2023年最新的企業(yè)全面預(yù)算管理論文

1、第 PAGE8 頁 共 NUMPAGES8 頁2023年最新的企業(yè)全面預(yù)算管理論文 文檔大全 ：企業(yè)全面預(yù)算管理流程企業(yè)全面預(yù)算管理論文 企業(yè)全面預(yù)算管理流程企業(yè)全面預(yù)算管理論文 全面預(yù)算對(duì)于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起過至關(guān)重要的作用。以下是小編整理的企業(yè)全面預(yù)算管理論文，歡迎閱讀。 企業(yè)全面預(yù)算管理論文1 一、對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí) 全面預(yù)算管理是指企業(yè)對(duì)所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調(diào)、控制預(yù)算的執(zhí)行，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)銷售及收入、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、資金等各個(gè)方面進(jìn)行分析、預(yù)測和決策，從而有計(jì)劃的高效、協(xié)調(diào)開展企業(yè)所有的經(jīng)營活動(dòng)，用貨幣或其他計(jì)量形式對(duì)企業(yè)未來某一特定時(shí)期的

2、生產(chǎn)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資金運(yùn)作活動(dòng)系統(tǒng)而詳盡的表述，用來分配企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。 全面預(yù)算管理的特點(diǎn)：預(yù)期性，一般在會(huì)計(jì)年度期初預(yù)測整個(gè)會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)；全面性，全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)總預(yù)算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財(cái)務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算；目標(biāo)性，全面預(yù)算的目標(biāo)明確而不遺漏，除了目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來；指令性，企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)由公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。 二、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性

3、 隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和鐵路運(yùn)輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營質(zhì)量、擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模等方面取得了顯著成效。盡管全面預(yù)算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對(duì)預(yù)算的管理職能仍認(rèn)識(shí)不足，沒有將預(yù)算與其企業(yè)管理有機(jī)的結(jié)合起來，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運(yùn)營后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)了許多新的問題，因此，深化全面預(yù)算管理來加強(qiáng)和改進(jìn)經(jīng)營管理、實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新迫在眉睫。 三、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題 1、對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位 首先，有些企業(yè)沒有充分認(rèn)識(shí)推行全面預(yù)算的重要性，認(rèn)為預(yù)算管理就是成本控制的“變異”

4、，實(shí)質(zhì)和以往沒有什么太大的變化，資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等觀念相對(duì)薄弱，簡單的認(rèn)為預(yù)算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預(yù)算當(dāng)作是對(duì)生產(chǎn)的限制，沒有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的高度去統(tǒng)籌安排生產(chǎn)經(jīng)營工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長期經(jīng)營目標(biāo)；第三，由于受傳統(tǒng)思維觀念的影響，對(duì)預(yù)算管理的職責(zé)不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營”，“管經(jīng)營”的不能有效的主導(dǎo)經(jīng)營成本，業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營管理沒有形成合力。 2、預(yù)算管理缺乏完善的預(yù)算管理組織體系 預(yù)算管理組織，是指企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)，其中占主導(dǎo)地位的是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)即董事會(huì)

5、及其預(yù)算管理委員會(huì)。企業(yè)的預(yù)算管理組織是基礎(chǔ)保障，預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。組織完善與否是實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理的必要前提，沒有一個(gè)健全完善的預(yù)算管理組織體系，就無法從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，只會(huì)使預(yù)算流于形式而起不到應(yīng)有的管理作用。 3、全面預(yù)算管理的績效評(píng)價(jià)體系不完善，忽視預(yù)算的激勵(lì)作用 績效評(píng)價(jià)是全面管理的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算缺乏有效的考核和激勵(lì)措施影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)的重要原因之一?？己伺c獎(jiǎng)罰是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核，做到獎(jiǎng)罰分明，才能有效的做到全面預(yù)算管理。但是目前，部分企業(yè)“權(quán)責(zé)利”不明確，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的控制效用

6、不能得到充分發(fā)揮，對(duì)全面預(yù)算管理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況和職工的工作業(yè)績，導(dǎo)致業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導(dǎo)致了全面預(yù)算的失敗。 4、全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位 預(yù)算的執(zhí)行需定期提供分析報(bào)告，以考察預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)之間的差額。但在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，部分鐵路建筑企業(yè)將預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行看成毫無關(guān)系的兩件事，大多認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門單方面的事情，執(zhí)行都推到財(cái)務(wù)部，使得企業(yè)的預(yù)算管理沒有得到有效的執(zhí)行。部分鐵路建筑企業(yè)在預(yù)算管理過程中，只注重預(yù)算的編制，忽略對(duì)月度、季度等定期報(bào)告的提交和分析。 同時(shí)

