新HR經(jīng)理上任需要處理的問題

1、新HR經(jīng)理上任需要處理的問題俗話講：“萬事開頭難”，任何一位新上任的部門經(jīng)理，都會面臨著如何打開局面的問題：1、角色危機(jī)任何人上到一個新崗位都面臨著角色轉(zhuǎn)變，假如這一轉(zhuǎn)變不是那么順暢，那么苦惱就來了。角色危機(jī)來自于內(nèi)部和外部的交互作用，從內(nèi)部而言，要緊是指自身關(guān)于新角色以及新舊角色差異的認(rèn)知，還包括對角色轉(zhuǎn)變的態(tài)度，是積極的依舊消極的，是主動的依舊被動同意的；從外部而言，則是所面對的新舊外部環(huán)境的差異程度，差異程度越大則角色危機(jī)越嚴(yán)峻。角色危機(jī)要緊包括兩個方面，一是由直線業(yè)務(wù)部門到人力資源治理這一職能部門的角色轉(zhuǎn)變，二是由一般職員向部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)變。專門顯然，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理則面臨由直線部門向職能部

2、門的轉(zhuǎn)換，而人力資源部一般人員則面臨由一般人員向部門經(jīng)理的轉(zhuǎn)換，企業(yè)高層助理人員擇面臨著雙重問題，但兩種問題都可能不突出，因?yàn)槠湮恢脹Q定了有相當(dāng)多的機(jī)會接觸各種業(yè)務(wù)，也會有總體協(xié)調(diào)的經(jīng)驗(yàn)。2、關(guān)系危機(jī)關(guān)系危機(jī)來自于相關(guān)人員關(guān)于新晉人力資源經(jīng)理以后行為預(yù)期的推斷，其他部門往往將新晉的人力資源經(jīng)理看作老總派來“監(jiān)視”各部門職員的，因而特不容易產(chǎn)生抵觸情緒，這就在雙方關(guān)系中首先形成了先入為主的心理障礙。一般而言，假如能從公司內(nèi)部提升至人力資源經(jīng)理位置上來，除了能力因素，更重要的是老總信任，這是老總把這攤子情況交付此人的要緊緣故。正是因?yàn)檫@種信任，構(gòu)成其他人員“明合暗不合”的緣故。這種情形依HR經(jīng)理的

3、來源不同而略有差不：其中問題最嚴(yán)峻的是由秘書、助理等老總最信任的崗位升任人力資源經(jīng)理的情形，老總的信任在此刻變成了讓他們看起來有些“可怕”的人物。其次是由業(yè)務(wù)部門經(jīng)理平調(diào)至人力資源經(jīng)理的，大伙兒的講法往往會是“老X的命還不錯，找了個養(yǎng)老的地兒”，專門顯然，在其他人心目中，你差不多退休了，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)人看來，只有在業(yè)務(wù)上沒有前途的人才會去做人力資源治理。的確，大多數(shù)人也不情愿去從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而去做人力資源治理。相對以上而言，原來的人力資源部門一般人員升任部門經(jīng)理，則會較少的面臨以上問題。3、能力危機(jī)能力危機(jī)則是專門顯然的。新位置需要新能力，假如不能迅速提升自身能力的話，將專門難勝任新崗位。關(guān)于業(yè)務(wù)部門

4、經(jīng)理和企業(yè)高層助理人員而言，急需提高的是人力資源業(yè)務(wù)知識和思維方法，企業(yè)高層助理人員還同人力資源部一般人員一樣面臨著治理能力的考驗(yàn)。三、常見的失當(dāng)?shù)淖龇?、急于證明自己正如所謂的新官上任三把火，任何一個到了新崗位上的人都急于證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在于，在該心態(tài)支配下急于求成的冒進(jìn)情緒和激進(jìn)措施導(dǎo)致的結(jié)果往往是事與愿違。由因此在企業(yè)內(nèi)晉升到新崗位上的，因此從老總到各級治理人員、一般職員對其了解應(yīng)當(dāng)較為充分，因而急于證明自己反而有些多余。大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)人員不是要重新認(rèn)識新晉HR經(jīng)理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問：老總交給他什么任務(wù)，他確實(shí)是來監(jiān)視我們的嗎，他會如何樣對

