怎樣實現(xiàn)高績效的財務(wù)

1、如何實現(xiàn)高績效的財務(wù)關(guān)于世界上每個公司的CFO來講，每天考慮的首要問題確實是成本，以及成本結(jié)構(gòu)。不同的國家所針對的或者講相對的成本結(jié)構(gòu)特不不同，就以亞洲來講,從日本到印度再到中國，本身確實是一個差異專門大的商業(yè)環(huán)境，還有新加坡、澳大利亞，差不也是特不大。另外，其多樣性體現(xiàn)在亞太地區(qū)各國的會計以及稅收的準(zhǔn)則不同、規(guī)定也不同，另外，關(guān)于一些跨國公司來講，同時他們也還要考慮母國關(guān)于會計和稅收方面的要求，因此他們面對的是更大的復(fù)雜性和多樣性。這些關(guān)于CFO來講一方面代表著機(jī)會，同時也代表著挑戰(zhàn)和威脅。在核算技術(shù)和規(guī)則上的難度，差不多上CFO工作中必須解決的剛性問題。而成本關(guān)于CFO的考驗，除了要盡最大

2、可能地反映其成本和成本結(jié)構(gòu)的真實情況以外，更要從如何實現(xiàn)組織高績效的角度來，重新考慮一切從成本引發(fā)的問題。實現(xiàn)高績效的財務(wù)能力那么高績效的企業(yè)與他們的財務(wù)能力有什么關(guān)系？我們最近一項歷時五年的研究發(fā)覺，高績效企業(yè)的運作與它的財務(wù)能力方面呈現(xiàn)正相關(guān)性，70%的高績效企業(yè)在財務(wù)以及績效治理方面做得特不卓越，我們能夠把它稱之為在績效治理和財務(wù)能力方面的大師。打造高績效企業(yè)的財務(wù)能力的核心是建立以價值為中心的企業(yè)文化。這是一個貫穿全企業(yè)的文化，我們所講的制造價值不僅是為這些企業(yè)的股東帶來價值，同時也為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來價值。在建立以價值為中心的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險治理、財務(wù)運作、資本治理、企業(yè)績效治理

3、這四大塊被稱作高績效的財務(wù)運作的組成要件。企業(yè)風(fēng)險治理，包括財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，包括其他可進(jìn)行規(guī)避的一些風(fēng)險。財務(wù)運作的核心是企業(yè)基礎(chǔ)、日常的財務(wù)運作，包括整個會計的流程、總賬等等。資本治理從全然上來講，確實是如何有效地部署及運用公司提供的資本，包括用何種手段獲得資本。在企業(yè)績效治理領(lǐng)域，我們發(fā)覺許多企業(yè)的CFO所注重的不光局限于財務(wù)領(lǐng)域，他還被要求去負(fù)責(zé)整個企業(yè)的績效評估和治理，這需要做前瞻性的工作，包括通過專門多工具對數(shù)據(jù)分析來做預(yù)測、打算以及對預(yù)算的制定、預(yù)算治理，以及針對預(yù)算來做定期的報告。當(dāng)一個CFO做好財務(wù)這一塊基礎(chǔ)的工作以后，他的角色能夠從原來觀看者的角度轉(zhuǎn)化到企業(yè)驅(qū)動器的角度，

4、和CEO一起討論公司長期戰(zhàn)略的問題。西方的企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時候，CEO和CFO常常進(jìn)行聯(lián)合決策，因為CFO能為整個決策過程提供財務(wù)上的建議和約束，這些約束適用于包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營活動。高績效財務(wù)能力構(gòu)造組件新興的亞洲企業(yè)財務(wù)模型亞太地區(qū)的新興經(jīng)濟(jì)體，是指除了日本之外的其他亞洲各國。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示那個經(jīng)濟(jì)體今年的GDP增長約為7%，而其他發(fā)達(dá)國家或者講成熟市場，增長率可能只在2.7%左右。當(dāng)公司的CFO看到個數(shù)據(jù)以后，首先他們看到的是那個區(qū)域以史無前例的增長速度迅速上升，也就意味著巨大的商機(jī)。與此同時，我們的CEO和CFO也看到了那個地區(qū)的復(fù)雜性和多樣性。亞太地區(qū)的多樣性反映在幾個方