7、，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報(bào)告，但對(duì)報(bào)告中出現(xiàn)的與前期預(yù)算的偏差不予重視，各種費(fèi)用與實(shí)際不符但只要不影響到期的收益預(yù)算，就認(rèn)為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，沒有分析產(chǎn)生差異的原因。 5、預(yù)算的編制與實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)不協(xié)調(diào) 有的企業(yè)在沒有總結(jié)有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成前提下，只以上年度實(shí)際指標(biāo)為基礎(chǔ)，沒有對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，以此確定的未來預(yù)算指標(biāo)值是缺乏實(shí)際操作性的。如果企業(yè)及其各部門的生產(chǎn)活動(dòng)每年變化不大，那么這種制定預(yù)算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項(xiàng)目多，戰(zhàn)線長，項(xiàng)目投標(biāo)與實(shí)施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)使所編制的預(yù)算與實(shí)際情況差距太大，從而使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。 四、解決鐵路

8、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在問題的對(duì)策 1、樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理”的新理念，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí) 預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。應(yīng)樹立全新的預(yù)算理念，第一，企業(yè)成員要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和交流，將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理區(qū)別開來；第二，企業(yè)要明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，加強(qiáng)預(yù)算管理的計(jì)劃性，實(shí)行預(yù)算管理的科學(xué)性；第三，要改變傳統(tǒng)的認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理只與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員和部門相關(guān)的錯(cuò)誤觀念，明確企業(yè)預(yù)算管理是各級(jí)企業(yè)成員的共同職責(zé)；第四，明確正確的思想認(rèn)識(shí)和人員因素對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的決定作用，在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的過程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調(diào)發(fā)展。 2、建立健全全面預(yù)算管理組織體系 組織體系是指具體

9、承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核的主體。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，形成“金字塔”型的全面預(yù)算管理組織體系。 在組織機(jī)構(gòu)上，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì)作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，全面領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的預(yù)算工作。財(cái)務(wù)部門或計(jì)劃部門作為預(yù)算組織管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理與控制；而內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門以及所屬的各項(xiàng)目部門作為預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。同時(shí)預(yù)算的編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)也是預(yù)算的責(zé)任單位，必須對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，并分析偏差的原因，根據(jù)預(yù)算的考評(píng)體系明確相關(guān)的責(zé)任，決定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。 只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算，避免過多主觀因素的影響。同時(shí)建立健全內(nèi)部審計(jì)部門，內(nèi)部審計(jì)部要隨時(shí)

10、掌握?qǐng)?zhí)行動(dòng)態(tài)，督促相關(guān)責(zé)任方面在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)糾正不利偏差；對(duì)違規(guī)行為或重大事項(xiàng)要請(qǐng)示報(bào)告，以便及時(shí)處理。 3、完善全面預(yù)算管理的績效考核體系把預(yù)算管理工作推向一個(gè)新的水平 建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理考核制度，把全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入到企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系中來，確定具體的預(yù)算管理考核指標(biāo)，對(duì)其執(zhí)行和完成情況，通過合理的程序進(jìn)行考評(píng)，做到考核標(biāo)準(zhǔn)的公平、公開、公正，并將預(yù)算考核制度化、規(guī)范化。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果和實(shí)施合理的獎(jiǎng)懲制度，形成長效的考核機(jī)制，把預(yù)算管理工作推向一個(gè)全新的水平。 4、編制先進(jìn)的預(yù)算方法并嚴(yán)格執(zhí)

11、行 鐵路建筑企業(yè)預(yù)算存在的全面性、協(xié)調(diào)性、約束性差的問題，這與預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作也是密不可分的。預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算指標(biāo)不銜接、預(yù)算管理方式粗放等，都直接影響著預(yù)算的效果。因此，必須改進(jìn)預(yù)算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預(yù)算提供制度保障。 推行鐵路建筑企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵是預(yù)算的執(zhí)行，在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，務(wù)必要加強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力度。第一、建立責(zé)任中心，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第二、建立預(yù)算定期分析制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期分析。第三，建立預(yù)算管理的考評(píng)、分析機(jī)制，通過對(duì)預(yù)算情況進(jìn)行分析，全面掌握企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，才能發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而解決問題。 5、充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段為預(yù)算管

