建立健全國有企業(yè)激勵和約束機制的若干思考

1、建立健全國有企業(yè)激勵和約束機制的若干思考摘要從國企改革歷史來看，我國許多國有企業(yè)始終沒能在激勵和約束之間找到一個合理均衡，以促使國有企業(yè)能夠像成熟的公司制企業(yè)一樣穩(wěn)定而有序地發(fā)展。當前，國企改革進入了建立“現代企業(yè)管理制度”的嶄新階段，國有企業(yè)也因而獲得了長足的發(fā)展，但同時也應該注意到國有企業(yè)激勵不足和約束無力等問題仍普遍存在。為解決當前國有企業(yè)出現的以上問題，國有企業(yè)應在剝離國有企業(yè)的各種政策性和社會性負擔的前提下，建立基于經營業(yè)績目標的長短期結合的激勵機制和內外部結合的約束機制。其中長短期結合的激勵機制、經營業(yè)績目標確定、內外部約束機制建立等是重點。關鍵詞國有企業(yè)；激勵；約束國有企業(yè)改革的

2、歷程就是激勵和約束研究不斷深化、不斷服務于現實的過程，從計劃經濟時代階段、放權讓利與承包制改革階段，到現在公司化改造階段，都是依據當時實際情況，探索一種符合當時客觀現實的激勵和約束機制，促使國有企業(yè)經營者既有為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的動力，又有對經營成果承擔責任的壓力。國企改革歷史上，曾經歷“放亂收死”的周期性循環(huán)，時至今日，這種現象依然存在。從激勵約束的角度看，“放亂收死”是激勵和約束不均衡導致的結果，因此，要想減少國有企業(yè)“放亂收死”現象，必須建立健全國有企業(yè)激勵和約束機制。一、國有企業(yè)激勵約束機制建立健全過程的歷史回顧“前事不忘，后事之師”，回顧改革開放30年來國有企業(yè)激勵約束機制建立健全過程

3、，大致可以分為三個階段：第一階段(19791984年)，過分強調激勵機制建設的“放權讓利”階段。由于在計劃經濟時代，企業(yè)經營者缺乏經營自主權，導致缺乏改善生產率的動力。因此，國家作出了以權利換效率的決定，即給予企業(yè)新增收益的部分支配權，激勵企業(yè)經營者和生產者為獲得更多的收益(或收入)努力提高勞動積極性和資源利用效率，達到同時增加財政收入、企業(yè)留利和提高職工工資的目的。利潤留成確實調動了企業(yè)職工的生產積極性。經濟效率有所提高。但是，由于缺乏相關的約束措施，企業(yè)所有者一國家與經營者之間的信息不對稱和激勵不相容問題依然存在，導致增產增效效應隨時間而遞減，甚至由于外部約束無力的原因，出現部分企業(yè)經營者

4、利用其自主權，侵吞國有資產的現象。在此階段，由于國家一企業(yè)經營者之間仍沒有形成嚴格的契約關系，在出現以上問題之后，國家就收回了部分企業(yè)的經營自主權，但一旦將經營自主權收回后，原有的弊端又顯現出來，此一階段，改革過程就陷入了“放亂收死”的怪圈。第二階段(19841992年)，激勵契約化的“承包責任制”階段。在“放權讓利”無法清晰界定國家與經營者之間的權責，導致陷入“放亂收死”怪圈的情形下，改革走人了以契約方式進一步界定責權的“承包責任制”，其出發(fā)點是以制度安排的形式明確了對經營者的激勵，實現“上下不干擾”。承包責任制運行初期確實起到了既穩(wěn)定國家財政收入又調動企業(yè)經營者積極性的作用，但其重激勵輕約

