán)保問(wèn)題將很快成為潤(rùn)滑油發(fā)展的一個(gè)瓶頸； C 石油及其副產(chǎn)品市場(chǎng)在3-5年內(nèi)將完全推行市場(chǎng)化價(jià)格， 所有的相關(guān)產(chǎn)品價(jià)格將與國(guó)際市場(chǎng)接軌。現(xiàn)狀分析-市場(chǎng)宏觀狀況相關(guān)行業(yè) A 中國(guó)汽車市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展,特別是2002年,其增長(zhǎng)率 更達(dá)到35%以上.預(yù)計(jì)在2003年又將有30多種新車進(jìn) 入市場(chǎng)； B 個(gè)人轎車擁有率正以年均20%的速度增長(zhǎng)

10、； C 車輛有普遍升級(jí)換代的趨勢(shì)； D 在未來(lái)十年中，奧運(yùn)會(huì)及世博會(huì)和一些超大型基本項(xiàng) 目建設(shè)的展開(kāi)及運(yùn)作，對(duì)潤(rùn)滑油的需求將會(huì)有較大提升。現(xiàn)狀分析-市場(chǎng)宏觀狀況概括總結(jié) 綜上所述，可以說(shuō)中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，眾多的廠家、分散的品牌，尤其是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，盲目生產(chǎn)、銷售無(wú)利可圖的低檔油品，已經(jīng)導(dǎo)致不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損甚至倒閉，同時(shí)外資卻憑借其雄厚的資本與先進(jìn)的國(guó)際化運(yùn)作理念，不斷擴(kuò)大利潤(rùn)較高的中高檔油品的市場(chǎng)份額，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，若不再及時(shí)更新經(jīng)營(yíng)理念，盡早對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出重大調(diào)整，也許這次的機(jī)遇就只能是別人的機(jī)遇，挑戰(zhàn)卻必定演變成自己的災(zāi)難。

11、 現(xiàn)狀分析-市場(chǎng)宏觀狀況 根據(jù)以上的市場(chǎng)宏觀狀況分析，我們可以得出以下幾個(gè)基本的結(jié)論： 1.中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)將在3-5年內(nèi)的年市場(chǎng)需求總量超過(guò)500萬(wàn)噸; 2.中高檔潤(rùn)滑油產(chǎn)品總量大幅提升; 3.國(guó)內(nèi)企業(yè)包括專業(yè)公司所擁有的優(yōu)惠政策及資源優(yōu)勢(shì)將漸漸 地消失,所有企業(yè)將進(jìn)入完全的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中; 4.中高檔潤(rùn)滑油市場(chǎng)將成為未來(lái)潤(rùn)滑油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)和主要的 利潤(rùn)來(lái)源; 5.未來(lái)5年將是中國(guó)潤(rùn)滑油市場(chǎng)的最關(guān)鍵的5年，在這個(gè)階段中， 將通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，從而引發(fā)潤(rùn)滑油市場(chǎng)格局發(fā)生變化,中國(guó)將出現(xiàn) 以少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有超過(guò)80%市場(chǎng)占有率的市場(chǎng)格局?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總體狀況 讓我們?cè)倭私庖幌率袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀

12、況，首先看一看目前國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油市場(chǎng)上比較活躍的外資/合資都有哪些。進(jìn)口/外商獨(dú)資 潤(rùn)滑 油殼牌潤(rùn)滑油 美孚潤(rùn)滑油 埃爾夫潤(rùn)滑油BP牌潤(rùn)滑油 加德士牌潤(rùn)滑油埃索潤(rùn)滑油嘉實(shí)多潤(rùn)滑油 道達(dá)爾潤(rùn)滑油中 外 合 資 生 產(chǎn) 的 潤(rùn) 滑 油康普頓派潤(rùn)滑油星旗牌潤(rùn)滑油貝蒙特牌潤(rùn)滑油福斯牌潤(rùn)滑油現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況以下則是國(guó)內(nèi)品牌的狀況：國(guó) 內(nèi)潤(rùn) 滑 油 品 牌長(zhǎng)城牌潤(rùn)滑油統(tǒng)一牌潤(rùn)滑油七星牌潤(rùn)滑油昆侖牌潤(rùn)滑油眾牌潤(rùn)滑油飛天牌潤(rùn)滑油力士牌潤(rùn)滑油潤(rùn)佳牌潤(rùn)滑油南海牌潤(rùn)滑油海牌潤(rùn)滑油慶路牌潤(rùn)滑油現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 從上圖中我們可以進(jìn)一步看出，外資品牌的強(qiáng)勢(shì)特征明顯，最佳潤(rùn)滑油品牌前六名中有五名是外資品牌，僅有長(zhǎng)城品牌作為

13、國(guó)內(nèi)的代表處于第四位，而實(shí)際上美孚和埃索這兩種產(chǎn)品是由合并后的同一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)。在這種形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)際主要面對(duì)的外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是美孚與殼牌。 這是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心目中的潤(rùn)滑油品牌的排名情況：數(shù)據(jù)來(lái)源：世紀(jì)藍(lán)圖市場(chǎng)調(diào)查公司現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 在用戶的總體滿意度方面，殼牌與美孚再次位居前兩位，而長(zhǎng)城則排名第七，但仍繼續(xù)位居國(guó)內(nèi)品牌榜首。數(shù)據(jù)來(lái)源：世紀(jì)藍(lán)圖市場(chǎng)調(diào)查公司現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況根據(jù)一定的競(jìng)爭(zhēng)力排名，各主要品牌又可分為以下四類：分 類主要廠商特 征核心競(jìng)爭(zhēng)力描述超重量級(jí)選手美孚（含埃索）、殼牌、 BP（含嘉士多）1.擁有國(guó)際先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)及經(jīng)營(yíng) 管理理念；2.品牌成熟具有國(guó)際影響力；3.市場(chǎng)戰(zhàn)略

14、清晰，目標(biāo)明確；4.高端市場(chǎng)占有率高1.技術(shù)2.管理3.國(guó)際化重量級(jí)選手長(zhǎng)城、昆侖、加德士或有本土化優(yōu)勢(shì)，或者雖為國(guó)際品牌但是未在中國(guó)市場(chǎng)上充分展開(kāi)，在企業(yè)定位上和第一類企業(yè)接近，在中高檔市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但同時(shí)也面臨著最大的市場(chǎng)壓力。1、規(guī)模2、本土資源3、品牌的積累第三勢(shì)力統(tǒng)一、潤(rùn)佳、南海、海牌1.新興品牌或者原有的國(guó)有中型廠商2.在一些地方市場(chǎng)或者細(xì)分上有一定的優(yōu)勢(shì)1.地區(qū)渠道資源2.地區(qū)性品牌積累3.價(jià)格與成本邊緣品牌一些小廠商以散裝低端油地方市場(chǎng)為主,有生存空間，但是隨時(shí)有被淘汰的可能。1.價(jià)格與成本 根據(jù)以上分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，外資品牌的競(jìng)爭(zhēng)力主要集中于品牌與管理上，而國(guó)內(nèi)品牌所擁

