簡述重組企業(yè)的文化融合

1、簡述重組企業(yè)的文化交融論文關(guān)鍵詞：重組企業(yè)企業(yè)文化交融論文摘要：國有大型企業(yè)的結(jié)合與重組，是當(dāng)前國有企業(yè)改革的重點(diǎn)和焦點(diǎn)。在強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合的過程中，企業(yè)文化的交融成為重組企業(yè)得以生存與安康開展的關(guān)鍵點(diǎn)之一。通過對企業(yè)文化本質(zhì)的闡述，在對其特點(diǎn)分析的根底上，認(rèn)為重組企業(yè)的文化交融要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)。當(dāng)前，國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)合與重組成為國企改革的一個重點(diǎn)。然而，縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業(yè)文化能不能很好交融是其中一個重要的因素1。隨著更高層次、更高程度重組工作的繼續(xù)推進(jìn)，我們冷靜地反思過去，理性地分析將來，會發(fā)如今重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄

2、自我，融人你我的問題。企業(yè)的文化交融已經(jīng)成為重組企業(yè)建立后的新課題。企業(yè)文化交融潛在并強(qiáng)有力地影響著企業(yè)開展績效的方方面面，也是決定重組企業(yè)在規(guī)模做大以后，能否繼續(xù)做強(qiáng)的內(nèi)在因素2。本文結(jié)合我國近兩年國企重組的工作理論談一些認(rèn)識和觀點(diǎn)，和大家一起討論企業(yè)文化交融應(yīng)從何人手，該怎樣推進(jìn)。一、企業(yè)文化的本質(zhì)和特點(diǎn)何謂文化?何謂企業(yè)文化?國內(nèi)外的學(xué)者與企業(yè)家對此有許多不同的見解。筆者認(rèn)為：文化從某種意義上講就是習(xí)慣。企業(yè)文化就是企業(yè)在開展過程中經(jīng)過不斷理論和提煉而形成的共同價值觀與行為準(zhǔn)那么，是指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)步人市場，走一條開展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益協(xié)調(diào)開展之路的管理理論

3、。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學(xué)觀點(diǎn)，企業(yè)文化應(yīng)該是來源于理論，同時又指導(dǎo)理論，并在理論過程中不斷得以提升和完善的一種學(xué)科門類。企業(yè)文化具有特殊性、層次性、系統(tǒng)性等特點(diǎn)。企業(yè)文化之所以特殊，是因?yàn)樗鼪]有現(xiàn)成的內(nèi)容可以套用，適用于一個企業(yè)的企業(yè)文化不一定合適其他企業(yè)，不能照抄照搬。否那么，即使形式上建立了企業(yè)文化，不管語言聽起來多美妙，用詞看起來多華美，也只能是外表文章。企業(yè)文化之所以有層次性，是因?yàn)樗此茻o形，實(shí)那么有形，外圍層是物質(zhì)文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統(tǒng)性決定了它不是一個單點(diǎn)，而是一個穩(wěn)定的、系統(tǒng)的統(tǒng)一體。從文化建立的三個層次來看，每個層次獲得的成果有高有低，開展

4、不夠平衡，假如顧此失彼，難免偏頗；只有協(xié)同，才能開展。同時，企業(yè)文化還具有過程性的特點(diǎn)，即先有條文或?qū)嵨?，再?jīng)引導(dǎo)和推進(jìn)，最終形成習(xí)慣。基于這些特點(diǎn)，企業(yè)文化建立要力戒以下四種傾向：(1)企業(yè)文化的孤立化。企業(yè)文化的中間層是制度文化建立，假如脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業(yè)文化那么成了“無源之水，無本之木。(2)企業(yè)文化的形式化。有的企業(yè)四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標(biāo)語口號，如“務(wù)實(shí)、“拼搏、“奉獻(xiàn)、“創(chuàng)新、“一流等，這本無可非議，但關(guān)鍵在于能不能真實(shí)地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產(chǎn)生共鳴。(3)企業(yè)文化的文體化。有的企業(yè)把企業(yè)文化看成是唱歌、

