戰(zhàn)略管理案例分析大綱

1、STRATEGY ANALYSISGUIDE TO CASE PRESENTATIONS戰(zhàn)略治理案例分析大綱Dr. Erming Xu徐二明博士School of BusinessRenmin University of China戰(zhàn)略治理案例分析大綱徐二明博士目錄案例陳述的要求3案例陳述的各個部分4第一部分 介紹.5第二部分 產(chǎn)業(yè)分析.7第三部分 產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析12第四部分 公司情況分析.13第五部分 建議 .18附件 A 案例討論的各種提示.21參考.23案例陳述的要求能夠運用PPT做展示，然而必須保留復件。所有的材料和圖形都要打印出來并保持整潔。請在上課之前將電子版的材料交給老師。請按照后

2、頁規(guī)定的格式安排案例作業(yè)，假如你對案例有什么疑問，請向老師詢問。在陳述之后將由老師安排課堂討論。陳述的材料應該在小組成員之間分享。請在上交教師的文件的首頁上注明每位小組成員的分工。小組成員將依照分工不同而回答相應的問題。小組成員應該就公司的財務走勢做詳盡的分析。案例陳述的各個部分簡介公司背景介紹公司的任務公司的要緊目標案例擴展材料 (可在圖書館查閱)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)定義產(chǎn)業(yè)特征五種競爭力量模型驅(qū)動因素產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析戰(zhàn)略群圖本環(huán)節(jié)最必須的成功因素競爭最激烈和最薄弱的環(huán)節(jié)公司情況分析財務走勢SWOT 分析法價值鏈分析一般戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢定義 (VIRO 分析法)Stakeholder 分析建議應遵循的戰(zhàn)略的

3、類型戰(zhàn)略的各個關(guān)鍵要點實施戰(zhàn)略的成本實施戰(zhàn)略所需資源的來源列出各個要緊的前提假設第一部分 介紹A. 公司背景公司背景應該包括三個到五個有利于理解公司產(chǎn)生和進展的特點。這些特點是建筑在公司戰(zhàn)略進展方向之上的。B. 公司的任務請用一段話簡要描述公司的任務。同時應該包括以下內(nèi)容：公司是誰？公司干些什么？公司進展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或服務的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標顧客及技術(shù)功能。描述應該是面向以后的，不應包括具體的對象。C. 案例擴充性知識補充的材料應該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請關(guān)注對公司戰(zhàn)略進展方向有阻礙的各個因素。補充性材料包括：ABI Info on CD-ROM (近幾年的信息

4、)Business Periodicals IndexForbes (特不是每年的第一期，上面包括了上年度的產(chǎn)業(yè)調(diào)查)FortuneBusiness WeekCurrent U.S. Industrial Outlook (at reference desk)The Disclosure databaseValue Line Investment Survey (at reference desk)Moodys Industrial Manuals請注意：擴充性材料的搜集時刻不要超過完成案例整體事件的15%D. 公司的要緊目標 那個部分應該包括對公司長期目標的描述。目標應該詳細而具體。完成時刻

5、表應該列出。短期目標不應包括在內(nèi)，但能夠再見一部分整合提出。而長期的目標應該列出： 銷售增長百分比 (%)精利率 (% )市場占有率 長期目標應該使以后五年的目標。 第二部分 產(chǎn)業(yè)分析A. 產(chǎn)業(yè)的定義 應該通過產(chǎn)品對產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)定義應該清晰的與替代品競爭者區(qū)分開來，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。產(chǎn)業(yè)特性市場大小 (年度銷售額或銷售量)競爭角逐的范圍 (地理范圍)市場增長速度 (用百分比表示)產(chǎn)業(yè)生命周期 (開始，成長，成熟，衰落)產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量 (數(shù)量和規(guī)模) 顧客 (數(shù)量和特性)整合程度 (廣度和深度)產(chǎn)業(yè)進入壁壘 (用5種競爭模型確定進入壁壘)產(chǎn)業(yè)推出壁壘 (用5種競爭模型

