美日德快遞巨頭成長經(jīng)驗總結(jié)

1、他山之石，可以攻玉2IPD 是全球郵政發(fā)展的比較指標。它匯總了 168 個國家郵政運營商的業(yè)績信息,是分析郵政部門狀況的獨特工具。執(zhí)行郵政開發(fā)的人獲得最好的標準化最高得分為100 分，而最差的人獲得的最低得分為 0 分。因此，標準化分數(shù)可以解讀為任何給定國家的表現(xiàn)，與全球最佳（100）或最差（0）相比較。圖 1 鑒于 2IPD 分數(shù)的統(tǒng)計分布，可以將國家分為四個主要類別資料來源：UPU，根據(jù) 2021 年 2IPD ranking 數(shù)據(jù)，瑞士再次位居榜首，與德國（第二名、93 分）和奧地利（第三名、91 分）略有距離，日本（第四名、90 分）和法國（第五名、88.4 分）進入前五名、美國（第七

2、名、81.4 分）。進入前 10 名的門檻現(xiàn)在是 77.1 分，略低于 2020年要求的水平（77.9）、中國得分 61.5、位列第 25 名。圖 2 鑒于 2IPD 分數(shù)的全球郵政評級統(tǒng)計分布圖資料來源：UPU，可以看出，中國快遞水平與世界發(fā)達快遞國家仍有較大差距，所以為了中國快遞業(yè)的發(fā)展，我們需要向經(jīng)營更好的國際快遞巨頭學(xué)習(xí)。本報告特選取了四家國外快遞企業(yè)：聯(lián)合包裹（UPS）、聯(lián)邦快遞（FedEx）、德國郵政（DHL）以及雅瑪多（Yamato）進行研究和對比，希望可以以其為鑒，更好地促進我國快遞企業(yè)穩(wěn)健持久發(fā)展。圖 3 四家國外快遞企業(yè)發(fā)展主要時間線資料來源：中通研究院，美國快遞發(fā)展史目前

3、美國是國際上快遞業(yè)發(fā)展最快的國家，國際快遞巨頭UPS、FedEX（FedEx）在全球都具有較強的競爭力。美國快遞業(yè)發(fā)展可以分為四個階段：第一階段，發(fā)展初期；第二階段，領(lǐng)頭快遞企業(yè)崛起階段；第三階段，鐵路、公路快遞發(fā)展階段；第四階段，國際快遞發(fā)展階段。本土演變階段快遞業(yè)發(fā)展初期階段。1839 年，美國 First Express 公司以專人乘坐火車或客船的 方式，提供波士頓與紐約之間的點到點的貨物運送服務(wù)，頻率為每周一次。這項服務(wù)的 出現(xiàn)開啟了現(xiàn)代快遞市場的大門，構(gòu)建了快遞服務(wù)的運作模式。當(dāng)時，美國某些地區(qū)的 銀行會保存很多現(xiàn)金以備急用，于是快遞企業(yè)利用自己搭建的運輸通道為銀行提供金銀、現(xiàn)金等高

4、價值物品的遞送服務(wù)，獲得了固定的快遞業(yè)務(wù)和穩(wěn)定利潤。1848 年美國政府調(diào) 整且制定統(tǒng)一的普通信件資費標準，并通過補貼郵政的方式來實現(xiàn)。在美國快遞行業(yè)發(fā) 展初期，這種新興的運輸服務(wù)模式市場需求旺盛，利潤豐厚。領(lǐng)頭快遞企業(yè)崛起階段。19 世紀中葉，美國經(jīng)濟高速增長，帶動了對外貿(mào)易的繁榮。同時，國內(nèi)興起了西部地區(qū)的淘金熱，西進運動帶來的人口遷移滋生了大量的快遞需求：加州需要從東部發(fā)達城市運輸工業(yè)產(chǎn)品和食品，而加州開采出的黃金也需要運往東部各州。隨著市場需求的增加，快遞公司紛紛建立。在激烈的市場競爭下，美國快遞行業(yè)進入領(lǐng)頭企業(yè)崛起時期，5 家大公司掌控 93的市場份額，其中 American Exp

5、ress Company（下文稱 AEC）獨占鰲頭。在運輸范圍方面，AEC 公司通過訂立鐵路及內(nèi)河航運合同，穩(wěn)固其以紐約州為中心的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)；后來將東部一些經(jīng)濟發(fā)達城市納入，其區(qū)域經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)遍及美國東部地區(qū)；南北戰(zhàn)爭期間，AEC 承擔(dān)了紐約州與堪薩斯州的運輸任務(wù)，將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)擴張至南部地區(qū)，初步形成了貫通美國南北的快遞服務(wù)通道。隨著運輸網(wǎng)絡(luò)的拓展，AEC 公司開始提供更多快遞業(yè)務(wù)。不僅提供貴重物品遞送，還為零售商和消費者提供禮物、單據(jù)的遞送；順應(yīng)客戶需求提供代收貨款服務(wù)，首創(chuàng)貨到付款的業(yè)務(wù)模式；推出新的貨幣快遞產(chǎn)品貨幣匯票，購買與辦理十分便捷，而且費率更低，成為很多人的必須商品，多樣化的業(yè)務(wù)服務(wù)帶來

6、公司利潤的不斷增加。隨著歐美各國之間交流往來日益密切，歐美間快遞需求增加，AEC 公司決定開展歐美間的快遞服務(wù)，通過建立分支結(jié)構(gòu)與合作等方式，其快遞網(wǎng)絡(luò)基本遍及歐洲各國，并開展進出口運輸服務(wù)。到 1914年，AEC 快遞企業(yè)逐漸形成了快遞、貨代和金融三大業(yè)務(wù)板塊。鐵路快遞發(fā)展階段美國國內(nèi)鐵路網(wǎng)逐步完善，快遞業(yè)進入了鐵路快遞標準化運營的階段。20 世紀初，隨著美國鐵路建設(shè)的不斷完善，快遞公司紛紛開始使用旅客列車來運送各類包裹，鐵路成為快遞的主要運輸方式，鐵路覆蓋區(qū)域直接決定了快遞公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的覆蓋范圍。1914 年州際商務(wù)委員會（Interstate Commerce Commission，IC

7、C）正式規(guī)范了旅客列車加掛快遞車輛和郵件車輛的使用。1929 年，美國鐵路運輸發(fā)展到了黃金時期，幾家主要鐵路公司利用自身運力優(yōu)勢成立鐵路快遞公司（Railway Express Agency，REA）經(jīng)營快遞服務(wù)。REA 依托其鐵路運輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢壟斷美國快遞市場。與此同時通過和電報經(jīng)營機構(gòu)合作實現(xiàn)了美國低成本網(wǎng)絡(luò)的建立，且快遞業(yè)務(wù)量少的地區(qū)采取了“一人”營業(yè)部經(jīng)營模式，多式聯(lián)運展開貨物運送，快遞業(yè)務(wù)操作規(guī)范和相關(guān)制度日益完善。美國快遞行業(yè)進入鐵路快遞時代，帶有鮮明鐵路快遞特色的 REA 公司壟斷快遞市場長達 30 年時間。發(fā)展初期的 REA 借助鐵路運力優(yōu)勢，通過在火車站設(shè)立營業(yè)部、與其他機構(gòu)

