均衡經(jīng)營管理的巨大成功

1、均衡經(jīng)營管理的巨大成功縱觀華為的銷售收入增長曲線，利潤增長曲線和人力資源增長曲線，可以看出：它們整體都是向上的，在按照各自軌跡向上的過程中出現(xiàn)了交叉（這個交叉的時點大致出現(xiàn)在五年前），利潤增長曲線超越銷售收入增長曲線，銷售收入增長曲線和利潤增長曲線又超越了人力資源增長曲線，由此形成了三個“剪刀差”：利潤增長快于銷售收入增長，利潤增長快于人力資源增長，銷售收入增長快于人力資源增長。到底用什么標準判斷一個企業(yè)經(jīng)營管理狀況？換言之，什么樣的公司才是好公司？眾說紛紜。第一，判斷感知。我覺得，我認為，我判斷，我估計等等，在這方面，中國人很擅長。由此，迫使很多公司不斷地制造話題，制造新聞，制造緋聞。也迫使

2、企業(yè)的老板們不斷地站臺，論壇，獲獎，微博，博客，微信，朋友圈等。于是，受眾們發(fā)揚中醫(yī)的“望聞問切”，由此得出自己的判斷。當然，客戶們也可以通過個人的消費體驗，做出對某個公司的個人判斷。第二，數(shù)據(jù)驗證。即通過企業(yè)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)分析，通過縱向的和橫向的比較分析，得出定量的判斷。這方面的指標有杜邦公式，平衡計分卡，EVA（經(jīng)濟增加值）等。當然，如果企業(yè)如果長期虧損，還可以用融資的ABCDF輪，市值，商業(yè)模式，老板或企業(yè)在各大富豪榜上的排名等來顯示。第三，理論界定。管理學家們（其中包括很多經(jīng)濟學家）也可以通過規(guī)范的或者實證的分析研究，歸納總結(jié)出好公司的諸多標準。從德魯克大師的“創(chuàng)造客戶”，到克林斯的“

3、基業(yè)常青”、“從優(yōu)秀到卓越”，再到圣吉的“學習型豬組織”，還到互聯(lián)網(wǎng)思維的“豬、風口”，等等不一而足。近來，在研讀華為的年度財務報告，從2006年首份年報到2014年，計九年。重點關(guān)注的是三個指標：銷售收入，利潤和員工人數(shù)。1、銷售收入銷售收入反映的是企業(yè)經(jīng)營與管理的綜合狀況，將幾年銷售收入聯(lián)系起來看，就是企業(yè)的成長發(fā)展軌跡，也就是企業(yè)的“年輪”，或稱“歷程碑”。華為的銷售收入曲線是上揚的。透過銷售收入曲線，看到華為成長發(fā)展過程特征，平緩成長，沒有大起大落，沒有大拐點。由此，聯(lián)想到任正非先生在2014年的新年獻詞發(fā)揚烏龜精神，趕上龍飛船中所說：“華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看

4、見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這二十多年來 一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬一抬頭看見前面矗立著龍飛船，跑著特斯拉那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”華為的成長發(fā)展模式就是“烏龜”模式，依靠執(zhí)著與堅韌，跟在那些兔子后面爬，爬著爬著，就拉近了與他人的距離，爬著爬著，與別人就齊頭并進了，爬著爬著，前面就沒人了。如本人微博所寫：“華為像龜，認定目標，心無旁騖，艱難爬行，飄洋過海，在全球爬行，是海龜，也是陸龜。遇山爬山，遇水涉水。經(jīng)得起誘惑。不投機，不取巧，不拐大彎，不彎道超越，跟著客戶，亦步亦趨，爬行著滿足客戶的需求，爬行著賺著小錢。爬著，行者，追著，