15、有的核心競(jìng)爭(zhēng)力在資源本土化和價(jià)格上。隨著未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展以及潤(rùn)滑油市場(chǎng)化的加快，原有的本土資源和規(guī)模優(yōu)勢(shì)將會(huì)逐漸消失，只有技術(shù)與管理結(jié)合才能真正成為競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。因此國(guó)內(nèi)企業(yè)必須增強(qiáng)在技術(shù)與管理上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能真正抵御國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵蝕。現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況品牌/合計(jì)國(guó)內(nèi)銷量國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率Mobil26萬(wàn)噸6.5%Shell12萬(wàn)噸3%BP2萬(wàn)噸0.5%Ecsso10萬(wàn)噸2.5%Castor4萬(wàn)噸1%其他品牌15萬(wàn)噸3.75%合計(jì)69萬(wàn)噸17.25%注： 這是多個(gè)外資品牌去年市場(chǎng)的銷售狀況和市場(chǎng)占有率情況，值得注意的是雖然其總體占有率并不高，但都是利潤(rùn)較高的產(chǎn)品。 （外資品牌本身所銷售的產(chǎn)品全部

16、是CD、 SF級(jí)別以上的產(chǎn)品?；旧蠈儆趯I(yè)公司自我定義的中高檔油品） 整個(gè)中高檔油品市場(chǎng)不過(guò)占總市場(chǎng)的20-25%的比例，而外資企業(yè)如上所述，銷售的均為中高檔油品，而且比例已達(dá)到17.25%。這充分說(shuō)明了外資企業(yè)在中高檔油品市場(chǎng)的占有率上已經(jīng)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。（摩托車油）現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 從以上的分析可以得知，潤(rùn)滑油市場(chǎng)未來(lái)主要的增長(zhǎng)及利潤(rùn)來(lái)源，均集中于CD、SF以上級(jí)別的中高檔包裝油，根據(jù)有關(guān)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的估算，美孚（含埃索）公司約占有中高端油品市場(chǎng)份額的36%左右，殼牌則占有12%左右。 從這兩個(gè)百分比可以看出，專業(yè)公司未來(lái)若想在CD、SF以上級(jí)別的中高檔油品市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展，其主要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

17、手就是外資品牌?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 綜上所述，我們認(rèn)為目前潤(rùn)滑油市場(chǎng)的最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均集中于外資品牌，而殼牌(Shell)與美孚(Mobil)更是首當(dāng)其沖。 下面，我們將對(duì)殼牌(Shell)與美孚(Mobil)逐一進(jìn)行分析?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 總體市場(chǎng)狀況及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)Shell 產(chǎn)品定位 ：中高檔，高品質(zhì)； 總體市場(chǎng)占有率：3%； 品牌偏好度：36%； 客戶嘗試率：10%；（客戶嘗試率是指通過(guò)品牌影響嘗試客戶的數(shù)量和影響面內(nèi)客戶的比值。） 高利潤(rùn)產(chǎn)品 Shell的產(chǎn)品線主要集中在中高檔之間 高 CH、SL中 CD、SF 低 汽柴SJ全合成CI-4SJ半合成CH-4SJCG-4S

18、HCF-4SGCF SFCDSECCSDCB平均毛利率均在25%以上。 現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況組織架構(gòu)董事會(huì)中國(guó)區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部門技術(shù)部門市場(chǎng)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部門其他人事部門技術(shù)服務(wù)工程師上海貿(mào)易公司品牌部產(chǎn)品部工業(yè)油柴機(jī)油汽機(jī)油摩托車油銷售大區(qū)區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售代表銷售代表銷售代表銷售代表現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況管理職能Shell董事會(huì)中國(guó)區(qū)經(jīng)理銷售大區(qū)經(jīng)理銷售大區(qū)經(jīng)理銷售大區(qū)經(jīng)理與市場(chǎng)部相關(guān)經(jīng)理職責(zé)：分配任務(wù) 組織管理 協(xié)調(diào)價(jià)格職責(zé)：監(jiān)督銷售情況 制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃 制定生產(chǎn)計(jì)劃注：年均銷量、利潤(rùn)指標(biāo)分別比上年同期增長(zhǎng)30%?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況運(yùn)作流程 Shell市場(chǎng)部銷售人員銷售人員經(jīng)銷商+

19、 終端客戶經(jīng)銷商經(jīng)銷商終端客戶勵(lì)經(jīng)銷商直接接觸最終客戶，并直接和最終用戶 其目的是進(jìn)一步鼓勵(lì)經(jīng)銷商和最終用戶交易，減少中間層次，提高利潤(rùn)。 交易，同時(shí)由Shell的銷售參與經(jīng)銷商內(nèi) 部的管理和發(fā)展，甚至是銷售。在過(guò)去10年的時(shí)間是Shell的基本方式，Shell鼓勵(lì) 這是Shell在過(guò)去一年新出現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)Shell市場(chǎng)部銷售人員銷售人員銷售人員終端客戶終端客戶終端客戶Shell的目標(biāo)市場(chǎng)是有能力或潛在Shell產(chǎn)品的所有客戶。 Shell內(nèi)部 外 部 最終目標(biāo)結(jié)構(gòu) 現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)本科的學(xué)歷，同時(shí)在進(jìn)入公司時(shí)就對(duì)其進(jìn)行一次式多項(xiàng)封閉性的培訓(xùn)，以后每年作若干專業(yè)

20、知識(shí)式銷售技巧的培訓(xùn)。專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)一般性技巧培訓(xùn)公司文化培訓(xùn)制 度 培 訓(xùn)其 他 培 訓(xùn)時(shí)間管理培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)銷售技巧培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)市場(chǎng)分析培訓(xùn)專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)管 理 培 訓(xùn)財(cái)務(wù)分析培訓(xùn)高級(jí)管理培訓(xùn)高級(jí)管理培訓(xùn)1年 2年 3年 4年 5年注：年培訓(xùn)費(fèi)用為年銷售總額的千分之三現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)策略 廣 告形象策劃1.通過(guò)雜志、POS、廣播、 報(bào)紙等媒體宣傳；2.年費(fèi)用支出1億元人民幣全國(guó)推動(dòng)快保中心 殼牌的市場(chǎng)策略是：使用約5%的全年銷售費(fèi)用用于市場(chǎng)宣傳推廣，推廣的方式主要集中在非電視廣告的下線媒介，其基本策略為極少的電視廣告用于宣傳殼牌的大品牌形象；主要的市場(chǎng)宣傳費(fèi)用用于戶外廣告及廣播

21、廣告、雜志、POS等下線媒介，用于宣傳子品牌。并同時(shí)投入較大的費(fèi)用在終端建立形象店，將潤(rùn)滑油銷售與汽車維修保養(yǎng)相結(jié)合，殼牌希望使用此種方法拓展非加油站的終端，以彌補(bǔ)自己在終端上與中石化潤(rùn)滑油的差距。現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況銷售策略 客戶群體促銷方式設(shè)備支持價(jià)格支持鎖定終端客戶終端+經(jīng)銷商（雙重促銷）EOL（設(shè)備租賃）特 價(jià) 殼牌的基本銷售策略是逐步通過(guò)減少銷售層次，將重心向終端轉(zhuǎn)移，結(jié)合前文中的殼牌的組織結(jié)構(gòu)，可以看出殼牌已經(jīng)從去年到今年實(shí)施其終端管理計(jì)劃，其目標(biāo)是未來(lái)的三年之內(nèi)通過(guò)縮減一級(jí)銷售經(jīng)理及部分的經(jīng)銷商層次，使公司直接面對(duì)終端，增強(qiáng)對(duì)終端的管控與促銷能力，從而可以達(dá)到既降低銷售成本，同時(shí)又

