新豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)造靈活的工作場(chǎng)所設(shè)備布置和多能工

1、創(chuàng)造靈活的工作場(chǎng)所 第六小組： 繆婷婷 陳又新 呂文先設(shè)備布置和多能工目 錄面臨的問(wèn)題采取對(duì)策實(shí)現(xiàn)少人化靈活地適應(yīng)需求優(yōu)化設(shè)備布置培養(yǎng)多能工對(duì)比分析（美國(guó)&日本）面臨的問(wèn)題需要能夠應(yīng)對(duì)所有的需求變化 豐田汽車(chē)公司生產(chǎn)多種規(guī)格的汽車(chē)，各種規(guī)格的汽車(chē)常常會(huì)經(jīng)受到需求的“風(fēng)吹雨打”。 例如： 1）A車(chē)需求 ，B車(chē)需求 。 A車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)的作業(yè)人員中，要有相當(dāng)?shù)臄?shù)量調(diào)配到B車(chē)生產(chǎn)線(xiàn)。 各生產(chǎn)線(xiàn)必須以必要的、最小限度的作業(yè)人員來(lái)適應(yīng)需求的變化。 2）所有規(guī)格汽車(chē)需求同時(shí) 可能原因一般的經(jīng)濟(jì)不景氣外國(guó)的進(jìn)口限制 解決方法減少：非全日制作業(yè)人員來(lái)自關(guān)聯(lián)企業(yè)的臨時(shí)作業(yè)人員加班時(shí)間 做到能夠同時(shí)削減每條生產(chǎn)線(xiàn)上的勞

2、動(dòng)力。面臨的問(wèn)題鑒于以上的原因，豐田汽車(chē)公司采取了對(duì)策：對(duì)設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化布置培養(yǎng)多能工達(dá)到少人化，以靈活的適應(yīng)需求。面臨的問(wèn)題采取對(duì)策 少人化靈活地適應(yīng)需求少人化的定義： 在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）時(shí)，變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員人數(shù)。 例如：在某條生產(chǎn)線(xiàn)上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品。如果該生產(chǎn)線(xiàn)的需求量減至80%，作業(yè)人員也必須減到四人（50.8）。假如需求減至20%，作業(yè)人員就要減至一人。意義： 在根據(jù)需求的變化必須減少作業(yè)人員人數(shù)時(shí)，通過(guò)人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率相同的意義。三要素：合適的設(shè)備布置設(shè)計(jì)。具備多方面能力，訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，即多能工。標(biāo)準(zhǔn)

3、作業(yè)組合不間斷的再評(píng)價(jià)和定期修訂。采取對(duì)策 少人化靈活地適應(yīng)需求表示這三個(gè)前提條件相互關(guān)系圖如下：少人化為了適應(yīng)需求的變化，彈性改變各工序的作業(yè)人員人數(shù)擴(kuò)大或縮小各工作人員的作業(yè)范圍省人化減少工序中作業(yè)人員人數(shù)修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票連接U字形生產(chǎn)線(xiàn)的設(shè)備布置多能工工作崗位輪換制工序改善作業(yè)改善設(shè)備改善（自動(dòng)化）U字形設(shè)備布置要點(diǎn)：生產(chǎn)線(xiàn)的入口和出口處在相同的位置。優(yōu)點(diǎn)：在適應(yīng)生產(chǎn)量的變化（需求的變化）時(shí)，可以獲得自由地增減所需要的作業(yè)人員人數(shù)的靈活性。在U字形作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)部追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員 采取對(duì)策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置為了克服作業(yè)人員出現(xiàn)零頭數(shù)的問(wèn)題，把幾條U字形生產(chǎn)線(xiàn)合并成一條生產(chǎn)線(xiàn)。入

4、口出口設(shè)備U字形設(shè)備布置上述布置的優(yōu)點(diǎn)： 生產(chǎn)線(xiàn)內(nèi)在制品的數(shù)量能經(jīng)常保持一定。 因?yàn)槌隹诤腿肟诘淖鳂I(yè)由同一個(gè)作業(yè)人員來(lái)進(jìn)行。作業(yè)人員之間作業(yè)不平衡的情況很容易被發(fā)現(xiàn) 因?yàn)楦髟O(shè)備分別保持著標(biāo)準(zhǔn)的在制品庫(kù)存量。在U字形設(shè)備布置中可以劃分供特定作業(yè)人員的作業(yè)區(qū)域。 在使用大型機(jī)械的裝置中，常常只在入口和出口的事務(wù)設(shè)有作業(yè)人員。例如：鏈?zhǔn)降跫?，如果投入材料的位置和取出的位置不一致，常常需要兩個(gè)作業(yè)人員，每個(gè)作業(yè)人員就有了空閑時(shí)間或等待時(shí)間。但是，如果兩個(gè)位置由同一個(gè)人作業(yè)的話(huà)，一名作業(yè)人員就可以處理入口和出口的事務(wù)了。采取對(duì)策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置豐田公司回避的三種不合理的設(shè)備布置：1）鳥(niǎo)籠型最簡(jiǎn)單的設(shè)