5、待我們，他會在哪些方面采取行動？因此，不要存在急于證明自己能力的心態(tài)，因?yàn)槠髽I(yè)里所有人并不在乎你的能力。最容易采取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因?yàn)樗J(rèn)為其對企業(yè)及人力資源治理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。證明自己是必須的，但不要著急，要和老總給你的時刻配合起來。專門多人力資源經(jīng)理都擁有一種氣質(zhì)，確實(shí)是一個“穩(wěn)”字。2、采取報復(fù)行動關(guān)于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問題一籌莫展的時候，心底里會產(chǎn)生出一種感受，如何所有人都和我作對呢？的確，這種情況可能現(xiàn)實(shí)存在著，尤其是關(guān)于從企業(yè)高層助理人員來講，大多數(shù)人都會認(rèn)

6、為是其與老總的關(guān)系、而不是能力是晉升的要緊緣故，這種情緒必定會體現(xiàn)出來。這時，有些新晉經(jīng)理就會產(chǎn)生一種報復(fù)的心態(tài)，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的操縱權(quán)變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理的招聘需求嚴(yán)加審查、橫加阻攔，等等之類。報復(fù)行動的直接后果是將存在罅隙的關(guān)系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務(wù)活動變得低效甚至停滯，因而報復(fù)行動是不明智的。但專門多新晉的HR經(jīng)理難免有“要出一口惡氣”的感受，如此的心態(tài)絕非良性的。千萬不要憑借老總對你的信任而去報復(fù)其他人，如此的結(jié)果往往是失掉信任。3、想當(dāng)老好人而無所作為一種情況是，不管公司的其他人，依舊自己，可能都專門容易將這一調(diào)任看作

7、“棄用”的標(biāo)志，因而懈怠，這因此與目前企業(yè)對人力資源治理的認(rèn)識相關(guān)。這種狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務(wù)部門調(diào)任HR部門的中層身上。另外一種情況是，新晉HR經(jīng)理陷于公司人際關(guān)系的泥潭，認(rèn)為要把工作做好首先要在人際關(guān)系上多下功夫，其結(jié)果是做了老好人，而無所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任HR經(jīng)理的情況較多。四、開局有道要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃，但絕對也要把眼前的情況做好；要關(guān)注人際關(guān)系，更要明白做好工作才是立足之本。1、不要急于放火新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經(jīng)驗(yàn)來看，人力資源部門不是適宜防火的地點(diǎn)，除非你差不多對企業(yè)人力資源問題和改進(jìn)有

8、較為深入的認(rèn)識和考慮；這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉HR經(jīng)理專門難全部具備。而人力資源工作區(qū)不于其他工作的特點(diǎn)是，阻礙范圍更廣泛和長遠(yuǎn)，任何一項(xiàng)政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動往往是覆水難收，對職員心理造成的阻礙無法清除。比如，有HR經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立立即自己置于一個焦點(diǎn)位置，一舉一動都會引發(fā)全公司的各種推測，改革推進(jìn)難度顯然加大。2、把服務(wù)做起來服務(wù)是人力資源部門工作的第一層次，其后依次是操縱、咨詢、戰(zhàn)略伙伴。也確實(shí)是講，把服務(wù)做起來是其他各個層次的基礎(chǔ)。在日常事務(wù)性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源治理的全