5、面，首先，不同的國家、地區(qū)所處的經(jīng)濟(jì)成熟度不同，另外，那個地區(qū)幅員寬闊，文化差異大，所涵蓋的語言就有幾千種，而在商業(yè)社會中使用的語言至少也有二三十種。多樣性也體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)、各國的會計準(zhǔn)則、跨國公司母國在會計及稅收的要求等方面。每個高績效企業(yè)因其所處的行業(yè)不同、所處的國家地理位置不同，在打造高績效企業(yè)財務(wù)能力方面也存在差異，也確實是講沒有一個單一的模式能夠去適合不同的地區(qū)或不同的行業(yè)。亞太地區(qū)的CFO，最關(guān)注的領(lǐng)域有兩個，一個是財務(wù)運作。他們通過建立財務(wù)能力、優(yōu)化財務(wù)運作，來確保整個財務(wù)運作的一致性，降低風(fēng)險，同時提高效率。另一個領(lǐng)域是企業(yè)績效治理，那個地點面包括兩部分，一部分是日常性的運作，

6、包括負(fù)責(zé)治理好公司的會計和財務(wù)系統(tǒng)；同時CFO也經(jīng)常和CEO坐在一起，共商企業(yè)以后的進(jìn)展方向。依照我們的調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)以及基于和CFO的訪談，我們總結(jié)出一個新興的亞洲企業(yè)財務(wù)模型。那個地點面包括三大塊，第一方面是交易處理，也確實是CFO關(guān)注的日常交易活動，比如講會計、財務(wù)。第二方面是建立一個財務(wù)的能力中心或者講專長中心，那個方面包括做好風(fēng)險治理、資本治理等。第三方面是內(nèi)嵌的財務(wù)和分析的能力，是指內(nèi)嵌于每個企業(yè)的財務(wù)打算和分析的工具，通過這些分析和打算的工具來支持不同的國家、地區(qū)的運作。新興的亞洲企業(yè)財務(wù)模型中國：建立財務(wù)共享服務(wù)中心國際貨幣基金組織認(rèn)為，一直以來，亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)由兩個引擎來驅(qū)

7、動中國和印度。這兩個國家在吸引外國投資方面占據(jù)了世界前兩位。但印度的外國投資大多是以服務(wù)供應(yīng)給美國等其他比較強(qiáng)的國家。而在中國，外國投資不僅是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到那個地點，同時也看中了中國本身那個市場，因此就中國而言來講，經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的潛力相對強(qiáng)于來講比印度好專門多。2005年30%的麥當(dāng)勞開在中國，星巴克把中國當(dāng)做繼美國之后最大的市場來做。在中國，CFO面臨著三項比較大的挑戰(zhàn)，第一是最近兩三年，中國關(guān)于原材料和能源的需求迅速增長。第二是中國還沒有形成有效的財務(wù)環(huán)境。第三，是人才的稀缺，因為專門多去美國或歐洲留學(xué)的中國學(xué)生，會選擇留在那兒工作。另外，在一些中國企業(yè)里，CFO所面對的職員每十個月到十八個月就

8、會換一次工作，如何保留這些人才對CFO來講是個專門大的挑戰(zhàn)。在中國，跨國企業(yè)、國有企業(yè)、其他中國企業(yè)，這三種不同的企業(yè)，針對不同的進(jìn)展目標(biāo)，進(jìn)展財務(wù)能力的重點放在不同的方面。跨國企業(yè)差不多在印度設(shè)置了不同的基地，來支持全球業(yè)務(wù)的運作，比如全球呼叫中心，但專門多時候把所有工作放在一個國家處理，會產(chǎn)生自身的風(fēng)險，因此越來越多跨國企業(yè)將中國也當(dāng)作他們的一個基地。因此跨國企業(yè)把他們的財務(wù)重點放在財務(wù)共享服務(wù)上面，利用中國質(zhì)素不斷提升的人才，來建立全球或區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。關(guān)于國企來講，盡管也希望朝財務(wù)共享那個方面進(jìn)展，但他們所遇到的現(xiàn)實困難是如何把專門多不同地點的財務(wù)人員搬到一個地點去處理工作，以及