8、共享營業(yè)場所等方式建立網(wǎng)點，形成了較為完整的全國性經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，基本壟斷了國內(nèi)快遞市場。REA 在旅客列車上加掛快遞車輛進行物品遞送，并將快遞物品范圍擴大到普通貨物領(lǐng)域，只要是可以恰當(dāng)包裝的物品都可以納入到快遞經(jīng)營服務(wù)的范圍內(nèi)，主要承運機器及零部件、建筑工業(yè)相關(guān)貨物、旅客行李、食品等物品。同時，REA 在工廠和商鋪間提供貨到付款的運輸服務(wù)，拓展了盈利空間。公路干道的逐漸完善使得汽車運輸不斷發(fā)展，美國快遞行業(yè)迎來“公路時代”。20世紀 50 年代，美國加快建設(shè)州際公路網(wǎng)，高速公路投入使用，公路里程持續(xù)上升，并最終超越了鐵路，于 1956 年建立起全國性的公路網(wǎng)絡(luò)。更重要的是，生產(chǎn)企業(yè)為降低庫存成本，

9、提出了大批量原料供應(yīng)和產(chǎn)品運輸時限的要求，速度便成為快遞業(yè)的制勝關(guān)鍵?？爝f行業(yè)將門到門運輸作為重要的增值服務(wù)，時效性和可靠性更高的公路迅速搶占了鐵路快遞市場。隨著電子、生物醫(yī)藥等新興工業(yè)的崛起，高附加值商品的快遞需求增加，擁有跨越全美 48 個州的公路干線網(wǎng)絡(luò)使得 UPS 在這一時期成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。隨著各種運輸方式的高速發(fā)展，REA 的鐵路線路分割嚴重，運輸方式單一，快遞運費較高，在競爭中處于劣勢。1975 年，REA 最終走向破產(chǎn)，市場結(jié)構(gòu)也隨之逐漸轉(zhuǎn)向競爭市場，私營企業(yè)逐漸崛起。圖 4 美國快遞行業(yè)發(fā)展簡史資料來源：知網(wǎng)論文，國際化發(fā)展歷程私營快遞業(yè)的興起一方面加劇了美國國內(nèi)快遞業(yè)的競爭，

10、另一方面也促使了美國快遞業(yè)加快走出去的步伐，開始了國際化之路。美國快遞業(yè)國際化發(fā)展歷程可以分為國際化戰(zhàn)略階段、多國本土化戰(zhàn)略階段、全球化戰(zhàn)略階段和跨國戰(zhàn)略階段。20 世紀 70 年代，美國快遞業(yè)的國際化處在國際化戰(zhàn)略階段。該階段是美國企業(yè)國際化的初期，公司的總部享有較高的控制權(quán)，嚴格控制海外子公司的產(chǎn)品研發(fā)和營銷決策權(quán)。這一時期，美國快遞企業(yè)為部分國家和地區(qū)提供國際快遞服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍較小，產(chǎn)品種類較少，很少考慮到當(dāng)?shù)氐那闆r并實行差異策略。1970 年，美國政府廢除郵政部，成立 USPS，這一舉措給美國快遞業(yè)的發(fā)展帶來極大的便利，許多私營的快遞企業(yè)成立起來，美國 FedEx 便是在這一時期注冊成

11、立，快遞企業(yè)爆發(fā)式増長，集中度大大下降，但是這一時期美國快遞業(yè)雖然增長很快，卻缺乏獨立領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的龍頭企業(yè)；同時，美國郵政對于私營快遞業(yè)管制的放松，也促進了美國快遞業(yè)國際化的發(fā)展，1975 年，UPS 開始了國際化的進程，美國的快遞業(yè)進入了國際化戰(zhàn)略階段。20 世紀 70 年代末至 80 年代初期，美國快遞業(yè)的國際化進入多國本土化戰(zhàn)略階段。這一階段，美國快遞業(yè)市場上進行國際化的企業(yè)逐漸増多，且海外子公司的具有一定的決策權(quán)，可以根據(jù)海外市場的差異性，提供差異化的服務(wù)。美國快遞行業(yè)呈現(xiàn)出寡頭壟斷狀塊發(fā)展的特點，排名前幾位企業(yè)的企業(yè)集中度上升，快遞行業(yè)形成寡頭壟斷市場。 1978 年美國國會通過了放松

12、航空管制法案，后來逐步放松了對貨運、郵件的管制，快遞行業(yè)邁向新臺階，航空運輸逐步興起。隨著美國經(jīng)濟信息化時代的到來，醫(yī)藥、計算機、精密儀器等高價值、高利潤產(chǎn)品對快遞服務(wù)產(chǎn)生了巨大需求，對物品遞送時效提出更高要求?，F(xiàn)代快遞企業(yè) FedEx 以航空運輸為主要方式，提供“隔夜快遞”服務(wù)，迅速成長為美國快遞企業(yè)巨頭。如今，經(jīng)濟全球化的趨勢增強，世界各國各地區(qū)的交流日益密切，有實力的大企業(yè)紛紛在全球范圍內(nèi)進行跨國經(jīng)營，為快遞行業(yè)創(chuàng)造了市場需求。如 UPS、FedEx 這樣的領(lǐng)頭快遞企業(yè)在美國國內(nèi)的快遞市場優(yōu)勢地位已經(jīng)確立，開始進軍國際快遞市場，其快遞業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)進行擴張，美國快遞行業(yè)進入國際擴張時期

13、。20 世紀 80 年代至 90 年代，美國快遞業(yè)的國際化進入了全球化戰(zhàn)略階段。這一時期的主要特點就是快遞企業(yè)己經(jīng)可以提供全球范圍內(nèi)的快遞服務(wù)，快遞全球布局網(wǎng)絡(luò)初建成。這一時期，美國政府禁止國際郵件郵政專營，從而擴大了快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，對美園快遞業(yè)的國際化發(fā)展起了推動作用，最終形成了 UPS、FedEx、DHL 業(yè)務(wù)已覆蓋全球大部分區(qū)域的局面，國內(nèi)和國際快遞業(yè)的集中度都上升，1989 年 FedEx 收購飛虎國際航空公司，擁有 21 個國家的航權(quán)，同時，1992 年 UPS 可以遞送超 200 個國家和地區(qū)。圖 5 FedEx 的航空運輸網(wǎng)絡(luò)（1978）與美國的工業(yè)與城市帶分布基本呈一致性資

14、料來源：中通研究院，進入 21 世紀之后，美國快遞業(yè)國際化的進程加快，邁入跨國戰(zhàn)略階段。這一時期，美國的快遞公司通過多次并購已在世界范圍內(nèi)占有絕對優(yōu)勢，海外的子公司擁有的決策權(quán)增大，企業(yè)在全球范圍內(nèi)深耕亞洲和南美市場，逐步完善全球運輸網(wǎng)絡(luò)。這一時期，跨境電商的快速發(fā)展帶動了美國快遞業(yè)國際化的發(fā)展，美國政府為了鼓勵電商的發(fā)展，實行電商經(jīng)營稅收優(yōu)惠的政策，甚至是免稅，這就間接的促進了美國快遞業(yè)國際化進程的加快，企業(yè)開始在全球范圍內(nèi)深耕亞洲和美洲市場，取得企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌鰢鴥?nèi)快遞的經(jīng)營權(quán)。表 1 美國快遞行業(yè)國際化發(fā)展歷程國際化階段主要事件1970 年美國政府廢除郵政部門，成立USPS國際化戰(zhàn)略階段多