5、備布置：是給一個(gè)作業(yè)人員分配一種設(shè)備的形式這種布置的缺陷：在把材料投入設(shè)備加工零部件的過(guò)程中，作業(yè)人員必須等待。鳥(niǎo)籠型定義：為了避免造成這種等待，可以在作業(yè)人員周?chē)倥渲脙扇_(tái)相同的設(shè)備。一般形成三角形、四角形、或者菱形的布局。鳥(niǎo)籠型的缺陷：在增加了一個(gè)作業(yè)人員生產(chǎn)量的反面：各崗位上生產(chǎn)的半成品或中間產(chǎn)品庫(kù)存增大。各崗位生產(chǎn)的同步化變得很困難，這些半成品不能在各生產(chǎn)工序中順暢、連續(xù)的流轉(zhuǎn)。實(shí)現(xiàn)各崗位之間的同步化生產(chǎn)幾乎不可能。勢(shì)必造成產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)剩時(shí)間的急劇增加。采取對(duì)策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置2）孤島型 這種設(shè)備以多能工為前提，產(chǎn)品也能夠在各設(shè)備之間連續(xù)、順暢地流轉(zhuǎn)，每個(gè)作業(yè)人員的步行路線(xiàn)也變得最

6、短。優(yōu)點(diǎn)：避免各崗位產(chǎn)生過(guò)剩的中間庫(kù)存；提高產(chǎn)品的生產(chǎn)速度；按照零部件的加工順序布置設(shè)備。缺點(diǎn)：作業(yè)人員被相互隔離，不能相互幫助。實(shí)現(xiàn)橫跨各工序的整體同步化生產(chǎn)也困難了。在不同的工序之間，仍然會(huì)出現(xiàn)不必要的庫(kù)存。工作人員的等待時(shí)間完全隱匿在這些庫(kù)存的生產(chǎn)之中。因此，對(duì)應(yīng)需求的變化對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行作業(yè)再分配也困難了。采取對(duì)策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置3）直線(xiàn)型 把不同類(lèi)型的設(shè)備排列成直線(xiàn)形。優(yōu)點(diǎn)： 作業(yè)人員必須在設(shè)備與設(shè)備之間行走，工序之間沒(méi)有在制品不必要的滯留，并由此使產(chǎn)品順暢而迅速地流轉(zhuǎn)。缺點(diǎn)： 不能為了適應(yīng)需求的變化將作業(yè)在各個(gè)作業(yè)人員之間進(jìn)行再分配，每一條生產(chǎn)線(xiàn)都要同其他的生產(chǎn)線(xiàn)相隔離。在這種情

7、況下，如果按照產(chǎn)品需求的變化向作業(yè)人員重新分配作業(yè)的話(huà)，在作業(yè)人員人數(shù)上常常會(huì)出現(xiàn)諸如8.5人這樣的零頭數(shù)。結(jié)果，不是該作業(yè)人員出現(xiàn)某些等待時(shí)間，就是產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)剩。采取對(duì)策（一） 優(yōu)化設(shè)備布置多能工的定義： 精通所有工序、所有崗位的熟練工培養(yǎng)多能工的意義： 從每個(gè)人作業(yè)這方面看，少人化要求作業(yè)人員：具有能夠應(yīng)對(duì)循環(huán)時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的變化在多數(shù)情況下能應(yīng)對(duì)一個(gè)個(gè)作業(yè)內(nèi)容變化的能力。因而，為了迅速應(yīng)對(duì)這些變化，作業(yè)人員必須是多能工。采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化多能工的培養(yǎng) 培養(yǎng)方式：工作崗位輪換制，即每個(gè)作業(yè)人員要輪流承擔(dān)自己作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的全部作業(yè)。工作崗位輪換制的三個(gè)階段：階段1 現(xiàn)場(chǎng)管

8、理人員的輪換 工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng) （約60人） 階段2 作業(yè)人員在組內(nèi)的輪換： 由組長(zhǎng)制定每個(gè)一般作業(yè)人員的作業(yè)訓(xùn)練計(jì)劃。 采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化 階段3 每天數(shù)次的工作崗位輪換 （n=組內(nèi)的作用人員數(shù)）采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化在推行這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃的時(shí)候，必須使用下面的公式表示各組的多能工化率。工作崗位輪換制的優(yōu)點(diǎn)：調(diào)解作業(yè)人員的情緒，避免身體疲勞。 其結(jié)果是，注意力提高了，起到了防止工傷事故的作用。消除負(fù)擔(dān)容易落到熟手身上的不公平感。 每次輪換開(kāi)始的時(shí)候，交班人和接班人之間總要說(shuō)話(huà)。通過(guò)這樣的對(duì)話(huà)，可以改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系，也可以進(jìn)一步促進(jìn)相互幫助的活動(dòng)。有利