6、確定推出壁壘)技術(shù)革新的方向 (速度,大小, 持續(xù)性)產(chǎn)品特性 (標準化程度)規(guī)模經(jīng)濟 (假如可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模)學習和經(jīng)驗效應生產(chǎn)能力利用率 (確定的)行業(yè)贏利水平 (quantify ROA, PM)需求的穩(wěn)定性成長潛力產(chǎn)業(yè)專門問題C. 五種競爭力量+1對每種競爭力量的強度的評價:競爭者 (特不弱， 弱， 強， 特不強)促使競爭者之間競爭更劇烈的因素:- 競爭者增多- 競爭者規(guī)模相趨一致- 產(chǎn)品需求增長緩慢- 量專門重要 (對砍價能力有阻礙)- 一些競爭者對市場分額不滿- 戰(zhàn)略變動會帶來較高的收益- 推出壁壘較高,，比如:- 專門資產(chǎn)- 業(yè)務間的相互阻礙- 退出的固定成本- 感情上的障

7、礙- 政府的約束- 競爭者生存的巨大差異性- 大公司對市場的壟斷的持續(xù)威脅- 產(chǎn)業(yè)有專門高的固定成本- 轉(zhuǎn)換成本專門低- 增加的產(chǎn)能特不大潛在進入者 (特不弱， 弱， 強， 特不強)促使?jié)撛谶M入者威脅更大的因素 (較低的進入壁壘):- 規(guī)模經(jīng)濟的門坎較低- 容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅- 學習和經(jīng)驗曲線效應較低或沒有- 品牌偏好和客戶忠誠度較低 - 對投入的資本要求較少- 沒有與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢- 存在公開的分銷渠道- 不存在阻止進入的政策- 關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制較少- 現(xiàn)有業(yè)務貢獻不大 (產(chǎn)業(yè)) 替代品/列出要緊的替代品 (特不弱， 弱， 強， 特不強)阻礙替代品更強大的因素:- 替代品的生

8、產(chǎn)固定成本較低- 替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)- 較低的轉(zhuǎn)換成本- 替代品來源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購買者/列出要緊的購買者群體 (特不弱， 弱， 強， 特不強)阻礙購買者更強大的因素:- 購買者集中同時購買量較大- 產(chǎn)品或服務對購買者專門重要- 產(chǎn)品沒有差不極少差不- 轉(zhuǎn)換成本專門低- 購買者利潤率專門低- 購買者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅專門大- 產(chǎn)品或服務對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量阻礙不大- 購買者又充分的信息供應商/列出要緊的供應商 (特不弱， 弱， 強， 特不強)阻礙供應商強度的因素:- 供應商被一部分公司所操縱- 供應商產(chǎn)品存在較少的替代品- 本身不是供應商的要緊購買者- 供應商的產(chǎn)品關(guān)于公司本身專

9、門重要- 供應商的產(chǎn)品具有獨特性或由轉(zhuǎn)換成本 供應商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補產(chǎn)品/描述 (特不弱， 弱， 強， 特不強)阻礙互補產(chǎn)品競爭力強弱的因素:- 增強購買者情愿為產(chǎn)品支付的意愿- 降低供應商產(chǎn)品的價格- 是產(chǎn)業(yè)標準或一般模式的主體- 顯著的市場增長- 相關(guān)于競爭者更為集中- 轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補產(chǎn)品的成本專門低- 缺少分類計價的機會- 牽引力的強度- 不對稱的威脅D. 驅(qū)動因素 (促進的, 相反的*) 一些常見的驅(qū)動因素包括：- 行業(yè)長期增長率的變化- 產(chǎn)品買主以及賣主的產(chǎn)品使用方式的變化- 產(chǎn)品革新- 技術(shù)變革- 營銷革新- 大廠商的進入或推出- 技術(shù)訣竅的擴散- 行業(yè)日益全球化-