9、部，一種則將這些日常事務(wù)性工作看作負(fù)擔(dān)。我專門觀賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的講法，叫做“服務(wù)寓于治理之中，治理寓于服務(wù)之中”，他強(qiáng)調(diào)人力資源部的工作要從服務(wù)做起，然后再去談治理（操縱、咨詢和戰(zhàn)略伙伴層次）。把服務(wù)做起來，講起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內(nèi)部客戶的概念，將解答職員對薪酬事務(wù)的詢問理解為客戶對你提供服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)，而不是“你這人如何這么斤斤計(jì)較”。做好服務(wù)，尤其是針對前任服務(wù)工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩(wěn)妥的工作切入點(diǎn)，也能夠在短期內(nèi)取得成效，如此也有利于取得各部門的支持，從而站穩(wěn)腳跟。做好服務(wù)的另外一個好處，確實(shí)是能讓新晉的HR經(jīng)理獲得對人力資源工作的全面認(rèn)識

10、。3、先要趟趟這水有多深接下來，你要做的是開始深入了解企業(yè)人力資源治理存在的問題。也只有在做好基礎(chǔ)工作的過程中，才能對人力資源治理深層次的問題有更深入的了解。因此，由于在企業(yè)里差不多有相當(dāng)長的工作時刻，HR經(jīng)理可能認(rèn)為差不多有了較為深刻的認(rèn)識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置上一定會有改變和新的發(fā)覺，比如你開始理解人力資源經(jīng)理的諸多難處。因此，耐下心來，趟趟HR這水有多深依舊特不必要的，至少，從庸俗的角度看，假如你連公司里哪些人不能動都不清晰，自己的位置可能都要不保。4、轉(zhuǎn)變角色在開始新崗位工作的時候，有一個開放的心態(tài)是特不重要的，即因應(yīng)環(huán)境

11、、目標(biāo)的改變而改變的主動意愿。大多數(shù)時候，我們不能改變，不是我們認(rèn)識不到差異，而是不情愿改變。當(dāng)我們不得不改變的時候，實(shí)際上為時已晚，因而不要等到“到了最危險的時候”再去談改變，要始終保持開放的心態(tài)，新晉的HR經(jīng)理尤須如此。然而，在深入了解人力資源治理之前談轉(zhuǎn)變角色只能是空對空的豪言壯語，因此轉(zhuǎn)變角色必定是在深入了解人力資源治理以及企業(yè)人力資源治理實(shí)際問題之后。或許“戰(zhàn)略伙伴”的角色距離現(xiàn)實(shí)有些遠(yuǎn)，感到無從下手，那么就從假如關(guān)心企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)更加有效率，如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的角度去想問題，這兩個層次的問題解決好了，那么你的人力資源資源經(jīng)理生涯一定是成功的。5、溝通溝通再溝通溝通是特不重要的，因此

12、有人提出人力資源經(jīng)理需要營銷能力，也確實(shí)是講假如將人力資源各項(xiàng)措施看作人力資源部門的產(chǎn)品的話，那么如何讓各部門同意和支持是特不重要的。關(guān)于新晉人力資源經(jīng)理來講，做好溝通是十分必要的。溝通不是空洞的“請多關(guān)照”，那樣的溝通只能算作簡單的拉關(guān)系，真正的溝通必定是建立在新晉HR經(jīng)理對企業(yè)人力資源狀況和問題有深入了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有針對性的和各部門經(jīng)理就其部門存在的問題進(jìn)行溝通。因此，開始的溝通能夠避開那些最困難的問題，而從那些易于取得效果的方面入手，先易后難。比如，能夠從培訓(xùn)開始，各部門人員需要哪些方面的培訓(xùn)，過去的培訓(xùn)是否滿足了這些需求，是否存在改進(jìn)的方面；假如部門人員流淌較頻繁的話，和部門經(jīng)理

13、共同分析緣故，尋求解決的方法。等等。新晉人力資源經(jīng)理完全能夠?qū)⑾纫缀箅y的原則開誠布公的去和部門經(jīng)理們談，這也是能夠理解和同意的。但一定要有諾必踐、有始有終，在開始取得效果是特不重要的。6、步步為營、長遠(yuǎn)規(guī)劃假如有了對企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀和問題的了解，還有一場小勝作為開局，那么就能夠逐步開始考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃問題了。沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的人力資源治理只能停留在事務(wù)層面。規(guī)劃不要過去宏大，兩年左右的規(guī)劃是較為適宜的，因?yàn)橐?guī)劃要與你的任期結(jié)合起來，而且要給自己留有余地。7、有所作為假如前面的工作做得比較到位的話，那么新晉HR經(jīng)理完全能夠選擇最容易取得效果的一兩項(xiàng)工作有所動作。在一開始，取得成功是特不重要的，不僅