15、國本土化戰(zhàn)略階段全球化戰(zhàn)略階段跨國戰(zhàn)略階段1971 年聯(lián)邦快遞（FedEx）成立1975 年UPS 開始國際化進程1978 年美國政府放松對航空領(lǐng)域的管制，允許大飛機載貨1979 年禁止特別緊急信件郵政專營1980 年放松州際貨車運輸?shù)墓苤?981 年FedEx 進入美洲和歐洲1986 年禁止國際郵件郵政專營1989 年FedEx 收購飛虎國際航空公司，擁有 21 個國家的航權(quán)1992 年UPS 遞送超 200 個國家和地區(qū)1995 年放松州內(nèi)貨車運輸?shù)墓苤剖兰o 80 年代至 90 年代UPS、FedEx、DHL 業(yè)務(wù)已覆蓋全球大部分區(qū)域2000 年之后電商迅速發(fā)展，美國電商稅率優(yōu)惠，帶動快遞

16、業(yè)發(fā)展2001 年UPS 的四場并購2001 年UPS 開辦直飛中國的航班2007 年FedEx 收購中國大田物流2010 年UPS、FedEx 等國際快遞公司拓展中國大陸國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)世紀之后美國快遞公司深耕亞洲、南美市場資料來源：知網(wǎng)論文，讀史明今：美國快遞行業(yè)發(fā)展歷史告訴了我們什么？規(guī)模為王：通過規(guī)模效應(yīng)，降單票成本，打價格戰(zhàn)通過規(guī)模經(jīng)濟，降單票成本，打價格戰(zhàn)，出清尾部企業(yè)。直到 2005 年左右全球化推進，擴張海外市場，價格戰(zhàn)逐步緩和，雙寡頭局面逐漸形成，規(guī)模效應(yīng)使得 FedEx、 UPS 的單件成本下降明顯，且單件毛利不斷擴大。公司的各項運營成本增速均低于收入增速(除了燃料)，收入增速

17、也高于件量增速，體現(xiàn)了明顯的規(guī)模效應(yīng)和格局優(yōu)化之后的提價能力。圖 6 FedEx 歷年express 單票收入變動（美元/件）資料來源：公司公告，圖 7 美國快遞市場份額占比（按包裹數(shù)量）資料來源：Pitney Bowes，資本開支鑄就前行底盤，護城河漸寬大規(guī)模資本開支與科技投入進一步提高壁壘。FedEx、UPS 通過多渠道籌集資金，投了大量的飛機和自有車輛，通過重資產(chǎn)來構(gòu)筑護城河，利潤率、單件收入快速提升。圖 8 UPS 和FedEx 資本性支出對比資料來源：公司公告，圖 9 UPS 和FedEx 飛機數(shù)量對比（架）資料來源：公司公告，圖 10 UPS 運輸車輛變動情況（千輛）資料來源：公司

18、公告，并購助力巨頭快速全球布局國際快遞時期，快遞企業(yè)的經(jīng)營市場向全球擴張。由于各國地理環(huán)境、交通建設(shè)、經(jīng)濟發(fā)展水平各不相同，國際快遞企業(yè)要想在各國自建網(wǎng)絡(luò)非常困難，且成本太高。憑借強大的競爭實力、充足的資金來源、以及在快遞行業(yè)的優(yōu)勢地位和話語權(quán)，國際快遞巨頭進行企業(yè)擴張時主要采用合并收購的方式。通過在本國核心市場的并購活動，它們可以從單純的快遞業(yè)務(wù)擴展到相關(guān)的保險、金融等領(lǐng)域；通過在新興市場的并購活動，它們可以利用收購企業(yè)的本土優(yōu)勢，拓展自己的運輸網(wǎng)絡(luò)和營業(yè)網(wǎng)點，迅速進入外國市場。表 2 UPS 并購史時間并購內(nèi)容對于快遞業(yè)，橫向并購可以迅速獲取被并購對象的網(wǎng)點、渠道、客戶等資源，是迅速擴大網(wǎng)

19、絡(luò)勢力的最佳方法。從 UPS、FedEx 的并購之路可以看出，通過橫向并購迅速擴大了企業(yè)規(guī)模，在并購過程中消滅競爭對手，不斷提高和鞏固市場份額?？v向并購除了可以擴大規(guī)模外，還可以促進生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)的配合程度。提升投遞速度是快遞服務(wù)里最重要的項目之一，而提升速度要靠快速的交通工具來實現(xiàn)?？爝f企業(yè)和航空企業(yè)的合并，通過增加固定資產(chǎn)的方式，構(gòu)建更為強大的競爭壁壘，極大的增強了快遞業(yè)的整體競爭實力。國外快遞巨頭的高質(zhì)量快速服務(wù)，是靠其強大的航空運輸能力來實現(xiàn)的，世界三大快遞巨頭都有自己的航空公司。通過縱向并購，UPS、FedEx將觸角伸至產(chǎn)業(yè)上下游，整合產(chǎn)業(yè)鏈突破單一業(yè)務(wù)瓶頸實現(xiàn)快速擴張。1913

20、年與對手 Evert McCabe 合并1992 年收購 Haulfast 和 Carryfast，并將其更名為 UPS Supply Chain Solutions 1995 年收購 SonicAir，以提供服務(wù)備件物流，并與 Choice Logistics 競爭 1999 年收購 Challenge Air，以擴大其在拉丁美洲的業(yè)務(wù)1999 年收購法國零件物流 Finon Sofecome 公司與加拿大藥品化學(xué)品物流企業(yè) Liringston2001 年收購 Mail Box Etc.，Inc.，這是一家在美國和加拿大設(shè)有包裝和運輸零售中心的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)2001 年收購 Fritz 運輸

21、公司；合并瑞士物流公司：收購德國 Uinda 公司2001 年并購美國第一國際銀行（Firstlnternational），更名為 UPS 金融部門（UPS Capital）2004 年收購 Menlo Worldwide 的前子公司 Menlo Worldwide Forwarding 進入重型貨運業(yè)務(wù);UPS 將其更名為 UPS 供應(yīng)鏈解決方案2005 年完成對汽運零擔(dān)（LTL）貨運公司 Overnite Transportation 的收購2005 年以 5550 萬英鎊（9710 萬美元）的價格完成了對英國最大的獨立包裹承運商之一 Lynx Express 的收購2012 年收購總部位