5、束的固有弊端也在后期逐漸表現出來了。主要表現在由于這種制度安排本身內生的鼓勵承包者采取追求短期利益的機會主義行為，從對企業(yè)財產過度使用中取利，而將這種經濟活動的外部負效應留給企業(yè)產權的所有者國家，沒能從本質上解決信息不對稱和激勵不相容問題。第三階段(1992至今)，建立“現代企業(yè)管理制度”階段。自1992年始，改革進入了建立“現代企業(yè)管理制度”階段，其動因在于改革前期出現的各種問題已經無法通過自身改革方案的改良進行改良，因此。中國開始學習、借鑒西方發(fā)達國家的先進管理經驗，期望通過將現有企業(yè)形式改造成股份制或有限責任公司，并仿照成熟的公司制企業(yè)建立一種權力制衡和責權明確的制度安排，解決信息不對稱

6、和激勵不相容問題。建立現代企業(yè)管理制度是我國國企改革的一個全新階段，與“放權讓利”和“承包責任制”的重激勵輕約束、制度可拓展性不強等相比較，現代企業(yè)管理制度為建立激勵和約束相均衡的制度提供了保障，事實上，自實施現代企業(yè)管理制度改革以來，我國國企獲得了長足發(fā)展。建立現代企業(yè)管理制度改革，盡管取得了很大的成就，也面臨了一些問題，表現在作為當今世界市場經濟發(fā)達國家中經過幾百年的制度演變形成的現代企業(yè)制度，其有效性是有前提的，其重要的前提是企業(yè)沒有政策性和社會性負擔，使得企業(yè)能夠真正作為一個自主經營、自負盈虧的獨立主體。另外，由于現存法規(guī)限制和認知差異等原因，在國有企業(yè)改革實踐中，重短期激勵輕長期激勵

7、的現象仍普遍存在，更嚴重的是，由于政策性和社會性負擔的存在，導致企業(yè)無法按正常企業(yè)核定經營目標導致預算約束軟化。二、激勵約束機制建立的前提經營預算是有效激勵和約束機制的參考標準和重要前提，是解決國家(出資人)和國有企業(yè)經營者(代理人)矛盾的利益基礎。由于我國國有企業(yè)是在計劃經濟時期推行重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的前提下演化而來的，一些大型企業(yè)仍要執(zhí)行政府的戰(zhàn)略性任務，無法按市場需求調整產品結構，相比較自主經營、自負盈虧的純市場化企業(yè)而言，這類背負政策性負擔的企業(yè)盈利能力相對較差。更嚴重的是，由于目前大多數國有企業(yè)仍須背負職工養(yǎng)老、企業(yè)冗員等社會性負擔，導致企業(yè)經營成本較正常經營的企業(yè)高。由于政策性負擔

8、和社會性負擔的存在，導致政府很難找到評價國有企業(yè)經營狀況的準確指標，信息不對稱和激勵不相容問題也就無從解決，預算約束也因而無法得到硬化，也就談不上真正做到建立與經營成果掛鉤的激勵機制，激勵較易流于形式化和一般化。因此，政府剝離國有企業(yè)的各種政策性和社會性負擔，是扭轉國有企業(yè)不利的競爭地位，硬化國有企業(yè)的預算約束，建立健全激勵和約束機制的重要前提。三、國企發(fā)展動力長短期結合的激勵機制國有企業(yè)的有效成就和最大進步是通過國企經營者把工作當成自己的事情來做而實現的。要提高國有企業(yè)經營績效，需要建立起企業(yè)經營者收入與業(yè)績掛鉤的長短期結合的激勵機制，以使企業(yè)經營者既能兼顧到企業(yè)發(fā)展的今天，又能兼顧到企業(yè)發(fā)

9、展的明天，并在企業(yè)經營中盡自己的最大努力。(一)短期激勵國企經營者關注“今天”的源動力激勵手段的核心內容是盡可能使經營者收入與企業(yè)績效掛鉤，其中又分為短期激勵和長期激勵，而年薪制作為短期激勵的一種，由于其簡單、操作性強和立竿見影的特性，被廣泛地應用在國有企業(yè)中。所謂年薪制，即以企業(yè)的有關經營業(yè)績指標為依據，確定經營者年度薪酬的一種制度。年薪制作為一項激勵機制和工資分配制度，對推動現代企業(yè)管理制度的完善、經營者市場化和提高經營者的管理能力有著積極的作用。對于國有企業(yè)而言，合理的年薪制設計一般由兩部分組成：基本薪酬與獎勵薪金，獎勵薪金里面又包括獎金和紅利。其中基本薪酬是固定的，獎勵薪金是浮動的，與