9、于技能和知識(shí)的推廣。 因?yàn)槔弦惠叺淖鳂I(yè)人員和監(jiān)督人員把自己具有的技能和知識(shí)教給年輕的作業(yè)人員和部下，所以這些技能和知識(shí)能在工作場(chǎng)所中推廣并把它在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票中積累下來(lái)。采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化有利于開(kāi)闊視野，增強(qiáng)責(zé)任感 因?yàn)槊總€(gè)作業(yè)人員都參與工作場(chǎng)所的所有工序作業(yè)，視野開(kāi)闊了，并產(chǎn)生了對(duì)安全、質(zhì)量、成本、產(chǎn)量等工作場(chǎng)所所承擔(dān)的一切目標(biāo)的責(zé)任感。有利于創(chuàng)新 無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)管理人員，還是一般作業(yè)人員，在新的工作場(chǎng)所和新的作業(yè)工序中，所有的人都想創(chuàng)造出新的做法，從對(duì)這些新鮮事物的見(jiàn)解中，應(yīng)該改善的問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)。因此，有關(guān)作業(yè)工序改善的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，

10、實(shí)現(xiàn)少人化班長(zhǎng)的重要性 指示作業(yè)人員的休息時(shí)間和作業(yè)輪換 例如：假設(shè)作業(yè)人員A希望休息，這時(shí)，他招呼自己的班長(zhǎng)或組長(zhǎng)提出自己的要求。于是班長(zhǎng)承擔(dān)了作業(yè)人員A的工作，A就可以休息了。休息之后，作業(yè)人員A走到作業(yè)人員B的地方，提出替換工作。B離開(kāi)自己的工作崗位，A繼續(xù)B的工作。如果B不想休息就向別的作業(yè)人員要求替換作業(yè)，如此循環(huán)下去。采取對(duì)策（二） 培養(yǎng)多能工，實(shí)現(xiàn)少人化比較分析 考慮多能工的有無(wú)美國(guó)的工人幾乎都是單能工美國(guó)產(chǎn)業(yè)社會(huì)的特性：過(guò)細(xì)地職務(wù)劃分美國(guó)的工人幾乎都是單能工美國(guó)沒(méi)有培養(yǎng)多能工的理由：以職務(wù)等級(jí)為基礎(chǔ)的工資制度。缺少將藍(lán)領(lǐng)工人培養(yǎng)成多能工的工作場(chǎng)所內(nèi)訓(xùn)練計(jì)劃（OJT計(jì)劃）。將藍(lán)領(lǐng)

11、工人調(diào)配到工廠內(nèi)各種職務(wù)中去的困難程度。幾乎不進(jìn)行員工的調(diào)配 履帶拖拉機(jī)公司的經(jīng)營(yíng)者從以下理由出發(fā)，對(duì)采用調(diào)配制度全然不感興趣：只要該職務(wù)不缺員，就不能調(diào)配。只要不是某個(gè)作業(yè)人員提出申請(qǐng)或者要求，經(jīng)營(yíng)者不決定應(yīng)該調(diào)配誰(shuí)。作業(yè)人員的調(diào)配，通常在希望調(diào)配的作業(yè)人員中按照先任權(quán)的順序自動(dòng)決定。希望調(diào)配的作業(yè)人員中的多數(shù)人，往往希望調(diào)換一個(gè)更簡(jiǎn)單、更容易的崗位。 作為這些否定性側(cè)面的結(jié)果，要求增加工資的美國(guó)工人多數(shù)情況是選擇去其他公司這條途徑。比較分析 考慮多能工的有無(wú)支撐多能工的日本雇傭制度工資主要是按這個(gè)工人的連續(xù)工作年限增長(zhǎng)。 每個(gè)工人的工資基本上不是和特定的職務(wù)等級(jí)相聯(lián)系的。這種工資制度和OJT計(jì)劃，起到了激喚工人們?cè)谕粋€(gè)公司一直工作到退休的作用，而且使這些工人對(duì)公司的忠誠(chéng)心也變得更加堅(jiān)定了。日本經(jīng)營(yíng)者維護(hù)的終身雇傭制 在豐田公司，作為維護(hù)這種穩(wěn)定的終身雇傭制的緩沖手 段，額定時(shí)間之外的勞動(dòng)發(fā)揮了很好的作用。比較分析 考慮多能工的有無(wú)部分時(shí)間工作的季節(jié)工和企業(yè)集團(tuán)的存在。 在這個(gè)終身雇傭制的背景中，還有部分時(shí)間工作的季