22、于布魯塞爾的 Kiala 公司，該公司為電子商務(wù)零售商提供了將貨物運送到傳統(tǒng)零售地點的選擇2015 年收購技術(shù)導(dǎo)向型貨運代理公司 Coyote Logistics 之后，UPS 開始提供周六陸運遞送和周六取件服務(wù)。這是公司歷史上首次提供業(yè)界領(lǐng)先的周六遞送服務(wù)選擇2021 年已與 Roadie 簽訂收購協(xié)議，后者是在美國運營、支持本地當(dāng)天遞送的技術(shù)平臺2022 年收購 Delivery Solutions，后者是位于得克薩斯州的軟件服務(wù)化技術(shù)公司，為零售商提供開箱即用的解決方案2022 年收購 Cedra Express 的醫(yī)療快遞業(yè)務(wù)，擴大UPS 醫(yī)療保健在新西蘭的業(yè)務(wù)能力資料來源：公司公告，

23、表 3 FedEx 并購史年份并購對象主要內(nèi)容1984 年Gelco Express International通過收購 Gelco Express（一家服務(wù)遍及 84 個國家的全球快遞公司）大幅擴大了其在美國以外的業(yè)務(wù)隨著飛虎航線的整合，聯(lián)邦快遞成為全球最大的全服務(wù)、全貨運航空公司。此次收1989 年Tiger International Inc.1998 年Caliber System Inc.TowerGroupInternational購包括飛往 21 個國家的航線，包括波音 747 在內(nèi)的貨機機隊，遍布全球的設(shè)施以及飛虎隊在國際空運方面的專業(yè)知識聯(lián)邦快遞創(chuàng)建了 FDX Corpora

24、tion（后來更名為 FedEx Corporation），并通過增加地面小包裹承運人RPS（現(xiàn)為FedEx Ground），美國西部卡車運輸公司Viking Freight（現(xiàn)為 FedEx Freight 的一部分），Caliber Logistics，Caliber Technology（現(xiàn)在是 FedEx Services 的一部分）和 Roberts Express（現(xiàn)為 FedEx Custom Critical）來擴大其服務(wù)組合FedEx Corp.創(chuàng)建了 FedEx Trade Networks。如今，F(xiàn)edEx Trade Networks 是北美數(shù)2000 年Inc.Wor

25、ldTariff Ltd.量最大的海關(guān)入境申報商之一，為 FedEx 客戶提供全球端到端的運輸和清關(guān)解決方案收購了這家服務(wù)于美國中部和東部的卡車運輸公司，以補充 Viking Freight。這些2001 年American Freightways Corp.2004 年P(guān)arcel Direct公司于 2002 年更名為 FedEx Freight，使 FedEx Freight 成為區(qū)域性貨車運輸業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者通過收購領(lǐng)先的包裹整合商 Gracel Direct 來擴大其住宅交付組合。Parcel Direct 成為 FedEx Ground 的子公司，并更名為 FedEx SmartPost

26、。該公司為快速增長的電子零售和目錄行業(yè)的客戶提供經(jīng)過驗證的解決方案，尋求一種具有成本效益的方式，將重量輕，時間敏感度較低的貨物運送到住宅客戶2004 年Kinkos Inc.將其零售渠道擴展到 Kinko 的所有 1200 家門店。在財富 100 強企業(yè)的支持下，Kinkos 獲得了繼續(xù)擴大其企業(yè)文檔外包業(yè)務(wù)和國際運營所需的資源和專業(yè)知識2006 年Watkins Motor Lines以 7.8 億美元的價格收購了長途零擔(dān)服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商Watkins Motor Lines2006 年ANC Holdings Limited以 1.2 億英鎊的價格收購了英國國內(nèi)快遞運輸公司 ANC Hol

27、dings Limited。此次交易使聯(lián)邦快遞能夠直接服務(wù)于整個英國國內(nèi)市場2007 年P(guān)rakash Air Freight Pvt. Ltd.以約 3300 萬美元的價格收購了其主要的印度服務(wù)提供商 Prakash Air Freight Pvt.Ltd.（PAFEX）2007 年Tianjin Datian W. Group Co., Ltd.以約 4 億美元現(xiàn)金收購天津大田W.集團有限公司（“大田集團”）50%的 FedEx-DTWInternational Priority 快遞合資企業(yè)和 DTW 集團在中國的國內(nèi)快遞網(wǎng)絡(luò)2007 年Flying Cargo Hungary Kft收

28、購了其匈牙利全球服務(wù)參與者 Flying Cargo Hungary Kft，使 FedEx 在該地區(qū)一個充滿活力的市場中擁有全資業(yè)務(wù)2011 年Servicios Nacionales Mupa, S.A. de C.V. (MultiPack)收購了 MuldPack 在墨西哥的業(yè)務(wù)。MultiPack 的現(xiàn)有業(yè)務(wù)包括其提貨和交付網(wǎng)絡(luò)，倉儲和物流服務(wù)，48 個配送中心，13 個倉庫和 500 多個零售店，所有這些都將整合到聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)中2011 年AFL Pvt. Ltd./Unifreight India Pvt. Ltd.2012 年Rapido Cometa2012 年TATEX收購

29、 AFL Pvt. Ltd.及其附屬公司 Unifreight India Pvt. Ltd.的物流，配送和快遞業(yè)務(wù)。此次收購為聯(lián)邦快遞提供了更強大的國內(nèi)運輸，并增加了在印度的能力收購了巴西最大的運輸和物流公司之一 Rapido Cometa。此次收購帶來了超過 5 億美元的年收入，是該公司在聯(lián)邦快遞拉丁美洲和加勒比地區(qū)（LAC）地區(qū)實現(xiàn)盈利性增長戰(zhàn)略的最新一步以 5500 萬美元收購了法國領(lǐng)先的企業(yè)對企業(yè)快遞運輸公司 TATEX。此次收購使其聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)部門能夠訪問全國范圍內(nèi)的國內(nèi)地面網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)每年運送 1900 萬件貨物，收入約為 1.5 億歐元2012 年Opek Sp.zo.o.以

30、5400 萬美元收購波蘭快遞公司Opek Sp.zo.o.（Opek）。此次收購使其聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)部門能夠訪問全國范圍內(nèi)的國內(nèi)地面網(wǎng)絡(luò)，估計年收入為 7000 萬美元，年貨2014 年Bongo International2014 年Supaswift運量為 1250 萬美元收購了 Bongo International跨境支持技術(shù)和解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者。邦戈國際的技術(shù)和流程提供了一個全面和集成的端到端解決方案，幫助零售商和電子零售商通過接觸國際消費者來發(fā)展。邦戈國際的能力補充并擴展了聯(lián)邦快遞對快速增長的全球電子商務(wù)市場至關(guān)重要的產(chǎn)品組合收購了南非和其他六個國家（博茨瓦納、馬拉維、莫桑比克、納米比亞

31、、斯威士蘭和贊比亞）的 Supaswift 業(yè)務(wù)。收購 Supaswift 代表了該公司發(fā)展其非洲網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)產(chǎn)品戰(zhàn)略的最新一步2015 年GENCO收購了北美最大的第三方物流供應(yīng)商之一 GENCO。GENCO 是逆向物流、測試和維修、再營銷和產(chǎn)品清算解決方案的先驅(qū)和市場領(lǐng)導(dǎo)者以 44 億歐元收購全球最大的快遞公司之一 TNT 快遞。TNT 快遞每天通過歐洲、2016 年TNT Express中東、非洲、亞太地區(qū)和美洲的公路和空運服務(wù)運送近 100 萬批文件、包裹和貨物。TNT 快遞 2015 年收入為 69 億歐元2017 年Northwest Research Inc.收購了庫存研究和管理領(lǐng)