22、可以快速地提高銷售的目的。殼牌此次銷售策略的調(diào)整是在其原有強(qiáng)大品牌優(yōu)勢(shì)的前提下，進(jìn)一步的市場(chǎng)和銷售的推廣辦法。如其完成此過(guò)程，那么殼牌將在從高端品牌形象至低端終端的管理整個(gè)的銷售過(guò)程中，取得全面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此種結(jié)構(gòu)是典型的外資公司市場(chǎng)管理模式。如此種模式順利實(shí)現(xiàn)，殼牌將穩(wěn)固地占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，并可迅速獲得銷售量和占有率的提升?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況促 銷： 一年二次大型全國(guó)促銷； 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； 針對(duì)個(gè)別產(chǎn)品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11殼牌的促銷方法與通常的促銷方法基本相同，其特點(diǎn)在于： 一是定期定時(shí)進(jìn)行大型促銷活動(dòng)，而減少分散的、地區(qū)性的、個(gè)別性的促銷活動(dòng)。另外就是使用針對(duì)產(chǎn)品

23、的促銷，此種促銷管理模式有利于節(jié)省成本，強(qiáng)化促銷質(zhì)量，增強(qiáng)對(duì)促銷的管理，是非常有效的促銷模式之一?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 總體市場(chǎng)狀況及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高CH 、SL 中CD 、SF低 Mobil產(chǎn)品線分布較平均；總體市場(chǎng)占有率6.5%；品牌偏好度24%；客戶嘗試率20%；汽柴SJ全合成CI-4SJ半合成CH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在20%以上。 高利潤(rùn)產(chǎn)品Mobil的產(chǎn)品線高、中、低檔搭配較合理 （客戶嘗試率是指通過(guò)品牌影響嘗試客戶 的數(shù)量和影響面內(nèi)客戶的比值。） 現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況組織架構(gòu)中國(guó)區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)部門市場(chǎng)部人事部工業(yè)油部摩托車油部技術(shù)支持部柴汽機(jī)

24、油部董事會(huì)技術(shù)部門財(cái)務(wù)部各產(chǎn)品區(qū)域經(jīng)理銷售代表技術(shù)支持工程師現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況管理職責(zé) Mobil董事會(huì)中國(guó)區(qū)經(jīng)理市場(chǎng)部產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)：分配任務(wù)組織管理協(xié)調(diào)價(jià)格監(jiān)督銷售情況制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃注：年均銷量、利潤(rùn)指標(biāo)分別比上年同期增長(zhǎng)25%。 現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況運(yùn)作流程A產(chǎn)品銷售人員B產(chǎn)品銷售人員經(jīng)銷商（中央倉(cāng)庫(kù)）分銷商層面批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商終端客戶Mobil市場(chǎng)部現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況 Mobil鼓勵(lì)經(jīng)銷商自己主動(dòng)開(kāi)發(fā)客戶，Mobil給予一定的支持，最終通過(guò)各個(gè)渠道影響最終客戶，但近來(lái)Mobil有所變化，其現(xiàn)在也在強(qiáng)調(diào)控制終端客戶，即：Mobil市場(chǎng)部技術(shù)人員經(jīng)銷商銷售人員+ + 終端客戶現(xiàn)

25、狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)本科的學(xué)歷，同時(shí)在進(jìn)入公司時(shí)就對(duì)其進(jìn)行一次式多項(xiàng)封閉性的培訓(xùn)，以后每年作若干專業(yè)知識(shí)式銷售技巧的培訓(xùn)。專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)一般性技巧培訓(xùn)公司文化培訓(xùn)制 度 培 訓(xùn)其 他 培 訓(xùn)時(shí)間管理培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)銷售技巧培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)市場(chǎng)分析培訓(xùn)專業(yè)銷售技巧培訓(xùn)管 理 培 訓(xùn)財(cái)務(wù)分析培訓(xùn)高級(jí)管理培訓(xùn)高級(jí)管理培訓(xùn)1年 2年 3年 4年 5年注：年培訓(xùn)費(fèi)用為年銷售總額的千分之四現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)策略 廣 告形象策劃1.通過(guò)廣播、POS、TV、報(bào)紙、 雜志等媒體宣傳；2.年費(fèi)用支出3億元人民幣全國(guó)形象零售店8000家 美孚（含埃索）全年銷售量約36萬(wàn)噸中高檔油，因此其

26、市場(chǎng)投入費(fèi)用在中國(guó)潤(rùn)滑油企業(yè)中是最大的。其所有的宣傳費(fèi)用全部都投入到中下線的媒介中，其中超過(guò)50%的市場(chǎng)費(fèi)用投入到終端建設(shè)，結(jié)合美孚的現(xiàn)有組織架構(gòu)及管理模式，我們可以看出美孚的市場(chǎng)策略為通過(guò)投入較大的市場(chǎng)費(fèi)用于終端，來(lái)彌補(bǔ)組織架構(gòu)對(duì)終端管理控制不足的弱點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)提出建立8000家形象店的市場(chǎng)措施來(lái)使整個(gè)終端管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。與殼牌相比，美孚是通過(guò)管理辦法及資本投入來(lái)解決終端問(wèn)題。現(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況銷售策略 客戶群體促銷方式設(shè)備支持價(jià)格支持鎖定渠道客戶渠道促銷EOL（設(shè)備租賃）特 價(jià) 美孚的銷售策略總的來(lái)講，并沒(méi)有什么特色。唯一值得一提的是其銷售組織架構(gòu)中，針對(duì)終端有專門的一支技術(shù)隊(duì)伍，對(duì)終

27、端進(jìn)行宣傳，其他銷售組織與管理模式和我們及殼牌對(duì)比起來(lái)，沒(méi)有太大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)狀分析-競(jìng)爭(zhēng)狀況促 銷： 一年二次大型全國(guó)促銷； 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； 針對(duì)個(gè)別產(chǎn)品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11與殼牌基本相同?，F(xiàn)狀分析 了解了國(guó)外品牌，而對(duì)于國(guó)內(nèi)的諸多品牌，我們?cè)诖讼冗x擇近期非?；钴S的統(tǒng)一看一看?，F(xiàn)狀分析 -統(tǒng)一的分析 總體市場(chǎng)狀況及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高CH 、SL 中CD 、SF低 統(tǒng)一產(chǎn)品線分布較重疊；市場(chǎng)占有率3%；品牌偏好度15%；客戶嘗試率10%；汽柴SJ全合成CI-4SLCH-4SJCG-4SHCF-4SGCFSFCDSECCSDCB 平均毛利率均在15%以上。 高利潤(rùn)產(chǎn)品統(tǒng)一的