5、趕著，經(jīng)過26年，這只龜就超越了兔子，就變成了一只大象。” 華為的成長發(fā)展路徑和“軌（龜）跡”證明了這一點：華為像龜，華為就是象龜(陸生龜類中最大的一種，以腿粗像象腳而得名)。2、利潤利潤反映的是企業(yè)經(jīng)營管理實際效果，也是對股東價值回報的體現(xiàn)。銷售收入與利潤不一定存在正相關(guān)關(guān)系，因為“掙錢”與“賺錢”是兩個不同的概念，前者指的是銷售收入，后者指的是利潤，在中國企業(yè)五百強里，虧損企業(yè)的身影并不鮮見，2014年虧損企業(yè)就占8.6%。做為功利組織，不管用誰的錢，都必須賺錢，否則就變成了慈善機構(gòu)。企業(yè)必須賺錢，不賺錢的企業(yè)是可恥的，不賺錢的企業(yè)家連商人都不算，自稱偉大，其實“偽大”。資本不是天使，當然

6、也不是魔鬼，它要求有回報。有了回報，資本就是天使，沒有回報，資本就是魔鬼。當然，資本的回報有長期的，也有短期的，但資本的剩余價值索取權(quán)是神圣的且不可侵犯的。諸多企業(yè)熱衷于玩資本運作，最終，被資本玩的滿地找牙，就是最好的例證。華為的利潤曲線，也是上揚的。2014年華為的利潤比其身后四位友商的利潤總額（30億美元）還多15億美元。由此證明，華為保持強勢的持續(xù)盈利能力。在今年的達沃斯論壇期間，任正非向記者透露:“我認為為什么我們賺那么多錢，我們只是不吭聲而已，我們最不吭聲的部門，肯定是賺錢最多的部門，他都不一定講，到底哪個部門，其實我也不知道。喊著最厲害的，肯定是不怎么賺錢的，大喊著說你們來買啊來買

7、啊，所以不應該說這個管道產(chǎn)業(yè)不賺錢，這不一定是一個正確的看法?！彬?qū)動華為利潤的持續(xù)增長的關(guān)鍵因素是什么？其一，持續(xù)的研發(fā)投入。在于華為以“壓強原則”（現(xiàn)在稱“針尖戰(zhàn)略”）在研發(fā)的長期的持續(xù)投入。早在20年前的基本法中，華為就給自己定下了紀律：“我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。”同時也選定了自己的利潤成長路徑：“我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤?！睋?jù)統(tǒng)計，自2003年至2014年，華為在研發(fā)的累計投入超過1900億

8、，2014年研發(fā)投入占銷售額的比重達到14.2%。而幾乎在同期，國內(nèi)某著名高科技企業(yè)的研發(fā)投入十年累計44億元，還不到華為一年的研發(fā)投入。這個世界很公平，投入決定回報；種瓜得瓜，種豆得豆；天上沒餡餅，地上有陷阱。任正非把華為成功的原因歸結(jié)為一個字：傻。沒錯，華為的成功確確實實是“傻成功”。“在大機會面前，千萬不要機會主義”，此言誠也，誠言美也，誠言亦難也！創(chuàng)新就意味真金白銀的持續(xù)投入，沒有持續(xù)的投入，創(chuàng)新永遠是墻上的標語口號，永遠是義和團口中的“刀槍不入”的神咒。其二，持續(xù)的管理改進。華為CFO孟晚舟在解讀2014年華為財報時提到：利潤的穩(wěn)健增長得益于兩點：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長

9、期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀文化建設，二是不斷在內(nèi)部推行管理和組織變革，簡化管理，提高效率，激活組織?！比?012年通過管理改進，包括變革項目和流程建設項目，使得公司的管理費用率下降了0.7pct，占集團總費用4.7% ，又如2013年公司期間費用率與上年同比再下降1.6pct，再如，2014年通過財務風險等控制措施，在壞賬收回貢獻的利潤增加就超過28億元。持續(xù)的管理變革，對公司的管理和運營真正產(chǎn)生了正向的作用，實現(xiàn)了公司端到端運作效率的提升，降低了公司內(nèi)部運作成本。降低的成本費用，就是利潤。利潤的增加無非兩個途徑：開源和節(jié)流。也就是學者所講的：內(nèi)涵的和外延的。其三，全球化運營。全球化不等于國