14、是新晉HR經(jīng)理本身，也是給老總信心，給所有人以信心，而且后邊的工作也會更加容易。類似薪酬或者績效治理如此的大問題最好不要去碰，栽在這上面的可能性專門大。但不要期待得到一場興奮人心的大勝，小勝也是完全能夠同意的，關(guān)鍵是一定要成功，而不是失敗。有些許的反對或質(zhì)疑的聲音也不要太在意，只要大多數(shù)人支持、而且關(guān)于那些反對者也有較為合理的解釋就能夠了。少部分人不中意是人力資源治理中經(jīng)常地情況，即使年終獎也會發(fā)出問題來。新官上任，三把火如何燒？ 俗話講“新官上任三把火”，大凡新?lián)我粋€領(lǐng)導(dǎo)職位者，不管你是部門經(jīng)理、主管依舊公司總經(jīng)理、CEO，上任伊始，通?？倳贸鲆惶滋鬃约旱男轮卫矸绞交蛘呓鉀Q問題的方案，以

15、表明自己的工作方針、展現(xiàn)自己的能力和決心。但這三把火是三味真火依舊小打小鬧的星星之火，不同領(lǐng)導(dǎo)治理能力的人燃燒出來的可能就完全不一樣的了有的新官一上任喜愛調(diào)整人員，鏟除異己，擢升自己的親信。 有的新官上任會對部門結(jié)構(gòu)工作流程進(jìn)行大幅度重組。 有的新官上任會不動聲色，按兵不動，高深莫測。 . 職場的變化形形色色，卻又暗藏玄機(jī)。 三把火是必定要燒的，否則你這領(lǐng)導(dǎo)就不能叫領(lǐng)導(dǎo)，但火得循序漸進(jìn)的燒，太猛則可能會釀成火災(zāi)，造成不可收拾的后果；太弱則不能發(fā)出自己的光和熱，難以樹立自己的威信，為自己日后的治理增加難度，甚至把自己也熄滅了。 不管是老總依舊你的下屬職員，在你剛上任期內(nèi)，對你的關(guān)注度一定是最高的

16、，大伙兒都在緊密的關(guān)注你的“火”的力度和強(qiáng)度。 “三把火理論”，特不精辟：第一把火樹聲威、第二把火去痼疾，第三把火暖人心。程東2000年曾空降加入某大型飲料企業(yè)任營銷總監(jiān)，當(dāng)時公司交給他的下屬營銷隊(duì)伍有260多人。該公司產(chǎn)品在行業(yè)中處于前幾名的位置，采納的營銷模式是分公司與代理商相結(jié)合的方式，在部分省份設(shè)立了分公司，另外部分省份是采納代理模式進(jìn)行經(jīng)營。當(dāng)時該營銷部門面臨的要緊問題是：1 人員渙散，公司制定的業(yè)績指標(biāo)嚴(yán)峻脫離實(shí)際，業(yè)務(wù)人員全然完不成任務(wù)，拿不到業(yè)績提成，業(yè)務(wù)人員積極性不高。 2 在外人員缺乏有效治理，專門多業(yè)務(wù)員在外兼職或者領(lǐng)差旅費(fèi)混生活。 3 業(yè)績的下降差不多使公司的利潤越來越