28、產(chǎn)品線高、中、低端搭配較重疊且定位較低 （客戶嘗試率是指通過(guò)品牌影響嘗試客戶 的數(shù)量和影響面內(nèi)客戶的比值。） 現(xiàn)狀分析組織架構(gòu)銷售付總經(jīng)理市場(chǎng)銷售部其它部門工業(yè)油銷售處長(zhǎng)銷售處長(zhǎng)總經(jīng)理技術(shù)生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部銷售代表財(cái)務(wù)付經(jīng)理行政付總經(jīng)理技術(shù)付總經(jīng)理銷售處長(zhǎng)銷售處長(zhǎng)現(xiàn)狀分析管理策略 總經(jīng)理銷售付總經(jīng)理銷售處長(zhǎng)職責(zé)：分配任務(wù)組織管理協(xié)調(diào)價(jià)格監(jiān)督銷售情況制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃注：年均銷量、利潤(rùn)指標(biāo)分別比上年同期增長(zhǎng)15%。 現(xiàn)狀分析運(yùn)作流程銷售人員銷售人員經(jīng)銷商分銷商層面批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商終端客戶市場(chǎng)銷售部經(jīng)銷商經(jīng)銷商分銷商分銷商現(xiàn)狀分析 統(tǒng)一潤(rùn)滑油鼓勵(lì)銷售代表自己主動(dòng)開(kāi)發(fā)客戶，統(tǒng)一給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)（一個(gè)10噸

29、集裝箱獎(jiǎng)勵(lì)8000元，但無(wú)出差補(bǔ)助、工資低）通過(guò)不斷變換包裝和產(chǎn)品概念的方式影響經(jīng)銷商，并每季度給予經(jīng)銷商較高的銷售返利。通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)影響最終客戶。但易造成價(jià)格混亂，分銷商利潤(rùn)較低，銷售積極性不高。2000年10萬(wàn)噸新工廠投產(chǎn)，積極進(jìn)軍資本市場(chǎng)?，F(xiàn)狀分析人員培訓(xùn) 銷售人員一般要求大學(xué)?？频膶W(xué)歷，同時(shí)在進(jìn)入公司時(shí)就對(duì)其進(jìn)行一次培訓(xùn)，以后培訓(xùn)較少。專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)制 度 培 訓(xùn)交流會(huì)議1 年 2 年 3 年 4 年 5 年交流會(huì)議交流會(huì)議現(xiàn)狀分析市場(chǎng)策略 廣 告形象策劃1.通過(guò)廣播、POS、TV、報(bào)紙、 雜志等媒體宣傳；2.年費(fèi)用支出1億元人民幣作黃金時(shí)段TV廣告 統(tǒng)一全年銷售量約10萬(wàn)噸潤(rùn)滑油，因此

30、其市場(chǎng)投入費(fèi)用在中國(guó)潤(rùn)滑油企業(yè)中是較大的。其所有的宣傳費(fèi)用全部都投入到中上線的媒介中，其中超過(guò)70%的市場(chǎng)費(fèi)用投入到廣告，結(jié)合統(tǒng)一的現(xiàn)有組織架構(gòu)及管理模式，我們可以看出統(tǒng)一的市場(chǎng)策略為通過(guò)投入較大的市場(chǎng)費(fèi)用于廣告，來(lái)彌補(bǔ)自己品牌形象較低的弱點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)高返利政策措施來(lái)提升自己的銷量。與殼牌、美孚相比，是通過(guò)技術(shù)及資本投入來(lái)解決終端問(wèn)題?，F(xiàn)狀分析銷售策略 客戶群體促銷方式設(shè)備支持價(jià)格支持鎖定渠道客戶渠道促銷特 價(jià) 統(tǒng)一的銷售策略總的來(lái)講，并沒(méi)有什么特色。值得注意的是其包裝變化很快，適應(yīng)中國(guó)國(guó)情;銷售政策靈活多變。由于其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及定價(jià)和中石化潤(rùn)滑油相似故應(yīng)特別注意。現(xiàn)狀分析促 銷： 一年二次大型全

31、國(guó)促銷； 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r搞小型促銷； 針對(duì)個(gè)別產(chǎn)品促銷。 3 春 季 5 9 秋 季 11與殼牌基本相同?，F(xiàn)狀分析 在了解完上述的市場(chǎng)總體狀況與主要的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況后，下面再看看我們公司自身的部分情況?，F(xiàn)狀分析 -專業(yè)公司分析 總體市場(chǎng)狀況與產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 高利潤(rùn)產(chǎn)品仍然較少，結(jié)構(gòu)單一。企業(yè)在CD、SF（含）以上級(jí)別的產(chǎn)量只占17.21%，而進(jìn)口品牌產(chǎn)量則為100%；市場(chǎng)占有率為25%，高于Shell及Mobil，但產(chǎn)品毛利潤(rùn)率僅為16%。遠(yuǎn)低于Shell及Mobil，高CH、SL中CD、SF 低 散裝油已有SL級(jí)高端油品繼續(xù)散裝油的銷售集中在中端至低端之間汽柴SLCI-4SJ全合成CH-4SJ半

32、合成CG-4SJCF-4CFSHSGCESFCDSECCCB SDSCCA現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析產(chǎn)品名稱合計(jì)長(zhǎng)城上海茂名荊門濟(jì)南環(huán)球一坪成品潤(rùn)滑油合計(jì)869901236364258965236813632145244522100其中：高檔油29551413829467065695041318872710606高檔油比例%33.97%58.51%25.90%29.35%2.08%16.64%47.99%三大油產(chǎn)量合計(jì)724278235158199003217325275232560619663其中：高檔油2584231366724608656008678790111078高檔油占三大油比例%

33、35.68%58.12%23.16%25.77%2.46%30.86%56.34%小包裝產(chǎn)量（含200L以下）397221143413131755896251501117417其中：4L以下小包裝（含4L）142243641344770015645379110973占包裝油比例%35.81%44.72%36.20%17.46%25.25%63.00%全損耗系統(tǒng)用油+HL液壓油29209983847607746977946864286752160占潤(rùn)滑油總量%33.58%35.47%23.47%29.47%74.14%54.68%9.77%專業(yè)公司2002年產(chǎn)品結(jié)構(gòu)狀況 現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分

34、析 上表中高檔油統(tǒng)計(jì)是按專業(yè)公司煉油部新定的口徑計(jì)算。表中看出公司合計(jì)高檔油比例不到34%；包裝油比例為45.66%；全損耗油加HL液壓油占潤(rùn)滑油產(chǎn)量的33.58%，其中以荊門和濟(jì)南環(huán)球比例最高，長(zhǎng)城分公司HL油產(chǎn)量也較大?，F(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析專業(yè)公司資產(chǎn)情況 序號(hào)單位固定資產(chǎn)原值固定資產(chǎn)凈值新度系數(shù)1長(zhǎng)城分公司66380.943310.70.652一坪分公司14825.18048.90.543上海分公司8190.74038.90.494茂名分公司10563.64714.80.455荊門分公司5233.8936.10.186環(huán)球分公司5741.72721.80.477上商所1369.96

35、63.40.48合 計(jì)112305.764434.60.57注：新度系數(shù)=固定資產(chǎn)凈值/固定資產(chǎn)原值現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 從上表中可以看出，除長(zhǎng)城公司資產(chǎn)新度系數(shù)可以達(dá)到六成新外，一坪設(shè)備五成新，上海、茂名、環(huán)球、上商所設(shè)備都不到五成新，荊門分公司設(shè)備還不到二成新，整個(gè)公司資產(chǎn)情況較差，與公司整個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率三成以上的形象很不相符，因此設(shè)備更新改造速度應(yīng)加快?，F(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位名稱調(diào)合能力（萬(wàn)噸）2002年實(shí)際（萬(wàn)噸）調(diào)合方式油品運(yùn)輸方式產(chǎn)品種類（2002年實(shí)際）長(zhǎng)城分公司23.64ABB自動(dòng)調(diào)合系統(tǒng)；SMB同步計(jì)量調(diào)合系統(tǒng)；罐調(diào)合鐵路、公路11大類110多個(gè)牌號(hào)茂名分公司