10、際化，前者是指在全球范圍內(nèi)的資源整合與業(yè)務運作，后者特指的是國內(nèi)公司想走出去的內(nèi)心向往。全球化企業(yè)最幸福：可以掙和賺全世界人的錢，而且是24小時全年無休地掙錢和賺錢，賺到的錢可以是英鎊，美元，歐元和日元，也可以是越南盾，緬甸元，科多巴，博利瓦，奈拉和法拉西。“東方不亮西方亮，黑了北方有南方”。中國企業(yè)也很幸福-擁有一個十三億人口的持續(xù)增長的巨大市場，不像日本企業(yè)，不敢做大，一做大，國內(nèi)市場飽和，必須走出去，而中國企業(yè)沒有這種壓力感和緊迫感，這也是中國企業(yè)走不出去的客觀原因。而華為走出去-國際化-全球化的壓力與動力來自于自身的主觀驅(qū)動。來自于“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還。探虎穴兮入蛟宮，仰

11、天呼氣兮成白虹?！钡膲褢?！來自于“俄羅斯幅員遼闊，但我們沒有退路，身后就是莫斯科”的悲壯！3、人力資源偉人言：“人多力量大”。學者言：“人是資源，人是資本”，這沒錯。人力資源規(guī)模增加，意味著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的增長，意味著企業(yè)價值創(chuàng)造要素的增加。但是，從另一個角度看，前面的話其實只講對了一半。用常用輸入法在電腦上打下“HR”，都會出兩個單詞：好人，壞人。人力，既是資本，也是成本。筆者給人才下了個定義：人才=U235，搞好核發(fā)電，搞不好核輻射。作為人力資源，像煤炭石油等自然資源一樣，只是一個客觀的存在，人力資源需要開發(fā)，需要燃燒，才能產(chǎn)生能量，創(chuàng)造價值。如果人力資源不能夠創(chuàng)造價值，在財務報表上反映出來

12、的結(jié)果是：增加了可變成本，提升了產(chǎn)品價格，進而擴大了銷售額，但消減了利潤。而且，人力資源的增加必然會給企業(yè)的管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，何況當下企業(yè)新增人力資源的主要構(gòu)成是那些“哈哈”著的“80后”和“90后”們，那些只會“呵呵”的“80前”們的面對的挑戰(zhàn)，可想而知，你懂得！華為的人力資源增長曲線下斜的。華為的人力資源規(guī)模一直在增長，27年的成長歷程中，華為沒有整體裁員過，即使在“IT泡沫”破滅后也如此。從1987年成立的2人，到1988年的14人，2000年員工規(guī)模達到16000人，十五年后增長了十倍，本年初達到172000人（其中有40000多外籍員工）。企業(yè)持續(xù)擴大人力資源規(guī)模，是企業(yè)社會責任的

13、體現(xiàn)。修路架橋，那是企業(yè)家的責任，作為一個企業(yè)最大的社會責任是交稅（近十年華為已累計給中國政府交稅2000億，2014年向中國政府納稅為337億人民幣）和吸納就業(yè)。華為對國家的最大貢獻，就是為中國的優(yōu)秀的人力資源在本土提供了施展才華，實現(xiàn)個人價值的平臺，中國優(yōu)秀的人力資源種子不需要漂洋過海，在美利堅大地上生根、開花、結(jié)果，到最后混不下去了，再以“海龜”的名號回來蒙事蒙錢。華為人力資源增長的減緩主要原因在于“減人增效漲工資”的政策，也就是任總所企盼的“五個人的活，三個人干，拿四個人的工資”的人力資源管理的愿景，這是一個客戶、公司、股東和員工“四贏”。一方面，通過為人力資源提供有尊嚴的和有競爭力的薪酬，吸引優(yōu)秀的人才；另一方面，通過價值評價體系，持續(xù)地淘汰落后的員工；同時，通過激活內(nèi)部機制，激發(fā)活力，保持人力資源隊伍的戰(zhàn)斗力；由此實現(xiàn)“三個一切”：團結(jié)一切可以團結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力?？v觀華為的銷售收入增長曲線，利潤增長曲