32、域的領(lǐng)導(dǎo)者 Northwest Research2018 年Manton Air-Sea Pty Ltd收購了 Manton Air-Sea Pty Ltd，后者是一家在澳大利亞開展業(yè)務(wù)的領(lǐng)先物流服務(wù)提供商（收購價格不到 1000 萬美元）。以 9200 萬英鎊收購了全球電子商務(wù)運輸解決方案的領(lǐng)先供應(yīng)商 P2P Mailing2018 年P(guān)2P Mailing LimitedLimited。P2P 的功能補充并擴展了 FedEx 的產(chǎn)品組合，這些產(chǎn)品對快速增長的全球電子商務(wù)市場非常重要2019 年Flying Cargo Group收購以色列 Flying Cargo Group 的國際快遞業(yè)

33、務(wù)2020 年ShopRunner,Inc.收購了將品牌和商家與在線購物者直接聯(lián)系起來的電子商務(wù)平臺 ShopRunner資料來源：公司官網(wǎng)，以航空運輸為主的多式聯(lián)運方式國際快遞市場的高端需求比重大，客戶對快遞服務(wù)的速度要求較高，飛機作為速度 最快的運輸工具發(fā)揮著重要作用，三大全球快遞巨頭作為快遞行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，都選擇 航空運輸作為最主要的運輸方式。美國的 FedEx 在建立時便將飛機作為主要的快遞工具，在航空機隊和轉(zhuǎn)運中心建設(shè)方面不斷增加資金投入，并在全球各國為爭取航權(quán)而談判。 1929 年，UPS 進一步提高快遞服務(wù)的速度，滿足高端客戶的需求，開始嘗試發(fā)展航空快遞業(yè)務(wù)。由于遭遇了 20 世

34、紀 30 年代的經(jīng)濟大危機，UPS 不得不中止其航空快遞服務(wù)，直到 1953 年才開始逐步恢復(fù)，并通過組建自己的貨運機隊，不斷提高航空業(yè)務(wù)水平。1978 年，UPS 已可以提供美國各州(包括阿拉斯加和夏威夷)的航空快遞服務(wù)。表 4 FedEx 全球空運中轉(zhuǎn)中心基本情況中轉(zhuǎn)中心面積（英畝）每小時業(yè)務(wù)處理量（件）PrimaryMemphis,Tennessee916484,000NationalIndianapolis,Indiana482131,000Miami,Florida297,000RegionalFort Worth,Texas16876,000Newark,NewJersey7015

35、6,000Oakland,California7563,000Greensboro,N.Carolina16523,000MetropolitanChicago,Illinois5424,000Los Angeles,California3457,000InternationalAnchorage,Alaska6425,000Paris,France11170,600Cologne,Germany1117,900Guangzhou,China15556,000Osaka,Japan179,000Liege,Belgium2315,600資料來源：公司公告，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，快遞市場出現(xiàn)了越來越多

36、的高端遞送需求，客戶對快遞服務(wù)時效性的要求越來越高。特別是經(jīng)營國際快遞業(yè)務(wù)的企業(yè)，其跨國貨物運輸?shù)牟僮鳝h(huán)節(jié)復(fù)雜、通關(guān)手續(xù)較多、貨物集散的空間范圍更加廣闊，快遞處理需要花費更多的時間，為了更好地適應(yīng)市場需求的變化，快速運輸永遠是國際快遞企業(yè)的首選，航空方式將在未來廣泛使用，以不斷提高快遞服務(wù)的時效性?！叭蚩爝f”模式中各種運輸方式間的銜接更加緊密。初期的快遞企業(yè)是依靠快遞 員攜帶貨物搭乘火車、客船進行運輸，快遞企業(yè)只是被動利用運輸工具；后來快遞企業(yè) 開始主動建立自有的運輸路線，以城市間的公路或鐵路為基礎(chǔ)，依靠單一的運輸方式即 可完成快遞服務(wù)；隨著交通運輸業(yè)逐漸步入航空、公路等各種運輸方式共同發(fā)展

37、的階段，快遞企業(yè)可以通過改變運力組合實現(xiàn)聯(lián)合運輸，出現(xiàn)了多種運輸工具相結(jié)合的多式聯(lián)運，進一步縮短了運輸服務(wù)時間，拓展了快遞運作的地理范圍。FedEx 快遞企業(yè)借鑒拓撲學(xué)思維，創(chuàng)立了軸幅式(Hub-Spoke)的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，在 “全球快遞”模式下被廣泛采用。軸輻式運輸網(wǎng)絡(luò)類似于車輪的構(gòu)架，它以某個大型的場地為軸點，在快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中起到集散中心和中轉(zhuǎn)站的作用；眾多由此點輻射出去的點為輻點，在快遞網(wǎng)絡(luò)中即為各地分散的寄取網(wǎng)點；通過建立每一軸點和眾多幅點之間的相互鏈接，實現(xiàn)某一區(qū)域內(nèi)快件傳遞；通過建立各個軸點之間的相互鏈接，實現(xiàn)所有區(qū)域間的快件傳遞，進而實現(xiàn)在全網(wǎng)絡(luò)內(nèi)所有節(jié)點間物流、信息流和其他服務(wù)

38、的傳遞。隨著覆蓋范圍的不斷擴大，點對點的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)會造成線路冗雜，降低效率。軸輻式網(wǎng)絡(luò)可以通過集聚效應(yīng)，集中支線貨物，降低車輛的空載率，實現(xiàn)訂單、運輸、倉庫等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效整合，推進不同運輸部門之間的統(tǒng)一協(xié)作，減少快件處理時間，提高客戶服務(wù)水平，實現(xiàn)快遞網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟效益。國際快遞中航空、公路、鐵路等多種方式的聯(lián)運過程更加復(fù)雜，需要建立龐大的立體運輸網(wǎng)絡(luò)，同時要考慮不同國家和地區(qū)的地理環(huán)境等，科學(xué)設(shè)計運輸路線，建立完善的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。在有限的覆蓋范圍下，快遞企業(yè)在網(wǎng)點城市之間建立直達的運輸線路進行遞送，依靠點對點的網(wǎng)絡(luò)模式就可以完成服務(wù)，逐漸形成了一些簡單的幾何式快遞網(wǎng)絡(luò)；隨著快遞向全國及全球業(yè)

39、務(wù)范圍的不斷擴大，以及運輸方式的多樣化發(fā)展，必須采用更加高效的網(wǎng)絡(luò)模式來滿足時效性要求，尤其是進入國際快遞發(fā)展階段，完善的運輸網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)以及信息輔助網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建對企業(yè)更加重要，網(wǎng)絡(luò)組織已經(jīng)成為快遞企業(yè)參與國際競爭的重要資源，是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的保證。圖 11 點對點航空網(wǎng)絡(luò)與軸輻式航空運輸網(wǎng)絡(luò)的比較資料來源：中通研究院，2.3 5 “一陸一空”錯位競爭“全球快遞”模式下的快遞公司無一例外地施行差異化競爭策略。以 FedEx 和 UPS為例，二者雖然都經(jīng)營快遞業(yè)務(wù)，但由于市場定位不同，在競爭中各有優(yōu)勢。UPS 創(chuàng)立較早，通過資源整合構(gòu)筑了龐大的陸路覆蓋網(wǎng)絡(luò)，具有行業(yè)先入優(yōu)勢；而 FedEx