10、 成本和效率的變化- 差異性的變化- 治理當局的阻礙力和政府政策的變化- 社會關(guān)注點、態(tài)度和生活方式的變化- 不確定性和商業(yè)風險的降低* 通?？刹荒艹^三個適用的意向第三部分 戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A. 戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特不是在選擇區(qū)不因素上更是具有一定難度。一下使一些建議： - 能夠構(gòu)建多個圖- 選擇一個圖作為主圖- 通過以下幾點來決定區(qū)不各個競爭力量的因素：- 是什么使競爭者相互區(qū)不?- 戰(zhàn)略相關(guān)性是什么?- 不要依照日期來區(qū)不各個競爭力量- 不要用收入或利潤來區(qū)不各個競爭力量- 考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)區(qū)分開來- 圖的單位不應該是高度相關(guān)的- 依照戰(zhàn)略群體

11、圖的區(qū)不因素來繪制每一個競爭者- 大小應該與公司的收入成比例- 識不和標注戰(zhàn)略群- 在圖上識不出公司應該關(guān)注的領(lǐng)域B. 在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競爭者在本環(huán)節(jié)中生存和進展的最差不多要求。幸免將這些要素混為一談，也不要依照某個個體公司的情況就決定這些差不多要素。- 與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 組織能力- 與聲譽相關(guān)的關(guān)鍵成功因素- 地理因素- 獲得資源的能力C. 要緊的競爭者列出一個到三個競爭者及他們的優(yōu)勢和劣勢第四部分 評估公司的資源和環(huán)境A. 財務趨勢最

12、差不多的要求是要由過去5年的以下各項數(shù)據(jù)的走勢圖： 項目- 總收入- 稅后凈利潤- 總資產(chǎn)- 負債合計- 股東權(quán)益合計- 資產(chǎn)酬勞率- 凈資產(chǎn)酬勞率- 銷售凈利率 (或者邊際利潤率)- 產(chǎn)權(quán)比例- 速動比率- 存貨周轉(zhuǎn)率- 年末股票價格 (依照配股進行調(diào)整)- 雇員的數(shù)量- 雇員平均收入- 現(xiàn)金及等價物- 股利- 速動資產(chǎn)合計- 每股收益每張圖應該包括三條曲線; 一條是公司的曲線，另兩條是要緊競爭對手的曲線（自由選擇兩個要緊競爭者），數(shù)據(jù)應是過去5年的。假如要緊競爭對手的財務數(shù)據(jù)尚未報出，也能夠從SIC種選擇其他的競爭廠商。其他的財務分析將依靠與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，

13、不必再收集數(shù)據(jù)上花費太多的時刻。B. SWOT 分析法優(yōu)勢，劣勢，機會和威脅應該與5種競爭力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。其中包括：潛在的優(yōu)勢清晰明確的戰(zhàn)略充足的財務資源良好的競爭技能良好的聲譽 市場的領(lǐng)導功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟競爭隔斷 專利技術(shù)成本優(yōu)勢強大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新技能能利用規(guī)模經(jīng)濟和學習及經(jīng)驗曲線效應更好的制造能力超前的技術(shù)能力其他潛在的劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設施陳舊過時利潤率過低缺乏治理深度關(guān)鍵的技能或能力正在喪失執(zhí)行能力較差內(nèi)部運行問題研發(fā)緩慢產(chǎn)品線太窄品牌聲譽專門低分銷網(wǎng)絡較弱 營銷手段低下缺乏財務資源與競爭相關(guān)的成本較高其他潛在的機會 (盡量詳細)客戶群擴大業(yè)務擴張