10、預算責任的完成情況掛鉤，是國企經營者分享經營利潤的一個重要手段。為強調年薪制的嚴肅性，在設計年薪制時，應設定業(yè)績指標未能定期完成的懲罰機制，這樣年薪制既體現了對經營者才能的激勵，又體現了對其行為的約束。(二)長期激勵國企經營者關注“明天”的源動力年薪制作為一種短期激勵措施，存在著助長國有企業(yè)經營者的行為短期化的弊端，事實上，國有企業(yè)經營者普遍存在經營行為短期化現象是當前國有企業(yè)激勵手段單一化、短期化導致的后果。因此，必須建立起一個長期激勵機制，以促使國企經營者更加關注企業(yè)長遠發(fā)展。由于國有資產全民所有性質導致簡單將部分國有股權無償或低價賦予國企經營者存在法理上的障礙，這也是針對國企的期權制度立

11、法滯后的一個重要原因，從而直接導致大多數國有企業(yè)遲遲未能建立起長期激勵機制。針對以上問題，筆者認為可通過虛擬股票和長期績效的方式彌補以上缺陷。對于沒有實行股份制的國有企業(yè)，可采用長期績效的方式。長期績效實際上是一種承諾，通常事先設定某個或若干個績效指標，規(guī)定在一個較長的時期(績效期)內，如果經理人員能使這些績效指標呈一定比例增長，則績效期滿，經理人員可獲得一定數額的現金。為避免國企經營者在績效期快滿時出現短期行為，可對國企經營者經營方式對企業(yè)的長期影響再做一段時間(如二到三年)的考察，如評估合格才可兌現其收入。對于已實行股份制改造的國有企業(yè)，則可直接采用虛擬股票的方式。虛擬股票，是指股東授予經

12、理人員一定數量的模擬股票，對于這些股票，經理人員沒有所有權(即不能參加股東大會，行使對應的權力)，但能與普通股股東一樣享有股價增值帶來的收益和分享股利的權力。無論是實行長期績效方式，還是虛擬股票方式，其前提條件是當經理人員通過有效的經營，使得預先設定的長期目標實現時，經理人員從中獲得收入應比年薪更高，這樣才能保證經理人員能有更多的動力去努力完成國有企業(yè)的長期績效指標。當國有企業(yè)的核心人才行使了這種基于長期績效的虛擬所有權后，他們就成為能分享國有企業(yè)成長績效的虛擬股東，這樣他們就會像真正的所有者一樣，關注企業(yè)的資產保值增值，關注企業(yè)的發(fā)展。因此，國有企業(yè)應結合自己實際情況設置長期績效或虛擬股權并

13、確定關鍵指標，這樣可以避免企業(yè)核心人才流失，并激勵經理人員充分發(fā)揮作用。(三)業(yè)績指標的制定無論是短期激勵或長期激勵，在實際實施過程中都面臨著一個相應的業(yè)績指標如何確定的問題。應該說，剝離國有企業(yè)的各種政策性和社會性負擔，使得國有企業(yè)經營業(yè)績指標制定成為了可能，但由于國有企業(yè)狀況、效益、技術條件等均不盡相同，因此仍需依據國有企業(yè)具體客觀實際制訂出適合于企業(yè)的業(yè)績指標。針對國有企業(yè)的現狀，考慮應由各個國有企業(yè)根據自己的具體情況自己制定出業(yè)績指標衡量標準計劃，然后上報到上級主管部門。其優(yōu)勢在于，業(yè)績指標衡量標準符合企業(yè)的自身狀況，并切實可行。當然，業(yè)績指標衡量標準必須依據歷史財務記錄，財務記錄的準