17、薄，經(jīng)營困難，一些競爭對手差不多趁機(jī)做大，對市場蠶食鯨吞。4 部分代理商開始動搖，特不是幾個大客戶正在預(yù)備轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心，代理其它品牌的產(chǎn)品。5 各分公司的治理混亂，有幾個分公司經(jīng)理正在提交辭職報告。面對如此的現(xiàn)實(shí)情況，程東可謂是臨危受命。因?yàn)榇饲俺號|一直在食品飲料行業(yè)工作，積存了比較豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此對公司的市場專門快就有了較深入的了解。他平復(fù)地分析了當(dāng)時的情況，并在最短的時刻內(nèi)對35名區(qū)域經(jīng)理、分公司經(jīng)理的情況進(jìn)行了一番詳細(xì)摸底，這批人中有許多是公司的開國元老，封疆大吏。他明白，必須以最快的速度來改變現(xiàn)在的局面，否則市場再放任下去整個銷售體系可能會崩潰。在上任第七天他即緊急召回所有區(qū)域經(jīng)理級不

18、以上人員回公司開會，詳實(shí)而有依據(jù)的對市場進(jìn)行了深入分析，并一一列舉提出了現(xiàn)時的要緊危機(jī)。然后重新制定了現(xiàn)時時期最切合實(shí)際的任務(wù)目標(biāo)，重新調(diào)整了激勵與獎懲機(jī)制。并親自擔(dān)任主講師，對人員進(jìn)行了為期一天的專業(yè)營銷培訓(xùn)，對整個行業(yè)及公司的現(xiàn)狀和以后作了詳細(xì)的分析。因?yàn)榱己玫慕逃尘凹捌髽I(yè)高層治理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，陳東豐沛的知識在講課當(dāng)場就制服了專門多區(qū)域經(jīng)理，令那些老油條們也不禁心悅誠服，專門多分公司經(jīng)理看到勢頭收回了辭職報告，程東迅速在下屬面前樹立起了自己良好的威信。會后過了5天，程東又進(jìn)行了一項(xiàng)重大的決定：全國一半左右的分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行了崗位對調(diào)，然后，各分公司進(jìn)行人員調(diào)整，營銷部總共裁減去80多

19、人。同時加強(qiáng)規(guī)范了分公司的治理制度，并講服老總堅(jiān)決解雇掉了5個紀(jì)律渙散不服從工作分配的老職員。因?yàn)榭側(cè)藬?shù)減少了近1/3，因此程東有專門容易就講服了老總調(diào)整薪資。因此在調(diào)整人員的同時，程東又宣布：所有留任人員全部上漲10%的差不多工資，并約定三個月內(nèi)能完成差不多任務(wù)的能夠立即拿到提成獎勵，超額完成任務(wù)30%的業(yè)務(wù)人員另有獎勵。而連續(xù)三個月完不成任務(wù)的70%的職員，公司將予以解雇。通過一番大浪淘沙般的整頓，整個營銷部門的戰(zhàn)斗力趕忙就體現(xiàn)出來了，部門的辦事效率明顯提高，業(yè)務(wù)員有了壓力也有了專門大的動力，都使出了自己的渾身解數(shù)，有了業(yè)務(wù)員的努力溝通，再加上一些其它的舉措，代理商又紛紛看到了公司的希望，

20、信心倍增，專門多大客戶又逐漸恢復(fù)了原來的銷勢，銷售網(wǎng)點(diǎn)也逐漸規(guī)范起來。如此，在短短一個月時刻之內(nèi)，陳東用他的魄力和能力，迅速重塑了一個營銷部。三個月后，他的努力得好回報，市場業(yè)績開始平穩(wěn)上升。而現(xiàn)在，公司部門人數(shù)只有原來的2/3，做的是同樣的情況，業(yè)績不降反升，而市場人員的收入也普遍得到增加，皆大歡喜。程東的上任三把火確實(shí)燒出了效果，開會和培訓(xùn)樹立了自己的威信；調(diào)整人員規(guī)范制度又去除了一些要緊的病癥，顯示了公司的決心；通過加薪，改善提成制度等又溫暖了留下來的人的心，讓他們信心好感倍增。這一切都為他的后續(xù)治理帶來了極大的便利。 作為新上任的職場經(jīng)理們，這三把火到底該如何燒才好呢? 一、“火”前調(diào)