14、進入新市場 擴展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群服務將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中前向或后向整合有吸引力的市場進入障礙降低其他競爭公司的滿足更快的市場成長速度其他潛在的威脅強大的新競爭對手可能會進入市場替代品銷量上升市場增長緩慢 匯率的不利變動 國外政策的不利變動調(diào)整花費巨大市場周期進入衰退期購買者砍價能力增強供應商談判能力提高購買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動不利的人口特征變動其他 一般每類只需要列出3到5個阻礙因素即可。假如你選擇了更多，請按重要程度排序。過多的列舉不利于對案例的分析。C. 價值鏈分析確定在價值鏈中哪部分是公司提供最高價值的那部分（以消費者的角度觀看）- 與供應商相關(guān)的活動

15、- 購買原料和零配件 - 入廠后勤- 與制造相關(guān)的活動 - 制造活動和運作 - 市場營銷和銷售 - 服務和出廠后勤 - 人力資源治理 - 一般治理 - 研究和開發(fā)- 過程- 產(chǎn)品- 與分銷相關(guān)的活動 - 批發(fā)商和分銷渠道 - 零售商D. 一般戰(zhàn)略類型- 低成本戰(zhàn)略- 效率- 繞過一些價值鏈中的環(huán)節(jié)- 差異化戰(zhàn)略 - 技術(shù)領(lǐng)先 - 質(zhì)量 - 后續(xù)服務 - 價值- 集中化戰(zhàn)略 (低成本的或差異化的) - 特不的要求 - 物理上的獨特性E. 專門競爭能力和競爭優(yōu)勢專門的競爭能力指的是公司在某個方面比其他競爭者做的都好。戰(zhàn)略治理需要把那個優(yōu)點變?yōu)橐粋€足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢?；貞浾n文以便更加明晰那個概念的意

16、義。盡量集中你的觀點以防止出現(xiàn)競爭優(yōu)勢發(fā)散的問題。作一個 VIRO 分析法。這些能力必須是: 1) 有價值的 2) 無法模仿的 3) 稀少的 4) 組織能力F. 股東分析評價各個利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度:- 投資者- 雇員- 顧客- 供應商- 社會- 政府- 其他第五部分 建議A. 可選擇的戰(zhàn)略從以下表中選擇一個要緊的戰(zhàn)略：- 針對較強競爭對手的戰(zhàn)略 - 攻擊對手的優(yōu)勢 - 攻擊對手的劣勢- 針對較強競爭對手的戰(zhàn)略 - 攻擊對手的優(yōu)勢 - 攻擊對手的劣勢- 終結(jié)性結(jié)構(gòu) - 遷移到新的產(chǎn)業(yè) - 超越對手的戰(zhàn)略- 防備型的戰(zhàn)略 - 攻擊對手的優(yōu)勢 - 攻擊對手的劣勢- ( 垂直一體化戰(zhàn)略 (在那個課程

17、中不涉及) )B. 戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問題建議必須與分析的結(jié)果相一致。比如：你能夠建筑在優(yōu)勢和機會之上，幸免弱點和威脅（盡管缺點能夠通過努力而得到增強）。另外，建議應該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致（依照戰(zhàn)略群體圖分析）。能夠從以下幾個方面提出建議：- 技術(shù)- 制造- 財務- 人力資源治理- 市場營銷- 組織和信息治理- 分銷- 法律和政府因素 - 其他C. 實施戰(zhàn)略的成本B部分的每一個項目都要電子表格列出和計算：一張是可能損益表，一張是可能資產(chǎn)支出表，下面是示范： 公 司預 計 損 益 表(百萬/美元)2005收入 200 100% 500 100%銷售成本 120 60% 275 55%費用

18、：治理費用 20 10% 50 10%銷售費用 10 5% 40 8%R & D 10 0% 35 7%其他 0 0% 14 3% 稅金 20 10% 43 9%凈收入 20 10% 43 8%年度收入增長: 20% 其他費用=租賃 公司預 計 資 產(chǎn) 支 出 表(百萬/美元) 2001 2002 2003 2004 2005 Total固定資產(chǎn) 100 50 150運輸工具 1 1 1 1 1 5廠房 10 10 10 20 20 70R& D Lab 50 50其他 9 8 7 6 5 35合計 70 19 118 27 76 310- 2000 數(shù)據(jù)有報表中獲得- 2005 數(shù)據(jù)應該依照