36、23.68管道調(diào)合、罐調(diào)合水路、鐵路、公路14大類150多個(gè)牌號(hào)上海分公司25.90罐調(diào)合水路、公路11大類200個(gè)牌號(hào)濟(jì)南分公司125.24罐調(diào)合、側(cè)向攪伴鐵路、公路8大類44個(gè)牌號(hào)荊門分公司206.32罐調(diào)合、側(cè)向攪伴鐵路、公路六大類21個(gè)牌號(hào)一坪分公司2.21罐調(diào)合、側(cè)向攪伴公路9大類50多個(gè)牌號(hào)；脂40多個(gè)牌號(hào)各分公司調(diào)合能力及調(diào)合方式現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析 從上表中可以看出專業(yè)公司所屬的六個(gè)分公司生產(chǎn)能力不一，生產(chǎn)條件也相差很大，其中除長(zhǎng)城分公司有自動(dòng)調(diào)合系統(tǒng)外，其余各單位都采用的是罐調(diào)合、側(cè)向攪伴，此種調(diào)合方式適合大批量生產(chǎn)?，F(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析各分公司基礎(chǔ)油狀況 單位生

37、產(chǎn)來(lái)源牌號(hào)產(chǎn)量?jī)?chǔ)存能力備注長(zhǎng)城燕山分公司HVI150/350/500/65020萬(wàn)噸/年5.98萬(wàn)噸當(dāng)HVI150供不應(yīng)求時(shí)，少量外購(gòu)，約1.52萬(wàn)噸/年；另外進(jìn)口部分YU-4/YU-6、HVI150BS光亮油共1.4萬(wàn)噸茂名茂名分公司HVI60/HVI150/HVI400/HVI650/HVI120BS24萬(wàn)噸/年2.948萬(wàn)噸同時(shí)外購(gòu)少量類基礎(chǔ)油，年約0.5萬(wàn)噸。上海高橋分公司煉油廠HVI/MVI40萬(wàn)噸/年其中有橡膠填充油12萬(wàn)噸/年現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析單位生產(chǎn)來(lái)源牌號(hào)產(chǎn)量?jī)?chǔ)存能力備注荊門荊門分公司煉油廠MVI150/MVI500/MVI600/MVI120BS，均屬中粘度指數(shù)基礎(chǔ)

38、油68萬(wàn)噸/年1.316萬(wàn)噸受產(chǎn)品等的影響，近兩年產(chǎn)量較少。濟(jì)南環(huán)球濟(jì)南分公司煉油廠MVI150/MVI600/MVI900，均屬中粘度指數(shù)基礎(chǔ)油4萬(wàn)噸/年0.88萬(wàn)噸同時(shí)外購(gòu)部分HVI基礎(chǔ)油用于調(diào)油生產(chǎn)。一坪外購(gòu)，主要通過(guò)中石化內(nèi)部、中石油以及進(jìn)口等。HVI150/HVI500/HVI150BS/MVI500全部外購(gòu)，年購(gòu)入量1萬(wàn)余噸?，F(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析專業(yè)公司所屬七個(gè)分公司的綜合能力對(duì)比分析現(xiàn)狀分析-專業(yè)公司現(xiàn)狀分析優(yōu)勢(shì)有優(yōu)勢(shì)的石化行業(yè)資源旗下有經(jīng)營(yíng)多年的品牌總體市場(chǎng)占有率較高劣勢(shì)缺乏高端品牌各品牌之間缺乏有機(jī)聯(lián)系企業(yè)缺乏清晰的定位機(jī)會(huì)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)持續(xù)上升為企業(yè)轉(zhuǎn)型提 供了空間登陸

39、資本市場(chǎng)后，在石化行業(yè)的資源 整合能力加強(qiáng)挑戰(zhàn)國(guó)際高端品牌的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)壓力原有中低端市場(chǎng)受到中小品牌的蠶食專業(yè)公司的SWOT分析現(xiàn)狀分析 小 結(jié) 根據(jù)上述對(duì)專業(yè)公司及其子公司的描述，同時(shí)結(jié)合本章節(jié)中對(duì)潤(rùn)滑油總體市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的比較與分析，概括的來(lái)講，專業(yè)公司總體上既存在著一定急需改進(jìn)的問(wèn)題，同時(shí)又面臨著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 當(dāng)然要把握機(jī)會(huì)必須首先解決自身的主要問(wèn)題，那么這些問(wèn)題究竟在哪兒呢？總體上又要采取什么樣的策略解決？下一章開(kāi)始，我們將逐步深入說(shuō)明。 第三章：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo) 通過(guò)上一章節(jié)我們對(duì)市場(chǎng)宏觀狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自身的內(nèi)部情況等進(jìn)行了綜合的分析，為了我們專業(yè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

40、展，根據(jù)高層領(lǐng)導(dǎo)既定的原則、目標(biāo)與指導(dǎo)思想，我們首先提出一套在未來(lái)三至十年內(nèi)的整體發(fā)展目標(biāo)與階段策略，稱為OGSM，以此統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)。 注： O：Objective-戰(zhàn)略目標(biāo) G：Goal-階段目標(biāo) S：Strategy-執(zhí)行策略 M：Measurement-評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)一、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)（Objective） 通過(guò)十年左右的改革，使專業(yè)公司： 1. 擁有一個(gè)全國(guó)性的潤(rùn)滑油領(lǐng)導(dǎo)品牌； 2. 擁有一個(gè)具有現(xiàn)代化組織管理水平、高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)； 3. 作到中高檔油品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一、利潤(rùn)率第一、 品牌與服務(wù)第一； 4. 十年內(nèi)成為國(guó)際化品牌，在亞洲地區(qū)具備與國(guó)際主

41、要 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的實(shí)力。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 為了實(shí)現(xiàn)上述的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，我們認(rèn)為專業(yè)公司應(yīng)本著循序漸進(jìn)的基本原則，同時(shí)借鑒國(guó)內(nèi)、國(guó)外知名公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，提出按以下階段次序進(jìn)行： 第一階段:完善組織系統(tǒng) 第二階段:占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 第三階段:拓展海外市場(chǎng) 下面我們將詳細(xì)提出具體的階段規(guī)劃方案。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略（Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）第一階段： 1.建立專業(yè)公司新 的企業(yè)形象；2.建立新型、現(xiàn)代、有效的 營(yíng)銷模式；3.強(qiáng)化與鞏固原有市場(chǎng)；4.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高企業(yè) 盈利能力。5.加強(qiáng)對(duì)中石化系統(tǒng)潤(rùn)滑油 脂業(yè)務(wù)的

42、專業(yè)化管理， 以完善產(chǎn)品體系。 階段時(shí)間： 2003-2004年1.統(tǒng)一管理、統(tǒng)一品牌、 統(tǒng)一形象；2.建立科學(xué)的扁平化管理體系；3.調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品技術(shù)的 應(yīng)用；4.投資進(jìn)行技術(shù)改造；5.資源重組；6.提高全員素質(zhì)；7.初步嘗試與國(guó)際知名企業(yè)或研 究機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，為合資設(shè)立 全球性潤(rùn)滑油研發(fā)中心作好準(zhǔn) 備，以及時(shí)進(jìn)行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 8.合并津脂公司或與其合資。 1.成為潤(rùn)滑油企業(yè)中的“海爾” 2.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到25%； 3.企業(yè)年凈利潤(rùn)率達(dá)到2%； 4.中高檔潤(rùn)滑油CD、SF級(jí) （含）以上 市場(chǎng)占有 率達(dá)到25%； 5.企業(yè)人均利潤(rùn)達(dá)到30000元 人民幣以上； 6.在