5、跳舞、打球，并規(guī)定活動的次數(shù)，將這些作為企業(yè)文化建立的硬性指標(biāo)來完成?？陀^來說，這些對企業(yè)來說是必要的，它能增進(jìn)友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業(yè)文化。(4)企業(yè)文化的急功近利化。企業(yè)文化的上述特點(diǎn)決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個蹴而就的動作時點(diǎn)，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都不能建立完好的、系統(tǒng)的企業(yè)文化。二、正確對待重組企業(yè)的文化差異正如人的個性一樣，不同的企業(yè)文化相異，同一個企業(yè)的不同歷史階段其企業(yè)文化也有不同的核心內(nèi)涵與個性特征。企業(yè)文化沒有絕對的優(yōu)劣之分，但這絕不意味著兩個企業(yè)重組后，就會自然形成一個文化優(yōu)秀的企業(yè)。所以，企業(yè)重組后，隨著消費(fèi)工藝、制造技術(shù)、原輔材料

6、采購、銷售等技術(shù)層面的問題的解決，原來假設(shè)隱假設(shè)現(xiàn)的企業(yè)文化差異性就不知不覺地顯現(xiàn)出來。正確對待重組企業(yè)的文化差異，筆者認(rèn)為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現(xiàn)實(shí)與歷史、求同存異是企業(yè)文化交融的基矗重組前的每個企業(yè)員工的生活經(jīng)歷、文化背景與價值取向都不一樣，既然走到一起了，就應(yīng)該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業(yè)的文化外形。(2)完善制度建立是建立企業(yè)文化的橋梁。隨著重組的深化，企業(yè)會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔膜、認(rèn)識的不統(tǒng)一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標(biāo)簽而產(chǎn)生的問題等，都會對企業(yè)施行協(xié)同管理產(chǎn)生負(fù)面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，假如能進(jìn)一步強(qiáng)化

7、認(rèn)識，企業(yè)的管理程度就會得到大幅提升。(3)不斷創(chuàng)新、增同減異是建立企業(yè)文化的關(guān)鍵。隨著企業(yè)的開展、環(huán)境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關(guān)鍵時期內(nèi)，只有在原有的根底上增加新穎血液，才能增加一樣性，減少差異性。(4)與時俱進(jìn)、全同滅異是建立新型重組企業(yè)文化的最高境界。要充分信任并教育引導(dǎo)職工，倡導(dǎo)“命運(yùn)共同體，讓各種環(huán)境要素與企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、制度及組織機(jī)構(gòu)等有效地連接起來，進(jìn)而到達(dá)新的平衡，最終通過企業(yè)文化與環(huán)境、管理各要素的有機(jī)結(jié)合，帶動企業(yè)開展戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)。三、重組企業(yè)的文化交融要遵循規(guī)律，循序漸進(jìn)所謂交融，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統(tǒng)一，是對原有文化的揚(yáng)棄，是

8、在去劣存優(yōu)根底上，對企業(yè)新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。重組中的文化交融是一個長期的動態(tài)過程，是企業(yè)文化建立不斷創(chuàng)新開展的一個重要階段。要在企業(yè)文化的交融創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化對接和超越，應(yīng)當(dāng)堅持取長補(bǔ)短、循序漸進(jìn)的原那么，科學(xué)地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有開展，適應(yīng)新的企業(yè)特點(diǎn)的文化體系，促進(jìn)企業(yè)新一輪的開展。(一)統(tǒng)一的品牌認(rèn)知是企業(yè)文化交融的前提企業(yè)與消費(fèi)者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強(qiáng)化的技術(shù)精度和文化向度。假如說文化是企業(yè)的意識，那么品牌就是企業(yè)的物質(zhì)。根據(jù)物質(zhì)決定意識的原理，企業(yè)文化不能僅僅