21、研必不可少 調(diào)研不僅僅用在市場，在公司內(nèi)部，你常常有必要也進(jìn)行一些調(diào)研，起碼在以下幾方面你要下些功夫。行業(yè)、公司及上司、老總調(diào)研 首先，作為治理者，你要問自己，你熟悉你要從事工作的行業(yè)特征嗎？行業(yè)里的治理方式有哪些共性和特點(diǎn)？以及，你了解你的公司嗎？你是否了解公司的過去，現(xiàn)在的狀況？公司的各級治理者有多少，實(shí)際權(quán)力者有哪些？你了解你的上司嗎，你是否明白你上司做事的風(fēng)格？你的老總是理性型的依舊感性型的？你的公司是否有家族化的烙?。?明確公司及你部門的進(jìn)展目標(biāo) 上司（或老總）選你來作為治理者的目的是什么？上司對你的期望值是多少？是希望你來組建一個新的部門依舊治理既有部門？通常老總選擇一個治理者確信

22、是希望治理者能給部門帶來績效帶來提升，帶來新的變化?；蛘叽_實(shí)是部門出現(xiàn)了比較大的問題，希望新治理者能臨危授命，力挽狂瀾?？傊?，你要清晰你的使命，從而來明確你的目標(biāo)。下屬職員及你的前任調(diào)研 你的下屬職員的心態(tài)如何？他們能力如何？下屬中有沒有專門背景關(guān)系者的存在？你的下屬團(tuán)隊(duì)是否具有凝聚力和戰(zhàn)斗力？ 你可能需要通過直接和間接的方式去了解你的下屬職員，以方便你的治理。 你的前任是為何離開的？是升遷了依舊降職了依舊離開公司了？下屬們對前任的評價如何？下屬們是否喜愛前任的治理方式？老總是如何評價你的前任的？是否希望你對前任的工作有所超越？認(rèn)真總結(jié)學(xué)習(xí)前任的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蜃屇闵僮邚澛贰?公司各部門關(guān)系調(diào)研 你的

23、部門在公司中地位如何，和其它部門的關(guān)系處理得如何樣？公司最要害的部門是哪一個？以及公司各部門的整體運(yùn)行是否流暢等？各部門領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)是什么？ 有調(diào)查才有發(fā)言權(quán)，及時收集好相關(guān)方面的資料，在你的頭腦里整理分析。知己知彼，才能讓你在新的環(huán)境里游刃有余。二、點(diǎn)火一定要選擇好的燃料燃料是火的基礎(chǔ)，火勢要旺但又不能污染環(huán)境。點(diǎn)火要拿緊要問題入手，著力解決公司最迫切需要的問題。往往一些最敏感的問題往往最能體現(xiàn)你的能力，樹立你在公司的威信，但處理不行也會引火燒身，導(dǎo)致出師未捷自己先下課。 火用什么來燒？是先樹聲威，依舊先去痼疾或是先暖人心？是預(yù)備用溫火緩緩燒之，依舊用烈火來催焰？因此新上任的你，一定要盡快了解

24、部門各方面的情況，找出最迫切的問題點(diǎn)，并在你的能力范圍內(nèi)及時拿出解決方案。 三、要善于維持火勢和效果 火點(diǎn)起來了，維持好也是專門關(guān)鍵的，切不能如曇花一現(xiàn)般。解決問題要完全，切不可遭遇阻力就半途而廢，否則專門容易給人留下笑柄，令威信喪失。新的治理者，往往因?yàn)楦捶€(wěn)，遭受的阻力也可能會比較多，因此，貴在堅(jiān)持和魄力。職員對新的治理者是否認(rèn)可大都在第一個月便差不多定型。假如你是提升上來的，你又必須注意和往常職員的關(guān)系，因?yàn)橥Ｆ郊壍耐伦兂闪松舷录?，這種角色的轉(zhuǎn)換可能讓專門多人不適應(yīng)，往常你和他們甚至能夠講是拍肩膀稱兄道弟的關(guān)系，現(xiàn)在你在工作中也許又必須和他們保持一定的距離，因?yàn)槟闶侵卫碚摺Ｒ虼?，這