43、人均利潤(rùn)提高的基礎(chǔ)上， 員工人均收入增長(zhǎng)30%。二、具體階段規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃 本階段目標(biāo)是依據(jù)專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)，即核算標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)如下： 1.企業(yè)既定的銷售目標(biāo)； 2.企業(yè)投資回報(bào)目標(biāo)； 3.現(xiàn)有產(chǎn)品成本及利潤(rùn)率以及未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)； 4.中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)與發(fā)展的速度等。 下面我們將主要以財(cái)務(wù)沙盤的形式結(jié)合文字加以說(shuō)明。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃現(xiàn)有市場(chǎng)占有率為25% 1 追求組織建設(shè) 2 追求利潤(rùn)增長(zhǎng) 3 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 殼 牌 美 孚 年 增 年 增 30% 25%年增長(zhǎng)率達(dá)到 5%，（包括產(chǎn)品單價(jià)上升因素）純利潤(rùn)率從0065%升至2%年度銷售總額3

44、8至40億元年度利潤(rùn)總額8千萬(wàn)元中高檔油品市場(chǎng)占有率達(dá)到 25%企業(yè)人均利潤(rùn)3萬(wàn)至3萬(wàn)5千元現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果現(xiàn) 狀 設(shè)定的要求和條件 財(cái)務(wù)目標(biāo) 財(cái)務(wù)結(jié)果按企業(yè)在職人數(shù)2700人計(jì)算戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃 如上圖所示,在此我們結(jié)合了第二章節(jié)現(xiàn)狀分析中對(duì)市場(chǎng)描述與預(yù)測(cè),并參考了一些相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了以下推算： 我們以企業(yè)現(xiàn)在總體的市場(chǎng)占有率25%左右為基礎(chǔ)（即以我們2002年89.6萬(wàn)噸的年銷量，四舍五入后按90萬(wàn)噸與年潤(rùn)滑油市場(chǎng)總量360萬(wàn)噸左右計(jì)算）,根據(jù)我們對(duì)企業(yè)(OGSM)第一階段工作性質(zhì)的要求,即:1.追求組織建設(shè)的成長(zhǎng)；2.追求利潤(rùn)的增長(zhǎng)；3.調(diào)整產(chǎn)

45、品結(jié)構(gòu)，同時(shí)參照了殼牌與美孚的年平均增長(zhǎng)率，即殼牌30%，美孚25%，結(jié)合上述的情況，將專業(yè)公司每年增長(zhǎng)設(shè)定為5%的目標(biāo)，就是既有增長(zhǎng)但又不是很快，即(OGSM)第一階段2年內(nèi)共計(jì)達(dá)到10%的年增長(zhǎng)。 而對(duì)于第一階段的利潤(rùn)指標(biāo)要求卻較高，首先我們按2002年利潤(rùn)196萬(wàn)元人民幣與當(dāng)年的銷售總額30億元人民幣估算，兩者相除后，年純利潤(rùn)率為0.065%，而我們?cè)诘谝浑A段要求達(dá)到2%的增長(zhǎng)水平，即在2004年底達(dá)到2%的年純利潤(rùn)率，就是與現(xiàn)在相比將有幾倍的增長(zhǎng)，這也再次表明了我們是追求利潤(rùn)，而不只簡(jiǎn)單地追求規(guī)模的增長(zhǎng)，若按照此速度增長(zhǎng)的話，那么可以繼續(xù)推出：一是企業(yè)年人均利潤(rùn)率指標(biāo)的提高，二是產(chǎn)品結(jié)

46、構(gòu)的調(diào)整，即中高檔油品的市場(chǎng)占有率將提高約50%，即從現(xiàn)在的17.21%上升到25%左右，其年銷量從16萬(wàn)噸左右，達(dá)到24萬(wàn)噸左右，提高了8萬(wàn)噸；三是在企業(yè)(OGSM)第一階段工作結(jié)束時(shí)，即2004年的市場(chǎng)銷售總額將達(dá)到38億至40億元人民幣，而企業(yè)的年度利潤(rùn)總額更達(dá)到1至1億2千萬(wàn)元人民幣左右。 另外我們假設(shè)到2004年底，企業(yè)的在職人數(shù)經(jīng)過(guò)縮減有一定的變化，在2700人左右的話，那么用上述年度利潤(rùn)總額與這個(gè)2700人相除后，將得出2004年-第一階段結(jié)束時(shí),企業(yè)的年人均利潤(rùn)達(dá)到3萬(wàn)至3萬(wàn)5千元左右，也就是從現(xiàn)在年人均利潤(rùn)600多元人民幣（按年利潤(rùn)總額196萬(wàn)與現(xiàn)有企業(yè)職工2700人換算-相

47、除），提高了將近500倍。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略（Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）第二階段： 使旗下長(zhǎng)城品牌成為國(guó)內(nèi)潤(rùn)滑油第一品牌； 階段時(shí)間：年1.通過(guò)收購(gòu)、兼并、設(shè)廠等形式， 全面整合外部資源； 2.加強(qiáng)市場(chǎng)宣傳與產(chǎn)品推廣力度；3.加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)和技術(shù)儲(chǔ)備， 提高技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力；4.進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，完善產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，增加中高檔產(chǎn)品所占份額。5.經(jīng)過(guò)第一階段的準(zhǔn)備工作，如 時(shí)機(jī)成熟，即時(shí)與國(guó)際知名企業(yè) 或研究機(jī)構(gòu)合資設(shè)立全球性潤(rùn)滑 油研發(fā)中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 1.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率不低于30%，即企 業(yè)油品總產(chǎn)量達(dá)到14

48、0萬(wàn)噸； 2.企業(yè)年利潤(rùn)增長(zhǎng)10%； 3.企業(yè)的中高檔油品產(chǎn)量達(dá)到56萬(wàn) 噸，占企業(yè)自身油品總產(chǎn)量的40%， 其市場(chǎng)占有率達(dá)到33%； 4.終端覆蓋率達(dá)到70%； 5.企業(yè)人均利潤(rùn)達(dá)到50000元人民幣； 6.在逐年提高人均利潤(rùn)的基礎(chǔ)上， 員工收入開(kāi)始與外資企業(yè)看齊。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-具體階段規(guī)劃 階段目標(biāo)（Goal）執(zhí)行策略（Strategy） 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（Measurement）第三階段： 在占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，追求海外發(fā)展，塑造國(guó)際品牌形象，成為國(guó)家、地區(qū)具有一定影響力的知名品牌。 階段時(shí)間： 20082012年 1.完善海外拓展系統(tǒng)，實(shí)施品 牌擴(kuò)張；2.逐步進(jìn)入周邊易介入的國(guó)家；3.