9、停留在理念上，它的交融需要載體，作為工業(yè)企業(yè)，最好的載體就是品牌。企業(yè)重組難免涉及晶牌整合。在市場同質(zhì)化嚴(yán)重、競爭劇烈的情況下，品牌要想生存并開展，就必須妥善處理好企業(yè)戰(zhàn)略性品牌與一般品牌之間的關(guān)系，防止品牌間的自相競爭而導(dǎo)致企業(yè)資源分散。應(yīng)當(dāng)看到，隨著市場競爭劇烈程度的日益加劇，重組企業(yè)的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認(rèn)識，即重組后企業(yè)的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權(quán)問題)。對原企業(yè)或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產(chǎn)生極端化或者非理性化的結(jié)果。假如我們死抱著老品牌不放，人為地延長產(chǎn)品壽命周期，不僅會模糊消費(fèi)者認(rèn)知、壓抑創(chuàng)新動力，而且會導(dǎo)致品牌價值各個鏈

10、條之間由于受力不均而出現(xiàn)斷裂現(xiàn)象，給競爭對手以可乘之機(jī)。也應(yīng)當(dāng)看到，品牌整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、共同參與。假如不能準(zhǔn)確把握部分與整體、眼前與長遠(yuǎn)的利益關(guān)系，就不能做出品牌開展的正確抉擇。只有堅持“先立后破、“破立結(jié)合，進(jìn)一步進(jìn)步晶牌資源的使用效率，實(shí)在有效地防止企業(yè)各品牌資源在市場競爭中互相傷耗，才能帶來品牌的強(qiáng)大與開展3。而品牌定位的準(zhǔn)確以及由此帶來的品牌強(qiáng)大，也為凝聚職工提供了宏大的現(xiàn)實(shí)支持。(二)明確的開展目的是企業(yè)文化交融的根底一個企業(yè)假如沒有明確的開展戰(zhàn)略和目的，是毫無前途可言的。結(jié)合重組之后，企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_展，這種看得見的數(shù)字增長使得外表上結(jié)合重組后的企業(yè)并沒

11、有產(chǎn)生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現(xiàn)出來的摩擦并不說明其不存在，實(shí)際上，恰恰是結(jié)合重組后企業(yè)開展目的的明確以及由此獲得的開展，將這些可能產(chǎn)生的摩擦降低到了最小程度。假如沒有共同的、明確的企業(yè)日標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目的，那么勢必導(dǎo)致重組后的企業(yè)各個分支仍各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競爭力的目的。當(dāng)然，企業(yè)開展目的的制定要盡量防止出現(xiàn)不夠明晰、沒有量化的現(xiàn)象。要明確長遠(yuǎn)目的，細(xì)化中短期目的，做到長短期目的相統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)有方向，近期要詳細(xì)。假如企業(yè)目的只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強(qiáng)或“爭創(chuàng)流，而沒有對目的提出詳細(xì)的量化評價標(biāo)準(zhǔn)，同時也缺乏目的的階段

12、性分解，企業(yè)目的與工作目的之間缺乏聯(lián)絡(luò)，不能互相支持，開展戰(zhàn)略也就成了一紙空文。(三)協(xié)同的管理制度是企業(yè)文化交融的保障文化管理最終表如今制度、機(jī)制上。假如沒有企業(yè)制度的整合，重組后的企業(yè)仍實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。一個企業(yè)擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業(yè)的工作重點(diǎn)是施行“企業(yè)再造，也即進(jìn)展管理流程再造。那么，怎樣能實(shí)現(xiàn)流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進(jìn)展重新考慮，將企業(yè)內(nèi)部與市場連接成一個全新的流程，進(jìn)而到達(dá)企業(yè)效率、質(zhì)量、效益、個性化