12、理提供技術(shù)支持 有條件的企業(yè)應(yīng)加快開發(fā)、應(yīng)用包括管理軟件在內(nèi)的廣闊的網(wǎng)絡(luò)資源，加快財(cái)務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善全面預(yù)算管理軟件，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，把全面預(yù)算管理工作提高到一個(gè)新的水平。要充分利用預(yù)算管理軟件與現(xiàn)行財(cái)務(wù)軟件的接口，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算內(nèi)容、強(qiáng)化控制與考評(píng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報(bào)工作，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行和考核情況實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)準(zhǔn)確地選出最佳的預(yù)算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營管理水平不斷提高。 五、結(jié)語 總之，鐵路企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預(yù)算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛

13、應(yīng)用，但還存在一定的問題，應(yīng)采取有效措施逐步加以完善。全面預(yù)算管理對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步健全全面預(yù)算管理，以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變、提高運(yùn)輸效率和效益。 企業(yè)全面預(yù)算管理論文2 企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預(yù)算而展開的一系列管理活動(dòng)。預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等多個(gè)方面。全面預(yù)算管理是通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理活動(dòng)結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。 預(yù)算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科

14、學(xué)管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟(jì)學(xué)代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會(huì)心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的繁榮景象?？梢哉f，預(yù)算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A(chǔ)的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個(gè)主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預(yù)算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎(chǔ)，在此進(jìn)行簡單的闡述。 一、委托代理理論 傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和公

15、司治理專家加以擴(kuò)充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個(gè)人或一些人（委托人）委托一個(gè)人或者一些人（代理人），根據(jù)委托人的利益從事某些活動(dòng)，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標(biāo)并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項(xiàng)可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費(fèi)、過度投資）來達(dá)到自己利益的最大化。 自兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生以來，公司內(nèi)部實(shí)際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或

16、股東作為委托人，雇用CEO或高級(jí)管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級(jí)管理層集體作為委托人，雇用部門經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權(quán)化經(jīng)營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。 代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟(jì)利益履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但由于“經(jīng)濟(jì)人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動(dòng)，從而在代理行為活動(dòng)中背離委托人的利益目標(biāo)履行受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任。張維迎（2023）認(rèn)為代理人問題的產(chǎn)生有四個(gè)因素：第一，代理人的行動(dòng)難以觀察。委托人只能觀察到結(jié)果，不能觀察到行動(dòng)，外來要素的干擾使得

17、結(jié)果不能準(zhǔn)確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標(biāo)與委托人不一樣。第三，代理人要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。如果代理人是害怕風(fēng)險(xiǎn)的，讓他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任就需要給予相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，風(fēng)險(xiǎn)越大，索要的補(bǔ)償就越多。第四，委托代理雙方承擔(dān)責(zé)任的能力有差異。在以上四個(gè)因素中，最為重要的就是第二個(gè)因素，即代理人與委托人的偏好或目標(biāo)不一樣，這是產(chǎn)生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設(shè)計(jì)一種制度來激勵(lì)代理人履行代理經(jīng)濟(jì)責(zé)任或?qū)Υ砣似x委托人目標(biāo)的行為進(jìn)行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)的治理結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制，以保證代理人（經(jīng)營者）按照委托人（全體股

18、東）的利益行事。而預(yù)算管理正是這種最優(yōu)治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。 預(yù)算管理是一種通過控制財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源來控制企業(yè)的管理機(jī)制，可以將各層次代理人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。具體來說，一方面，在預(yù)算編制過程中，通過預(yù)算目標(biāo)的層層分解，可以將責(zé)任落實(shí)到人，從而解決團(tuán)隊(duì)成員之間的偷懶問題；另一方面，在預(yù)算管理的考評(píng)環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，可以將代理人的報(bào)酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預(yù)算的實(shí)施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問題。 二、戰(zhàn)略管理理論 管理科學(xué)包括三個(gè)層次：管理基礎(chǔ)、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管

19、理的最高層次與首要任務(wù)，是整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得德魯克認(rèn)為，“企業(yè)目標(biāo)必須從我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么和它應(yīng)該是什么引導(dǎo)出來，它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，企業(yè)的目標(biāo)就是戰(zhàn)略?！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙?，將企業(yè)目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略目標(biāo)(3-10年)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(2-3年)和作業(yè)目標(biāo)(年度目標(biāo))。這三個(gè)層次上的目標(biāo)設(shè)計(jì)，是按時(shí)間序列以及計(jì)劃性到操作性遞進(jìn)兩個(gè)維度進(jìn)行的。戰(zhàn)略目標(biāo)為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)進(jìn)一步對(duì)最高目標(biāo)做出解釋和說明，作業(yè)目標(biāo)則是具體的行動(dòng)指南。 戰(zhàn)略的重要性對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略