49、借相關(guān)行業(yè)出口業(yè)務(wù)的不斷 發(fā)展，如汽車、機(jī)械等相關(guān) 行業(yè)的發(fā)展，同步擴(kuò)大自身 產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)；4.與國(guó)際有一定影響力的中型 潤(rùn)滑油企業(yè)合作；5.建立與國(guó)際知名企業(yè)或研究機(jī) 構(gòu)合資設(shè)立全球性潤(rùn)滑油研發(fā) 中心，進(jìn)行技術(shù)接軌，及時(shí)獲 取最新產(chǎn)品技術(shù)。 6.完善組織架構(gòu)，建立海外拓 展的組織機(jī)構(gòu)。 1.產(chǎn)品進(jìn)入10個(gè)以上的 亞太地區(qū)國(guó)家； 2.在亞洲地區(qū)設(shè)立3-5家 分公司或生產(chǎn)基地； 3.企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的 年銷售額達(dá)到企業(yè) 產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售額 的10%。 戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)-生產(chǎn)布局 三、生產(chǎn)布局 按照有效覆蓋的原則，潤(rùn)滑油生產(chǎn)基地應(yīng)在華北、華南、華東、華中、西南、西北地區(qū)各設(shè)一處。首先生產(chǎn)基地應(yīng)建立在

50、經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，其次生產(chǎn)基地應(yīng)盡量選擇在交通便利之處。再次應(yīng)考慮基礎(chǔ)油供應(yīng)方便?？紤]到東部地區(qū)經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，故應(yīng)在華北、華東、華南、華中分別建立生產(chǎn)基地。 中國(guó)各地區(qū)有一定的物流傾向，所在在設(shè)計(jì)時(shí)我們考慮到了物流習(xí)慣的問(wèn)題。而一般生產(chǎn)基地覆蓋距離也不易超過(guò)1000公里，否則物流費(fèi)用會(huì)較高。 由于生產(chǎn)高檔潤(rùn)滑油和生產(chǎn)低檔潤(rùn)滑油的成本存在差異，可以考慮在同一地區(qū)分別設(shè)立生產(chǎn)不同檔次潤(rùn)滑油的基地。 在下圖中我們對(duì)各生產(chǎn)基地的覆蓋范圍作了定義。西南地區(qū)則由于交通不便，且離基礎(chǔ)油資源較遠(yuǎn)，建議由華南和華中基地覆蓋，同時(shí)，在西南地區(qū)、華北地區(qū)生產(chǎn)附加值較高的產(chǎn)品，一南一北相互呼應(yīng)。戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華

51、北：北京、天津、黑龍江、吉林、遼寧、山東、內(nèi)蒙、山西 華東：上海、江蘇、浙江、安徽 華南：廣東、廣西 、 海南、貴州、云南 華中：湖南、湖北、江西、河南 西部：四川、重慶、陜西、寧夏、甘肅、青海、新疆、西藏?cái)?shù)據(jù)來(lái)源：?？松?美孚（中國(guó)）投資有限公司數(shù)據(jù)來(lái)源：?？松?美孚（中國(guó)）投資有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)華北地區(qū)華東地區(qū)華南地區(qū)華中地區(qū)西區(qū)數(shù)據(jù)來(lái)源：?？松?美孚（中國(guó)）投資有限公司 華北生產(chǎn)基地華東生產(chǎn)基地華南生產(chǎn)基地華中生產(chǎn)基地特種油脂基地西北生產(chǎn)基地 有關(guān)各生產(chǎn)基地間隔距離因控制在2000公里，即各生產(chǎn)基地覆蓋范圍為1000公里。生產(chǎn)基地分布圖鞍山沈陽(yáng)上海南京武漢福州廣

52、州西安成都 桂林北京注明： 代表超大城市 代表特大城市 代表大城市 代表中小型城市 生產(chǎn)基地計(jì)劃安排：上圖為在中國(guó)生產(chǎn)基地較為合理的排布。我們建議： 第一步：在華北、華中、華南建立生產(chǎn)基地。 華北：由于華北區(qū)域較大，且低檔油有一定的市場(chǎng)，故在此地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地1處、低檔油生產(chǎn)基地12處。 高檔潤(rùn)滑油在第一階段本地區(qū)消耗生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到9萬(wàn)噸左 右，低檔潤(rùn)滑油生產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到15萬(wàn)噸左右。第二階段高 檔潤(rùn)滑油本地區(qū)消耗量應(yīng)達(dá)到14萬(wàn)噸。低檔潤(rùn)滑油應(yīng)達(dá) 到10萬(wàn)噸以上?？梢越⒍幧a(chǎn)低檔潤(rùn)滑油的基地， 分別生產(chǎn)量控制在5萬(wàn)噸左右。此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，北 京等地較為發(fā)達(dá)其它地區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，故還

53、因是的擴(kuò) 大低檔潤(rùn)滑油產(chǎn)量，但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來(lái)能生產(chǎn) 高檔潤(rùn)滑油的設(shè)備。 華東：由于華東區(qū)域較小，但高檔油會(huì)有一定的市場(chǎng)，故在此 地 區(qū)需要有高檔油生產(chǎn)基地1處，且生產(chǎn)能力不應(yīng)低于10 萬(wàn)噸。低檔油生產(chǎn)量不應(yīng)低于15萬(wàn)噸。此后高檔潤(rùn)滑油 不應(yīng)低于15萬(wàn)噸。逐步縮小低檔潤(rùn)滑油的產(chǎn)量。此地區(qū) 經(jīng)濟(jì)正處于前景看好的階段，應(yīng)作為重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)。 華南：此地區(qū)經(jīng)濟(jì)差別較大，廣東、福建等地較為發(fā)達(dá)，其它地 區(qū)經(jīng)濟(jì)落后一些，但發(fā)展很快，故還因是的擴(kuò)大高檔潤(rùn)滑 油產(chǎn)量，生產(chǎn)量應(yīng)在第一階段應(yīng)在7萬(wàn)噸左右。生產(chǎn)能力 應(yīng)在10萬(wàn)噸左右。低檔油可以開(kāi)始訂在15萬(wàn)噸左右，逐 步縮小到5萬(wàn)噸。但在設(shè)備選定上應(yīng)選用將來(lái)

54、能生產(chǎn)高檔 潤(rùn)滑油的設(shè)備。 華中：此地區(qū)有很強(qiáng)大的擴(kuò)散能力，可以將生產(chǎn)高檔潤(rùn)滑油的 生產(chǎn)量設(shè)定在8萬(wàn)噸左右，低檔潤(rùn)滑油的生產(chǎn)量設(shè)定在15 萬(wàn)噸左右。此后逐步縮小低檔潤(rùn)滑油的產(chǎn)量。 第二步：在西部地區(qū)在第二階段在西部地區(qū)設(shè)立一處生 產(chǎn)基地。高檔潤(rùn)滑油和低檔潤(rùn)滑油的生產(chǎn)量應(yīng) 分別控制在5萬(wàn)噸和15萬(wàn)噸。 以下章節(jié)我們將針對(duì)第一階段工作進(jìn)行逐一論述。第四章：第一階段總體戰(zhàn)略第一階段總體戰(zhàn)略 雖然專業(yè)公司存在的問(wèn)題多種多樣，但是通過(guò)前面的分析，我們認(rèn)為第一階段的核心問(wèn)題主要集中在以下幾個(gè)方面： 1.組織架構(gòu)與品牌的整合； 2.市場(chǎng)與品牌的發(fā)展； 3.銷售系統(tǒng)的強(qiáng)化與整合 針對(duì)以上三個(gè)核心的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)