13、需求相統(tǒng)一的整合目的。當(dāng)前，在施行流程冉造過程中需要準(zhǔn)確把握好以下三個方面：(1)要認(rèn)識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業(yè)以往許多成功的經(jīng)歷和做法之所以要“再造，不是流程不好了，而是不適應(yīng)了，所以要“再造。(2)研究、制訂覆蓋重組企業(yè)的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個消費(fèi)點(diǎn)的新變化。(3)認(rèn)真組織好宣傳、施行，確保制度和流程的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮制度的管理作用。(四)標(biāo)準(zhǔn)的行為準(zhǔn)那么是企業(yè)文化交融的關(guān)鍵木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準(zhǔn)那么那么是縫隙。假如說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準(zhǔn)那么就是讓員工

14、做得更好。行為準(zhǔn)那么的交融更多表達(dá)在個人上。假如說企業(yè)的行為準(zhǔn)那么是通過保證產(chǎn)品質(zhì)量和效勞質(zhì)量，最大限度地滿足消費(fèi)者的需求，承當(dāng)?shù)氖菍ι鐣呢?zé)任，那么，個人的行為準(zhǔn)那么就是個人對企業(yè)的責(zé)任。當(dāng)然，不同企業(yè)以及企業(yè)不同的歷史階段，不同的自然人文環(huán)境，職工的行為準(zhǔn)那么可以也應(yīng)當(dāng)不一樣，但這屬詳細(xì)操作層面的范疇，大的指導(dǎo)原那么必須加以統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)。這個指導(dǎo)原那么筆者認(rèn)為有四條：(1)是否適應(yīng)社會公德；(2)是否有利于企業(yè)形象、企業(yè)開展和產(chǎn)品質(zhì)量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當(dāng)企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。(五

15、)暢通的信息交流是企業(yè)文化交融的橋梁交流溝通的作用在于使組織內(nèi)的每一個成員都可以做到在適當(dāng)?shù)臅r候，將適當(dāng)?shù)男畔?，用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑐鹘o適當(dāng)?shù)娜?，以有利于組織目的的實(shí)現(xiàn)。缺乏溝通與信息交流，將導(dǎo)致決策不能完好準(zhǔn)確地落實(shí)，影響決策和規(guī)劃的科學(xué)性，影響績效考核和個人評價的公正性。重組企業(yè)會存在各個分支在不同地域的問題，盡管如今信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支消費(fèi)點(diǎn)的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現(xiàn)象造成管理不透明、監(jiān)視效勞工作難以到位，影響了決策和規(guī)劃的科學(xué)性。有效整合信息孤島的根底靠溝通，關(guān)鍵在于執(zhí)行，核心是職責(zé)和流程的界定。因?yàn)榧偃缙髽I(yè)業(yè)務(wù)流程不能事先理順，不能事先優(yōu)化，

16、就盲目進(jìn)展信息系統(tǒng)的開發(fā)，即便一些部門內(nèi)部的流程可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來，部門間的流程還是無法銜接。(六)共同的價值取向是企業(yè)文化交融的最高境界一般認(rèn)為，企業(yè)的價值取向就是消費(fèi)更多的產(chǎn)品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導(dǎo)致企業(yè)不顧質(zhì)量與誠信經(jīng)營，出現(xiàn)企業(yè)與品牌輝煌的短暫性，使企業(yè)與品牌在造成市場轟動效應(yīng)后很快便銷聲匿跡。企業(yè)追求的不僅是合理的利潤，更應(yīng)該是價值最大化；不僅要做到國有資產(chǎn)的保值增值，更應(yīng)該使國家利益、消費(fèi)者利益的維護(hù)和落實(shí)與企業(yè)利益統(tǒng)一起來。這些歸根到底要靠企業(yè)的開展。只有企業(yè)開展了，國有資產(chǎn)才能保值增值，國家利益才能維護(hù)；也只有企業(yè)開展了，產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)步了，消費(fèi)者的利益才能得到保障。對重組后的企業(yè)來講，應(yīng)以準(zhǔn)確的開展目的推動企業(yè)各項(xiàng)工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業(yè)價值中去，廣闊員工的積極性和創(chuàng)造性才能凝聚到企業(yè)的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以承受的習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成