25、和每個人的治理方式有關(guān)。三把火要顧及下屬職員的心理，你必須有效取得你的下屬支持，才能讓火勢穩(wěn)定。在維持好的同時，還要適當(dāng)抓住時機(jī)，添油打氣，增強(qiáng)火的效果。還有，要及時對火后的現(xiàn)場迅速進(jìn)行修復(fù)整理，小心殃及其它部門，給你帶來后患。 四、點(diǎn)火還需借東風(fēng) 好風(fēng)才能助火勢，萬事具備，不欠東風(fēng)，因此一定得把握風(fēng)勢，讓火燒得更有效。假如當(dāng)年“東風(fēng)不與周郎便”，可能確實(shí)要“銅雀春深鎖二喬”了。 解決問題是要適當(dāng)借助外力和環(huán)境因素。比如上司或老總的支持，比如市場環(huán)境的變化，社會關(guān)系資源等等。新到一個崗位，上司對你的信任和懷疑值可能差不多上比較高的。一方面因?yàn)橐苍S對你了解不深，可能還對你將信將疑，另一方面是他能

26、擢升聘請你確信是對你充滿期望。新入職的治理者，假如能及時拿出合理有效的方案，一般比較容易講服上司而獲得有力支持。筆者有個朋友，在公司從基層業(yè)務(wù)員一直做到區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理、直到公司的營銷總監(jiān)，每個崗位他都能做得專門成功，有個專門重要的緣故確實(shí)是公司幾個大客戶對他的認(rèn)可和鼎力支持，他來解決市場上存在的一些問題常常比較順利，從而讓老總對他格外倚重。及時取得上司或者關(guān)鍵人物的充分支持，有他們的推波助瀾，或者充分利用環(huán)境因素、各類社會關(guān)系等，經(jīng)常能起到事半功倍的效果。每個新上任的治理者的環(huán)境和所面臨的問題可能都不一樣，假如你想在你的職位里發(fā)光發(fā)熱發(fā)出能量甚至大放異彩，請先慎重?zé)媚愕娜鸦?。新上任人?/p>

27、資源經(jīng)理工作打算第一時期 熟悉了解 （為期一個月）1.了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門工作目標(biāo)及公司高層對本部門的要求（包括對本崗位的期望值）。2.熟悉公司環(huán)境（特不是職員住宿方面職員的生活好過領(lǐng)導(dǎo)的生活才能好過。）3.認(rèn)識各部門要緊治理人員及工作相關(guān)同事。4.安排時刻與各模塊負(fù)責(zé)人員溝通了解其工作的開展情況（注意運(yùn)用友善的方式）。5.了解和評估人力資源治理現(xiàn)狀（人力盤點(diǎn)及查看年度人力規(guī)劃）。A） 各項(xiàng)人事事務(wù)的辦理流程。B） 人才引進(jìn)及一般職位招聘渠道的建立情況。C） 用人、留人政策及具體做法。D） 教育培訓(xùn)系統(tǒng)的建立及實(shí)施狀況。E） 人力資源基礎(chǔ)及增值建設(shè)情況（薪酬績效職員關(guān)系）。F） 各項(xiàng)規(guī)章制度的有用性和落實(shí)情況。G） 企業(yè)文化建設(shè)及宣傳情況。 注意 一個“空降兵”進(jìn)入新企業(yè)，最常見做法也差不多上設(shè)法盡快取得業(yè)績，以便得到雇主的確信。這也是合乎常理的。畢競每企業(yè)都它固有的企業(yè)文化，不是一天兩天形成的有缺陷是必定的,要進(jìn)入工作狀態(tài)，其