55、該采取何種策略？下面我們將逐一進(jìn)行闡述。第一階段總體戰(zhàn)略-組織架構(gòu)與品牌的整合 一、組織架構(gòu)與品牌的整合 專業(yè)公司目前存在的各種問(wèn)題，其核心原因來(lái)自于組織與架構(gòu)的問(wèn)題。而組織與架構(gòu)又直接導(dǎo)致品牌的問(wèn)題。 專業(yè)公司是一個(gè)世界500強(qiáng)的、中國(guó)的、大型的、國(guó)有企業(yè)中的一部份，任何的改革都受到來(lái)自外部環(huán)境的深刻影響，而目前外部環(huán)境的影響主要反映在國(guó)有企業(yè)人事管理要求；產(chǎn)品加工成本等兩個(gè)問(wèn)題上，這其中的具體情況請(qǐng)看下表所示。外部環(huán)境的影響導(dǎo)致在改革中要解決的問(wèn)題1國(guó)有企業(yè)人事管理要求組織優(yōu)化與精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)短期內(nèi)無(wú)法實(shí)施。2產(chǎn)品加工成本銷售與品牌的重點(diǎn)只能逐步過(guò)渡，贏利狀況短期內(nèi)改善幅度較小。第一階段總體戰(zhàn)略

56、-組織架構(gòu)與品牌的整合 一方面市場(chǎng)需要專業(yè)公司進(jìn)行市場(chǎng)化的改革，另一方面歷史問(wèn)題又要求客觀的面對(duì)，因地制宜的解決。因此在現(xiàn)有形勢(shì)下提出以下分步驟改革的策略。即：強(qiáng)勢(shì)區(qū)域中心化市場(chǎng)/科技中心化銷 售中心化品 牌中心化利 潤(rùn)中心化第一步驟第二步驟第三步驟 這種改革的模式本著分段統(tǒng)一、市場(chǎng)為先、重思想的改革、以利益推動(dòng)市場(chǎng)發(fā)展的原則。第一階段總體戰(zhàn)略-組織架構(gòu)與品牌的整合 具體而言，第一階段的改革可分為三個(gè)步驟，即： 第一步驟是對(duì)強(qiáng)勢(shì)銷售分公司進(jìn)行整合，實(shí)行中心管理，以強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)為依托，建立一個(gè)樣板式的、擁有現(xiàn)代管理及組織結(jié)構(gòu)的新的專業(yè)公司。 第二步驟是在樣板市場(chǎng)及管理模式建立后，將各分公司市場(chǎng)品牌建

57、設(shè)及科技開(kāi)發(fā)的管理，集中到專業(yè)公司。 第三步驟則是首先在強(qiáng)勢(shì)地區(qū)市場(chǎng)發(fā)展的感召下，將各分公司銷售系統(tǒng)全面中心化管理。 經(jīng)過(guò)上述的整合工作，建立一定的基礎(chǔ)后，再將分散、割據(jù)的品牌統(tǒng)一為一個(gè)品牌，建立一個(gè)全國(guó)性銷售的大品牌。（最后是將原有分公司逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)基地，由利潤(rùn)中心過(guò)渡到成本中心。）第一階段總體戰(zhàn)略-組織架構(gòu)與品牌的整合 為實(shí)現(xiàn)以上的戰(zhàn)略改革，思想的轉(zhuǎn)變與利益的驅(qū)動(dòng)是成敗的關(guān)鍵因素。因此順利實(shí)現(xiàn)改革的手段主要是加強(qiáng)培訓(xùn)；改善激勵(lì)制度。 綜上所述，專業(yè)公司未來(lái)第一階段的組織架構(gòu)與品牌的改革策略為： 目的： 統(tǒng)一管理，統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一資源。 策略： A 分三步驟整合； B 長(zhǎng)期、系統(tǒng)的全國(guó)性培訓(xùn)

58、； C 改革激勵(lì)制度。第一階段總體戰(zhàn)略-市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 二、市場(chǎng)與品牌發(fā)展 市場(chǎng)與品牌的發(fā)展是對(duì)整體改革的最大推動(dòng)力。在將要進(jìn)行的第一階段的改革中，專業(yè)公司的市場(chǎng)與品牌所面臨的最核心的問(wèn)題是： A 高檔油市場(chǎng)的開(kāi)拓； B 整體品牌形象的提升； C 全國(guó)性品牌的建立； D 市場(chǎng)運(yùn)作的科學(xué)化與規(guī)范化。但現(xiàn)有的市場(chǎng)狀況與市場(chǎng)操作水平和主要外資/合資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平仍存在較大的差距。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果顯示，以上四個(gè)問(wèn)題仍是目前專業(yè)公司面臨的最主要的市場(chǎng)問(wèn)題。第一階段總體戰(zhàn)略-市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 各分公司每年都投入大量的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，雖有一定的成效但并不十分明顯，尤其是品牌的提升與高檔油的開(kāi)拓，一直未取得

59、實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。究其原因有以下幾點(diǎn)： a.整合營(yíng)銷的運(yùn)用不夠 市場(chǎng)、產(chǎn)品、包裝、終端的有機(jī)整合是品牌提升的必要條件，簡(jiǎn)單的使用廣告或是促銷，亦或是炒作概念都不可能在短期內(nèi)改變十幾年積累起的品牌印象。 b.市場(chǎng)與銷售組織未分開(kāi) 市場(chǎng)工作不同于銷售工作，品牌的管理必須由專職的市場(chǎng)部門來(lái)負(fù)責(zé)。如與銷售系統(tǒng)合并勢(shì)必導(dǎo)致將市場(chǎng)行為與銷售行為混為一談。第一階段總體戰(zhàn)略-市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 c.市場(chǎng)工作的專業(yè)化程度不高 全面、深入、主次分明是專業(yè)市場(chǎng)工作的基本特點(diǎn)。雖然部分分公司引入了一定的市場(chǎng)機(jī)制，但是市場(chǎng)管理技術(shù)方面與外資公司仍有較大差距。例如市場(chǎng)研究、客戶分類等方面。d.缺乏監(jiān)控 由于市場(chǎng)與銷售組織未分開(kāi)

60、，市場(chǎng)組織的工作要求與標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單地使用銷售額作為代替，進(jìn)而沒(méi)有有效的監(jiān)控。市場(chǎng)操作的過(guò)程與結(jié)果，一旦沒(méi)有有效的監(jiān)控手段，就會(huì)流于形式，質(zhì)量與效果都無(wú)法得以保證。第一階段總體戰(zhàn)略-市場(chǎng)與品牌的發(fā)展 由以上分析可知，若要在未來(lái)的三至五年內(nèi)改善和解決市場(chǎng)存在的問(wèn)題，必須徹底改變?cè)械氖袌?chǎng)運(yùn)作方法，加強(qiáng)整合與監(jiān)控。根據(jù)以上分析，我們對(duì)第一階段的市場(chǎng)管理提出策略： A 組織方面 a.將市場(chǎng)部門與銷售部門分立； b.重新定義市場(chǎng)部門的責(zé)任與權(quán)利； c.全體市場(chǎng)部人員需接受完整與系統(tǒng)的市場(chǎng)培訓(xùn)； d.建立監(jiān)控機(jī)制，連續(xù)地對(duì)市場(chǎng)工作進(jìn)行監(jiān)控。第一階段總體戰(zhàn)略-市場(chǎng)與品牌的發(fā)展B 技術(shù)方面 高檔油份額的提高與品牌