14、確性，則以年報審計為準。上級部門根據年報結果與業(yè)績指標衡量標準計劃進行比較來確定其是否完成指標，如未完成，并不能令人信服地解釋其原因，則實施懲罰。需要說明的是，懲罰和獎勵的具體細節(jié)必須公開。同時，企業(yè)的財務結果必須是完全公開的，并應接受企業(yè)職代會、監(jiān)事會和媒體的多方面監(jiān)督，以防止在指標制定或實際獎懲過程中，主管部門相關人員與被激勵人之間勾結的可能性。同時，應建立起干部任免與業(yè)績指標完成情況掛鉤的任免機制，其任免準則或原因必須公開，由媒體和廣大員工監(jiān)督，從而建立起基于競爭的“將合適的人放到駕駛方向盤”的機制。四、國企發(fā)展制度性保障責權明確的約束機制在外部約束不力的情況下，現有不少大中型國有企業(yè)經

15、營者的控制權收益，包括：報銷、公款消費，甚至受賄等，遠大于企業(yè)經營者通過自身的經營努力實現企業(yè)成長的所得。這種情況如果不能有效解決，那么任何激勵措施都不會起到其應起的作用，因此，在提高激勵力度，并使國有企業(yè)經理人員的利益和企業(yè)成長掛鉤的同時，還應加強對經營者的監(jiān)督約束，建立一套強化內部約束，完善外部監(jiān)督的制度體系，以防止國有企業(yè)經理人員利用其企業(yè)控制權，非法牟取個人私利。(一)應強化經營者內部約束機制內部約束就是指所有者與經營者之間形成相互約束關系和約束機制。1強化國有資產所有者監(jiān)督。建立企業(yè)國有產權代表報告制度，向國企派駐財務總監(jiān)、財務負責人的制度，制定國企經營者經濟責任審計辦法等，并以所有

16、者身份選派產權代表如稽查特派員到國有企業(yè)，對其資產運作進行監(jiān)控，確保所有者監(jiān)督到位。2強化監(jiān)事會監(jiān)督職能。建立國資委委派監(jiān)事和外聘獨立監(jiān)事的方式，明確監(jiān)事會的責權范圍，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督。3加強規(guī)章性監(jiān)督約束。通過建立與完善公司章程和有關的規(guī)章制度等，明確界定經營者的經營責任，形成對經營者經營責任的約束。4加強預算約束。通過剝離政策性和社會性負擔，通過參考行業(yè)內同類企業(yè)經營成績和本企業(yè)歷史經營狀況，建立合理的企業(yè)經營目標，并建立有關資金運用與財務管理的規(guī)則，使經營者在生產經營中的支出接受預期收入的限制，形成對經營者經營行為、財務預算行為的約束，硬化企業(yè)預算約束。5建立起信息公開流程。對國有企

17、業(yè)經營目標確定、領導人獎懲、任免等重要事宜，應建立起信息公開流程，以方便引入外部監(jiān)督，通過外部壓力來促進整個國資監(jiān)管體系的建立健全，并有效防止黑箱操作和相互勾結。(二)完善經營者外部監(jiān)督約束機制外部監(jiān)督約束是指在企業(yè)出資人與經營者這兩個當事人之外形成的監(jiān)督約束。1完善法律約束。當前，國有經濟仍在國民經濟中占據主導地位，中共中央國務院正在抓緊醞釀國資法，這對加強國資監(jiān)管的法律約束力具有舉足輕重的作用。2加強行政約束。切實加強有關監(jiān)督機構的權威，形成強有力的行政監(jiān)督約束，包括財務部門、會計機構、審計機構對經營者的監(jiān)督約束，如年終審計、定期的階段審計，臨時性的抽查審計相結合，特別是實行企業(yè)經營者任期經濟責任審計；紀檢監(jiān)察部門對經營者的監(jiān)督約束；由審計部門對企業(yè)財務經濟運行情況進行審查，出資人或董事會對經營不善、連續(xù)虧損的經營者要降低收入或撤銷職務，對有重大經營事故或嚴重違法經營者要追究刑事責任。3實行經理人市場約束。通過經營管理者市場選聘廠長、經理，對在職者形成潛在壓力，同時通過市場檢驗企業(yè)經營成果的好壞。通過嚴格的淘汰和懲罰機制，對那些經