40、 選擇新興的航空快遞市場進入，與 UPS 錯位經(jīng)營，通過采用軸輻式運作網(wǎng)絡(luò)和先進技術(shù)提高競爭力。基于這樣的市場定位和發(fā)展歷史，F(xiàn)edEx 在航空快遞市場，尤其是隔夜快遞市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，UPS 在陸路快遞市場一家獨大；FedEx 的業(yè)務(wù)產(chǎn)品更強調(diào)時效性，而 UPS 的產(chǎn)品更強調(diào)經(jīng)濟性；FedEx 的客戶群多為電子、醫(yī)藥等價值高且時效性高的企業(yè)， UPS 的客戶群多為快速消費品和零售等單價低且時效性要求低的企業(yè)。因此，國際快遞企業(yè)通常會基于不同的市場定位，充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，在市場競爭中采用差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，以獲得長期發(fā)展。圖 12 快遞巨頭業(yè)務(wù)范圍差異化資料來源：知網(wǎng)論文，注：TNT 在2

41、015 年4 月7 日被FedEx 以每股8 歐元現(xiàn)金斥資44 億歐元（約48 億美元）收購。2.3.6 政策催化格局變更政策是行業(yè)格局變更的重要催化劑。在歷史上，美國政策改革對快遞業(yè)的發(fā)展起到了重要作用，每一次關(guān)鍵的政策改革后，行業(yè)格局和市場環(huán)境也會發(fā)生變化。其中對行業(yè)影響最為深遠的為 1978 年美國民航放松管制法的通過，取消了客運和貨運航線運營和定價方面的限制，這是一次民航業(yè)的重大改革，通過放開民航市場大力加速了快遞業(yè)，尤其是陸運、空運復(fù)合式物流快遞企業(yè)的發(fā)展。FedEx 正是憑借本次航空運輸業(yè)的放開，結(jié)合公司在航空快件的提前布局，一舉奠定了其在航空貨運業(yè)的領(lǐng)先地位，并于 1978 年掛

42、牌上市，成為首家上市的航空貨運公司。圖 13 歷年關(guān)鍵政策的出臺對美國快遞的行業(yè)格局造成了深遠影響資料來源：中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)，日本快遞發(fā)展史日本快遞業(yè)的形成在快遞業(yè)運營之前，日本的小行李包裹等貨物運送，一直是國有企事業(yè)的郵電局和國有鐵道的業(yè)務(wù)范圍，屬于公益性事業(yè)的獨家代理。由于小包裹屬于輕型貨物，量少且分散，收集貨物效率低、利潤較簿等原因，民間汽車運送業(yè)對于此項業(yè)務(wù)也是敬而遠之。但是，雅瑪多公司找到了郵電局和國鐵貨物傳送速度慢、業(yè)務(wù)效率低，而且必須到指定地點辦理業(yè)務(wù)的弱點。在貨物配送速度與服務(wù)質(zhì)量上找到了競爭的縫隙，向運輸省交涉并申請了 C2C 的營業(yè)執(zhí)照。開始以“黑貓宅急便”為快遞名稱，對 3

43、0 公斤以下的個人和家庭之間的小行李貨物運送業(yè)務(wù)。1976 年，雅瑪多公司在日本國內(nèi)率先實施了以個人和家庭小包裹為服務(wù)對象的快遞業(yè)務(wù)。以獨特的經(jīng)營方式、優(yōu)良的服務(wù)體系，參與小行李包裹運送市場的競爭，逐步從以關(guān)東為服務(wù)對象的區(qū)域向全國展開并得到了迅速普及。同業(yè)加快遞市場競爭1984 年，日本的快遞業(yè)市場發(fā)生變化，各大快遞企業(yè)“宅配便”的營業(yè)數(shù)量超過了郵電局的小包裹，并呈持續(xù)上升的趨勢。而國鐵小行李的業(yè)務(wù)量也由于“宅配便”業(yè)務(wù)量持續(xù)上升而急劇減少且經(jīng)營出現(xiàn)赤字。1986 年，日本鐵道民營化轉(zhuǎn)軌中，鐵道小包裹的運送業(yè)務(wù)宣告結(jié)束。另外，伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟快速發(fā)展，1998 年 6 月快遞公司推出任意時間段

44、上門配送服務(wù)，方便顧客的同時也節(jié)省了成本。各快遞企業(yè)在以滿足消費者多樣需求為動力的挑戰(zhàn)下生存，同時也在機遇中推進行業(yè)發(fā)展。從 1998 年開始，網(wǎng)上商店的出現(xiàn)，促使 B2C 的快遞業(yè)務(wù)量急速增加并將快遞業(yè)推上了新的臺階。各大快遞公司還推出了到戶快遞業(yè)務(wù)，并且根據(jù)客戶需求提供了多樣化的服務(wù)。日本的快遞業(yè)發(fā)展迅速，各大快遞企業(yè)與郵政的小包裹遞送業(yè)務(wù)展開了競爭。表 5 日本主要公司從事快遞業(yè)務(wù)時間公司名稱業(yè)務(wù)開始日期快遞名稱雅瑪多1976 年 1 月 20 日黑貓宅急便日本通運1877 年 4 月鵜鶘便西農(nóng)運輸1977 年 11 月袋鼠便福山通運1981 年 6 月福通便佐川急便1998 年 11

45、月飛腳便資料來源：公司官網(wǎng)，日本快遞三寡頭壟斷格局上世紀八九十年代是日本快遞快速發(fā)展的一段時期，形成了較為成熟的快遞體系。接下來的十幾年間，日本相繼經(jīng)歷了股市下跌、日元貶值、國債減少，泡沫經(jīng)濟破裂，加之 2008 年次貸危機影響，日本快遞行業(yè)進行了重新洗牌，快遞企業(yè)從 150 家，銳減至 20 家，并形成了今天寡頭壟斷的市場格局。雅瑪多、佐川急便、日本郵便三家占據(jù)日本國內(nèi) 94.8（2020 年）的快遞市場。其中雅瑪多仍以 43.80的市場份額高居第一。圖 14 2020 年日本快遞市場格局資料來源：日本國土交通省，圖 15 日本宅急便數(shù)量變化：陸運數(shù)量（百萬）資料來源：日本國土交通省，圖 1