19、所建議的戰(zhàn)略計算(請列出5年的進展)- 損益表和資產(chǎn)支出表當中的收入和利潤應該與第一部分所提出的收入、利潤、市場占有率目標相一致。- 費用項目的數(shù)目應該與你所提出戰(zhàn)略相匹配。D. 實施戰(zhàn)略所需要的財務資源為了滿足C部分的成本而所需的財務資源必須準確的確認和計算。你的分析應該是有依照的，并通過電子表格展現(xiàn)出來。潛在的一些財務資源包括：- 利用手頭的流淌資金- 利用留存收益- 發(fā)行股票 - 發(fā)行債券 - 減少分紅- 降低成本- 出售部分資產(chǎn)或業(yè)務- 其他例: 公司可能籌資打算表 (百萬/美元) 合計 現(xiàn)金 利潤(息前) 股票籌資* 債務籌資2001 70 40 10 202002 19 10 92

20、003 118 15 103 2004 27 15 122005 76 16 60Total 310 40 66 175 29E. 列出要緊的假設條件 大致的列出你的陳述的假設前提，這會對你的分析起到關(guān)心。附件A 案例分析的一些小提示1. 首先以完整的閱讀案例。再度一遍案例并將重點注明，尤其是你將陳述的那部分。和你的小組討論你認為合適的戰(zhàn)略類型，已達成一致的清晰的意見。假如在前期沒有通過充分的討論，后期完成案例時就會更加困難。然而在那個時期過多的分析也無益于解決你的案例。當你開始預備案例，先寫下你的建議。5. 先完成戰(zhàn)略群體圖，并保證陳述的其他部分與你的建議相一致。記住你所要表達的產(chǎn)業(yè)和公司的

21、差不多情況。有時候完成了以后的結(jié)果反而會促使你的小組修改原先的戰(zhàn)略，但一般經(jīng)修改后的作業(yè)往往不是最好的，事實上這種從后往前的方法是行之有效的。提早商量好小組的分工，小組工作的效率將直接阻礙預備時刻的長短。假如在小組工作上有什么問題，請向教師尋求關(guān)心。假如你在陳述的某個具體問題上花費了太多的時刻，請給教授打電話尋求關(guān)心。見面詢問將起到專門好的作用，只是通過電話詢問也能夠。一旦教授明白了你們差不多的戰(zhàn)略方向，那么在他將在短期內(nèi)關(guān)心你的小組走上正軌。請記住：當你要陳述的那天，你們是可不能得到關(guān)心的。假如你等到最后一分鐘才開始預備，你們是不可能將你們的意見統(tǒng)一到一起的，因此那只是白費大伙兒的時刻罷了。

22、從戰(zhàn)略治理的教科書上溫習和回憶你所要陳述的各個部分所涉及的內(nèi)容。你能夠從圖書館或者教授那兒借到這些參考書。大部分教科書不是依照以上給出的大綱編寫的，但書當中的分析差不多上是沿用那個思路的。但其中有一個例外是關(guān)于成功的關(guān)鍵因素，大部分的書中都沒有提到那個知識點。另外，在教科書中專門有一章是關(guān)于財務比率的。這將有助于你完成案例。參考書目*Bracker, Montanari, and Morgan, Cases in strategic Management,The Dryden Press, 1991.Collis, David and Cynthia Montgomery, Corporate

23、 Strategy: Resources and the Scope of the Firm, Irwin, 1997. Ghemawat, Pankaj, Commitment: The Dynamic of Strategy, Free Press, 1991. Ghemawat, Pankaj, Strategy and the Business Landscape: Core Concepts, Prentice Hall, 2001. Montgomery, Cynthia and Michael Porter (eds.), Strategy: Seeking and Securing Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 1991. Pe