9、如何分配人手。國企實際上在ERP系統(tǒng)做得比較多，因為這在涉及人手方面比較簡單。其他中國企業(yè)的財務(wù)重點在于建立財務(wù)信用，同時，開始利用外包工具。假如自己沒有能力去解決財務(wù)治理上某個方面的問題，這些企業(yè)就把那個工作外包到其他公司來關(guān)心實施或處理。比如講假如企業(yè)不明白去做美國那邊的會計準(zhǔn)則，那么就會選擇把這項工作交給外包公司去處理。我們發(fā)覺在中國的企業(yè)一個總體的趨勢是，越來越多的企業(yè)把財務(wù)業(yè)務(wù)放到一個共享服務(wù)中心去處理，也確實是一個“合并的國家中心”。但現(xiàn)實上的困難是每個省份、每個都市都需要承擔(dān)因為稅務(wù)等不同制度所帶來的具體工作，這部分工作由“區(qū)域都市中心”來完成。而有關(guān)財務(wù)分析、績效治理這一部分，

10、則是在業(yè)務(wù)組織內(nèi)部進(jìn)行運作，也確實是“內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)單位”。目前，中國的企業(yè)在這三個中心的工作都依舊比較多的。一個比較成熟的財務(wù)模型，將是處于中間的“區(qū)域都市中心”的工作是十分少量的，差不多上財務(wù)交易的工作全都放在共享服務(wù)中心，其他財務(wù)業(yè)務(wù)放在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門去處理。亞太地區(qū)、包括中國的CFO，他們最終想達(dá)到的目標(biāo)差不多上制造如此一個以價值為中心的企業(yè)文化，但他們的動身點不同、方式會有不同、側(cè)重點略有不同。在個地區(qū)我們的CFO所關(guān)注的最重要的三大點，確實是希望建立三大領(lǐng)域，第一是以價值為中心的企業(yè)文化。第二是我們的企業(yè)績效治理的能力，第三是建立共享服務(wù)中心，獲得高效的財務(wù)運作能力。在中國的企業(yè)財務(wù)治

11、理開源與節(jié)流開源與節(jié)流，是世界上任何一個地點、任何一個CFO都會面臨的兩個問題，如何平衡這兩個方面？這牽涉到CFO的職責(zé)，CFO的責(zé)職有兩方面，一個是在財務(wù)運作方面扮演的角色，在這一方面，他希望能夠提高效率、降低財務(wù)的成本。CFO的另一個職責(zé)是績效治理。績效治理是一個前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去實現(xiàn)這些策略。歸根到底確實是一個企業(yè)有沒有叫績效治理的框架。那個績效治理的框架包括CFO和那個企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。在如此一個企業(yè)績效治理的框架之下，必須要有一系列的度量標(biāo)準(zhǔn)，也確實是將那個度量標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤起來。比如，假設(shè)一個企業(yè)有上市一個新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)，他就必須做如此的一個打算

12、，衡量以后有多少收入是來自于那個產(chǎn)品的。假如沒有一個跟戰(zhàn)略掛鉤的度量標(biāo)準(zhǔn)的話，專門容易犯的錯誤確實是一味的縮減成本。舉一個例子來講，一個企業(yè)假如要達(dá)到一定的毛利率和利潤率，有兩種手段能夠?qū)崿F(xiàn)，一種手段是通過特不激進(jìn)的方法去裁減開銷，另外一種手段是驅(qū)動銷售，從而帶動整個的收入增長。一些企業(yè)也有長期的戰(zhàn)略，然而專門多時候戰(zhàn)略制定之后就放在書架上，沒有人再去參考這些戰(zhàn)略，沒有人關(guān)懷五年、十年以后如何進(jìn)展?？紤]增加毛利率的話，假如只是看今天的表現(xiàn)，而不做前瞻性的展望的話，企業(yè)的財務(wù)部門確信想盡方法來削減成本。另外一個例子確實是每個企業(yè)都會碰到的培訓(xùn)的問題。從現(xiàn)在來講培訓(xùn)的確是一個成本，在培訓(xùn)上不花鈔票一定會減少開銷，然而大伙兒明白企業(yè)對人的投資是特不重要的投資，假如往前看到五年、十年，而且CFO的確明白五年、十年以后的策略是什么，就會大膽地投入人力的資源。在如此的情