46、6 日本宅急便數(shù)量變化：空運數(shù)量（百萬）資料來源：日本國土交通省，讀史明今：日本快遞行業(yè)發(fā)展歷史告訴了我們什么？加快兼并重組步伐、提高行業(yè)集中度日本快遞行業(yè)龍頭集中度遠高于中國。日本 2020 年快遞業(yè)務(wù)量的 94.8都集中在雅瑪多、佐川急便、日本郵政三家快遞企業(yè)，這些快遞企業(yè)無論是從營業(yè)網(wǎng)點的深度、廣度；還是企業(yè)的設(shè)施設(shè)備、各級轉(zhuǎn)運中心都有很大規(guī)模，這為企業(yè)打造統(tǒng)一的、標準的服務(wù)質(zhì)量，快速而高效干支線運行和一體化的管理提供了支撐保障。圖 17 日本三大快遞巨頭市占率十分穩(wěn)定資料來源：日本國土交通省，圖 18 日本快遞行業(yè)CR3 和我國快遞行業(yè)CR8 對比資料來源：日本國土交通省，Wind，優(yōu)

47、化快遞最后一百米運作模式日本的“宅配快遞”模式實際是一種城市物流末端配送服務(wù)。日本的快遞行業(yè)起步晚、發(fā)展快，主要的快遞企業(yè)都是由傳統(tǒng)貨運企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，基于一般消費者的小型貨物配送需求及國有企業(yè)服務(wù)的缺陷，它們開拓了快遞業(yè)務(wù)市場。日本快遞行業(yè)由此形成了以到戶配送為主的“宅配快遞”模式。日本快遞的對象是小件單個貨物，采用日本道路貨物運輸企業(yè)中的零擔(dān)混裝貨物運輸形式，以不特定的多數(shù)消費者為對象，從事多對多的運輸工作，為用戶提供門到門的配送服務(wù)?！罢淇爝f”模式將廣闊的配送范圍劃成“小格”區(qū)域，采用陸上運輸為主的所有運輸方式或聯(lián)運方式進行配送，配送時效能夠?qū)崿F(xiàn)次日達，貨運駕駛員不僅要負責(zé)區(qū)域內(nèi)的貨物配

48、送，還負責(zé)區(qū)域內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的開發(fā)、協(xié)調(diào)等。從日本快遞企業(yè)的經(jīng)驗來看，遍及日本的幾十萬家米店、酒店、連鎖便利店、零售店成為快遞企業(yè)的收貨點，形成覆蓋日本全國的集收貨點、轉(zhuǎn)運中心、干線運輸、末端配送的綜合物流網(wǎng)絡(luò)體系，以保證快遞服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一、高效、快速。日本快遞行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點由貨物回收網(wǎng)點、營業(yè)所和貨物集散中心組成。貨物回收網(wǎng)點位于整個網(wǎng)絡(luò)體系終端，直接為顧客提供寄取件服務(wù)，日本快遞選擇米店、酒店、24 小時營業(yè)連鎖便利店等家庭主婦及普通消費者經(jīng)常光顧的地點作為貨物收發(fā)網(wǎng)點，提高了網(wǎng)點密度及服務(wù)獲取的方便性；快遞企業(yè)建立的營業(yè)所起到快件的區(qū)域中轉(zhuǎn)作用，連接著貨物回收網(wǎng)點和貨物分散中心；貨物集散中心

49、是快遞網(wǎng)絡(luò)的核心，負責(zé)貨物的處理分揀，最后向地區(qū)進行運送。在運輸安排上，路線運輸汽車系統(tǒng)由收集、干線運輸、配送三部分構(gòu)成。干線運輸只經(jīng)過發(fā)貨和到貨的兩個集散站，減少了裝卸時間。為了避開交通擁擠，干線道路運送的司機通常夜間進行工作，以完成次日達的服務(wù)要求。密集的網(wǎng)點搭建了快遞網(wǎng)絡(luò)骨架，通暢的運輸服務(wù)提高了快遞服務(wù)質(zhì)量。圖 19 日本快遞企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體系資料來源：知網(wǎng)論文，細分快遞市場，提供高質(zhì) 、差異化服務(wù)產(chǎn)品整個日本快遞市場是差異化競爭、專業(yè)化經(jīng)營、合作化發(fā)展戰(zhàn)略。日本郵政專攻普通郵件業(yè)務(wù)，雅瑪多等民營企業(yè)專攻小包裹業(yè)務(wù)，DHL 等外資企業(yè)專攻國際包裹業(yè)務(wù)，佐川急便等物流企業(yè)專攻綜合物流業(yè)務(wù)。從單

50、個日本快遞企業(yè)成長歷程來看，其業(yè)務(wù)開拓也是一直專注于專業(yè)化方向的客戶消費心理、行為習(xí)慣，從而提供多樣化、高質(zhì)量的快遞及相關(guān)的運輸服務(wù)產(chǎn)品滿足客戶需求，以提高企業(yè)的規(guī)模效益及范圍經(jīng)濟性效益。圖 20 雅瑪多產(chǎn)品矩陣資料來源：公司公告，共同配送網(wǎng)絡(luò)體系日本“宅配”快遞服務(wù)模式采用共同配送體系。對于大型快遞公司，他們建立了自己獨立強大的集配網(wǎng)絡(luò)，設(shè)有密集的網(wǎng)點和大型集散中心，利用集散中心完成小件貨物的集貨、分揀、配送、再集貨、再分揀到最終向用戶的末端配送過程。對于中小運輸企業(yè)，需要建立區(qū)域性的共同配送中心樞紐，將零散的小件貨物集合成一個整體，經(jīng)過配送中心的處理分揀，再按照配送需求進行統(tǒng)一配貨。共同配

51、送方式提高了快遞配送效率，不同規(guī)模的企業(yè)能夠獲取相應(yīng)利益。我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級快遞網(wǎng)點鋪設(shè)難，回報低，因此菜鳥網(wǎng)絡(luò)參考日本的共同配送聯(lián)合體制定了適合我國國情的鄉(xiāng)鎮(zhèn)共配網(wǎng)絡(luò)。圖 21 日本快遞企業(yè)共同配送體系資料來源：知網(wǎng)論文，圖 22 我國菜鳥網(wǎng)絡(luò)智慧共配項目示意圖資料來源：勞動經(jīng)濟學(xué)會就業(yè)促進專業(yè)委員會，德國快遞發(fā)展史發(fā)展起步階段德國郵政系統(tǒng)的建立可追溯至 1646 年，最初的德國郵政服務(wù)于政治，二戰(zhàn)結(jié)束后郵政系統(tǒng)開始被允許進行商業(yè)物流和信息傳遞。二戰(zhàn)結(jié)束后，1950 年聯(lián)邦德國開始接管德國郵政(Deutsche Post)，之后的幾十年，德國郵政發(fā)展了部分銀行和傳媒通信業(yè)務(wù)，這也為未來德國郵政的業(yè)

52、務(wù)劃分埋下伏筆。然而，作為國企，當(dāng)時的德國郵政機構(gòu)表 6 德國郵政并購歷史和人員冗雜，連年虧損，同時低下的工作效率業(yè)己無法滿足德國經(jīng)濟騰飛后帶來的物流需求。德國郵政體系的改革呼聲漸長。同時，作為歐洲一體化的主要推手，德國政府為德國郵政能在未來競爭中取得先機，必須對郵政體系進行改革。1989 年 7 月，郵政改革一號法案通過，德國郵政的組織架構(gòu)被重組，管理及運營模式產(chǎn)生根本性變化，具體有以下五點：1）德國郵政局被分割為三大板塊：德國郵政服務(wù)、德國郵政銀行、德國郵政電信；2）運營與監(jiān)管分離，即政治與管理分離；3）三大運營板塊分別建立管理董事會進行市場化管理，同時建立一個監(jiān)管董事會直接對三大運營板塊

