2023年最新的企業(yè)全面預算管理論文

1、第 PAGE8 頁 共 NUMPAGES8 頁2023年最新的企業(yè)全面預算管理論文 文檔大全 ：企業(yè)全面預算管理流程企業(yè)全面預算管理論文 企業(yè)全面預算管理流程企業(yè)全面預算管理論文 全面預算對于推動現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關重要的作用。以下是小編整理的企業(yè)全面預算管理論文，歡迎閱讀。 企業(yè)全面預算管理論文1 一、對全面預算管理的認識 全面預算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動，用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的

2、生產(chǎn)活動、投資決策活動、資金運作活動系統(tǒng)而詳盡的表述，用來分配企業(yè)財務、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的一種系統(tǒng)的管理方法。 全面預算管理的特點：預期性，一般在會計年度期初預測整個會計年度的數(shù)據(jù)；全面性，全面預算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結構比率、股東權益最大化也能體現(xiàn)出來；指令性，企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由公司預算委員會批準，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。 二、鐵路建筑企業(yè)實行全面預算管理的必要性

3、 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質量、擴大建設規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預算的管理職能仍認識不足，沒有將預算與其企業(yè)管理有機的結合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題，因此，深化全面預算管理來加強和改進經(jīng)營管理、實現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。 三、鐵路建筑企業(yè)實行全面預算管理存在的問題 1、對全面預算管理的認識不到位 首先，有些企業(yè)沒有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”

4、，實質和以往沒有什么太大的變化，資金預算、財務預算等觀念相對薄弱，簡單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預算當作是對生產(chǎn)的限制，沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標；第三，由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”，“管經(jīng)營”的不能有效的主導經(jīng)營成本，業(yè)務管理與財務管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。 2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系 預算管理組織，是指企業(yè)進行預算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構，其中占主導地位的是企業(yè)的決策機構即董事會

5、及其預算管理委員會。企業(yè)的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實現(xiàn)必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實施企業(yè)預算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規(guī)范性、嚴肅性和權威性，只會使預算流于形式而起不到應有的管理作用。 3、全面預算管理的績效評價體系不完善，忽視預算的激勵作用 績效評價是全面管理的重要環(huán)節(jié)，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預算目標不能充分實現(xiàn)的重要原因之一?？己伺c獎罰是全面預算管理的生命線，只有通過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業(yè)“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用

6、不能得到充分發(fā)揮，對全面預算管理的績效評價指標主要限于財務指標，而不重視非財務指標的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實際運行情況和職工的工作業(yè)績，導致業(yè)績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。 4、全面預算管理執(zhí)行不到位 預算的執(zhí)行需定期提供分析報告，以考察預算數(shù)與實際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分鐵路建筑企業(yè)將預算編制與預算執(zhí)行看成毫無關系的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財務部，使得企業(yè)的預算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。 同時

7、，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告，但對報告中出現(xiàn)的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒有分析產(chǎn)生差異的原因。 5、預算的編制與實際生產(chǎn)活動不協(xié)調(diào) 有的企業(yè)在沒有總結有關經(jīng)濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎，沒有對企業(yè)的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多，戰(zhàn)線長，項目投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會使所編制的預算與實際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀性。 四、解決鐵路

8、企業(yè)實行全面預算管理存在問題的對策 1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向實施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識 預算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應樹立全新的預算理念，第一，企業(yè)成員要加強學習和交流，將企業(yè)經(jīng)營計劃與預算管理區(qū)別開來；第二，企業(yè)要明確的長遠戰(zhàn)略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實行預算管理的科學性；第三，要改變傳統(tǒng)的認為企業(yè)預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念，明確企業(yè)預算管理是各級企業(yè)成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業(yè)預算管理的決定作用，在企業(yè)實行預算管理的過程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。 2、建立健全全面預算管理組織體系 組織體系是指具體

9、承擔預算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。 在組織機構上，建立董事會領導下的專業(yè)委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業(yè)的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項目部門作為預算的編制和執(zhí)行機構。同時預算的編制和執(zhí)行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執(zhí)行結果負責，并分析偏差的原因，根據(jù)預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。 只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內(nèi)部審計部門，內(nèi)部審計部要隨時

10、掌握執(zhí)行動態(tài)，督促相關責任方面在規(guī)定的時間內(nèi)糾正不利偏差；對違規(guī)行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。 3、完善全面預算管理的績效考核體系把預算管理工作推向一個新的水平 建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業(yè)績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，并將預算考核制度化、規(guī)范化。同時，企業(yè)應該對預算執(zhí)行結果進行科學的評估，對預算的準確性和及時性進行考核，并根據(jù)考核結果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預算管理工作推向一個全新的水平。 4、編制先進的預算方法并嚴格執(zhí)

11、行 鐵路建筑企業(yè)預算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著預算的效果。因此，必須改進預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預算提供制度保障。 推行鐵路建筑企業(yè)預算管理的關鍵是預算的執(zhí)行，在實施全面預算管理的過程中，務必要加強預算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實現(xiàn)；第二、建立預算定期分析制度，對預算執(zhí)行情況進行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過對預算情況進行分析，全面掌握企業(yè)預算管理的執(zhí)行情況，才能發(fā)現(xiàn)問題，進而解決問題。 5、充分利用現(xiàn)代技術手段為預算管

12、理提供技術支持 有條件的企業(yè)應加快開發(fā)、應用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡資源，加快財務管理信息化進程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質量和效率，把全面預算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預算管理軟件與現(xiàn)行財務軟件的接口，進一步細化預算內(nèi)容、強化控制與考評，實現(xiàn)預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作，為實現(xiàn)預算執(zhí)行和考核情況實時監(jiān)控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機結合，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。 五、結語 總之，鐵路企業(yè)實施全面預算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛

13、應用，但還存在一定的問題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實現(xiàn)經(jīng)營目標具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應進一步健全全面預算管理，以促進鐵路經(jīng)濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。 企業(yè)全面預算管理論文2 企業(yè)全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調(diào)控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營管理活動結合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。 預算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科

14、學管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學理論和經(jīng)濟學代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A的。現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。 一、委托代理理論 傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學家和公

15、司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。 自兩權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關系。一層是企業(yè)所有者或

16、股東作為委托人，雇用CEO或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。 代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責任。張維迎（2023）認為代理人問題的產(chǎn)生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得

17、結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經(jīng)濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優(yōu)的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股

18、東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結構的重要組成部分。 預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。 二、戰(zhàn)略管理理論 管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管

19、理的最高層次與首要任務，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得德魯克認為，“企業(yè)目標必須從我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應該是什么引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙?，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-10年)、戰(zhàn)術目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。 戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略