53、的管理董事會負責(zé)；4）公司對于客戶的關(guān)系由公家性質(zhì)向私人性質(zhì)轉(zhuǎn)變，在客戶關(guān)系層面進行改善；5）打破原德國郵政電信端口壟斷。國際化高速發(fā)展階段1995 年的郵政改革二號法案通過，德國郵政正式成為股份制公司。二號改革法案依然比較漸進式的，1995 年改革時股份都由政府掌控，在經(jīng)過至少五年的國有控制經(jīng)營，政府再逐漸退出企業(yè)。這是德國郵政開啟私有化的標志，并為未來完全自由化郵政市場做好準備。正是 1995 年的第二次郵政改革，開啟了德國郵政從政府管理，持續(xù)虧損的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具有極強盈利能力的國際物流巨頭的序幕：1）大規(guī)模資本支出促使郵政物流體系效率優(yōu)化。1996 年通過大規(guī)模投資，德國郵政開始現(xiàn)代化

54、和重組包裹中心，大大提升德國國內(nèi)物流效率。以郵件的數(shù)據(jù)為例:一是 90的郵件自動化辦理業(yè)務(wù)。二是 95的德國境內(nèi)郵件 1 天內(nèi)到達收件人所在集運中心。三是 99的郵件 2 天達到目的地。四是原有 1000 個郵件網(wǎng)點被 83 個現(xiàn)代化郵件處理中心替代。五是原有網(wǎng)點手動分類郵件后 85的郵件自動化機器分類。另一個極大的改變是減少了幾萬個工人，人工成本大幅下降，德國郵政的利潤也在這段時間大幅攀升。2）大舉并購:先后建立歐洲快遞網(wǎng)絡(luò)和全球性的快遞網(wǎng)絡(luò)。1997 年，在提升了德國境內(nèi)郵政物流效率后，德國郵政開始對外擴張。隨著 1999 年歐盟即將實現(xiàn)貨幣一體化，歐洲跨國商務(wù)活動日益頻繁，德國郵政順應(yīng)時

55、勢開始建立覆蓋歐洲的物流品牌 Euro Express，并著力打造國際化物流體系。德國郵政 1997 年之后的大舉并購具有其特定思路。德國郵政有目的性的收購國外公司或者與國外公司合作，穩(wěn)步擴張物流范圍。其主要目的是建立覆蓋歐洲的物流體系，也打造其全球戰(zhàn)略，同時由于物流服務(wù)同質(zhì)化嚴重，德國郵政也有意識地使自身物流服務(wù)差異化和綜合化，提升附加服務(wù)價值。自 2002 年開始，德國郵政提出 STAR 項目，意圖標準化全球物流服務(wù)架構(gòu)。STAR項目內(nèi)容主要包括:1)實現(xiàn)統(tǒng)一化品牌 2)協(xié)同銷售結(jié)構(gòu) 3)標準化產(chǎn)品系列 4)整合現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò) 5)最優(yōu)化成本控制。STAR 項目意圖標準化全球物流服務(wù)架構(gòu)，大幅提

56、升了品牌形象和公司價值。至此，德國郵政進入多次并購后的消化優(yōu)化階段。同時，德國郵政將公司德國境內(nèi)快遞物流業(yè)務(wù)放入 DHL 品牌旗下。1998 年動用 7 億美元收購了快遞巨頭敦豪公司(DHL)25股權(quán)，并逐步通過增持控制了 DHL 股權(quán)，以此為平臺打造全球物流業(yè)務(wù)。這個階段前后，一共購并了不同地區(qū)和不同業(yè)務(wù)的公司達 30 多家(包括 Air exprees、Danzas 等著名品牌)。至此，德國郵政完成了全球布局和服務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2005 年，德國郵政股份集團公司的利潤達到 39 億歐元，標志著第二階段改革取得了初步成功。并購日期并購標的標的簡介交易規(guī)模（百萬歐元）1999 年Van Ge

57、nd & Loos荷蘭分銷公司-1999 年 12 月Danzas瑞士物流供應(yīng)商-1999 年 12 月Air Express International (AEI)美國最大的國際空運服務(wù)商-2000 年 11 月2002 年 12 月2003 年 8 月DanzasDHL International Airborne Express瑞士分銷公司國際貨運美國空運快遞公司-2005 年 12 月Excl PLC國際供應(yīng)鏈龍頭55002006 年Mercury International美國家用電器公司-2007 年 12 月FC International Transportation Ltd.

58、, Isarael以色列國際貨運公司742008 年 3 月Williams Lea Group Ltd業(yè)務(wù)外包提供商，專精文檔和郵件工作2011 年 7 月Tag EquityColimited全球營銷執(zhí)行和生產(chǎn)服務(wù)提供商220-2011 年 10 月Post Logistics Australasia澳大利亞物流公司-2014 年 12 月StreetScooter GmbH小型電動汽車制造商-2016 年 9 月Mitsafetrans S.r.1意大利物流公司 382016 年 12 月UK Mail英國最大的綜合郵件和包裹運營商之一2892017 年 1 月Olimpo Holdin

59、gs S.A.巴西物流公司 462018 年 4 月Suppla Group哥倫比亞物流公司 622021 年 8 月J.F. Hillebrand Group AG海運市場專家 1467資料來源：公司公告，國際化發(fā)展成熟階段2009 年是德國郵政戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)折點，德國郵政此時已經(jīng)進入國際化成熟發(fā)展階段，全球網(wǎng)絡(luò)布網(wǎng)已經(jīng)基本完成。2008 年的國際金融危機使集團虧損近 17 億歐元，此前，利潤每年超過 10 億歐元。原物流部經(jīng)理安澎被選為新任總裁后，在 2009 年提出“戰(zhàn)略 2015”，德國郵政世界網(wǎng)絡(luò)更名為德國郵政 DHL 集團，強調(diào)集團未來以郵務(wù)和物流兩大支柱為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于郵政銀行退

60、出金融領(lǐng)域，原來的郵務(wù)、速遞、物流和金融 4 大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為目前的郵務(wù)、速遞、全球貨運物流和供應(yīng)鏈 4 部分?！皯?zhàn)略 2015”還提出將來的跨國并購要側(cè)重有機增長來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在 2009 年之前，強調(diào)通過并購獲得競爭地位，當(dāng)前的國際化戰(zhàn)略則聚焦戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)。圖 23 2010 年和 2015 年德國郵政在包裹市場占有率變化資料來源：公司公告，圖 24 德國郵政在全球的影響力分布資料來源：公司公告，2016 年提出“戰(zhàn)略 2020”，不斷強化國際化競爭能力。德國郵政提出 2020 年戰(zhàn)略規(guī)劃來優(yōu)先考慮公司的投資和行動，重申日益增長的數(shù)字化、電子商務(wù)領(lǐng)域的加速增長以及發(fā)展中國家和新興國家的發(fā)