中小型零售企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)計劃流程重組

1、中小型零售企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組廖宇 作者簡介：廖宇，男，華中科技大學(xué)企業(yè)治理專業(yè)碩士研究生?！菊緽PR已在國外商業(yè)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是商業(yè)企業(yè)BPR改革的宗旨。本文闡述了BPR的原則、內(nèi)容、目的及其對企業(yè)治理的意義。探討了如何在中小型零售企業(yè)實施BPR。【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)、BPR、企業(yè)治理、配送、庫存企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，英文全稱為business process reengineering（以下簡稱 BPR），是90年代初興起于美國的最新治理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。BPR是近年國外治理界在TQM（

2、全面質(zhì)量治理）、JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流治理）、WORKTEAM（團(tuán)隊治理）、標(biāo)桿治理等一系列治理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR要緊是革企業(yè)僵化、官僚主義的命。當(dāng)今世界不管中外，中小企業(yè)的數(shù)量越來越多，對社會經(jīng)濟(jì)的阻礙也越來越明顯。盡管目前世界各國關(guān)于中小企業(yè)的定義和劃分標(biāo)準(zhǔn)不盡相同，然而小企業(yè)在各國國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用卻是大體一致的。各國中小企業(yè)在數(shù)量上大體占95%以上，就業(yè)人數(shù)約占65%，產(chǎn)值占50%左右。在我國，2001年，工業(yè)中小企業(yè)占全部工業(yè)企業(yè)戶數(shù)

3、的99%以上，在就業(yè)人數(shù)中占75%左右，在工業(yè)產(chǎn)值中占68%左右，在實現(xiàn)利稅中占35%左右。1BPR的差不多原則、要點(diǎn)及目的 11 BPR的要緊原則： 以顧客為中心：全體職員建立以顧客而不是“上司”為服務(wù)中心的原則。顧客能夠是外部的，如在零售商業(yè)企業(yè)，柜臺營業(yè)員直接面對的是真正的顧客；也能夠是內(nèi)部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質(zhì)量由他的“顧客”作出評價，而不是“領(lǐng)導(dǎo)”。企業(yè)的業(yè)務(wù)以“流程”為中心，而不以一個專業(yè)職能部門為中心進(jìn)行。一個流程是一系列相關(guān)職能部門配合完成的，體現(xiàn)于為顧客制造有益的服務(wù)。對“流程”運(yùn)行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及

4、重迭的“流程”將被合并。 “流程”改進(jìn)后具有顯效性：改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了白費(fèi)，縮短了時刻，提高了顧客中意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。12 BPR的組成：BPR的重要目的是優(yōu)化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。零售企業(yè)的日常工作活動差不多上能夠分為3種類型：增值的：如采購、促銷、銷售等。非增值的：出入庫、分揀包裝、運(yùn)輸?shù)?。無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。13 BPR的最終目的：識不核心的企業(yè)業(yè)務(wù)流程，按照通過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務(wù)工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)制造利益的；簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的

5、步驟所帶來的白費(fèi)；全體職員必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。2 BPR對企業(yè)治理各方面的意義對組織機(jī)構(gòu)的阻礙：BPR對企業(yè)的沖擊是巨大的，現(xiàn)代企業(yè)的職能部門數(shù)量及級不會大大壓縮，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是“多級治理”，而是呈現(xiàn)“扁平化” 趨勢。以專業(yè)技術(shù)組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。 部門經(jīng)理權(quán)力有限，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓(xùn)及治理人員，職員直接服務(wù)對象是顧客，而不是“上司”。TEAM（流程團(tuán)隊）在企業(yè)中重要地位的體現(xiàn)：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中，TEAM能夠是臨時的，也能夠是永久的。一個TEAM能夠跨越許多專業(yè)部門，如在一個商場，能夠?qū)?/p>

6、某類商品的進(jìn)貨，由商品部、采購部、財務(wù)部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進(jìn)貨的效率、商品的適銷度。對人事治理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采納“流程”為工作重點(diǎn)，對以官本位為基礎(chǔ)的專業(yè)職能及人事治理體制，產(chǎn)生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程將是一項復(fù)雜及嶄新的挑戰(zhàn)，對各級治理人員的評定將不再是各種行政級不，整個流程的執(zhí)行結(jié)果將是人員的考核、薪酬評定的標(biāo)準(zhǔn)。對職員的積極要求：在運(yùn)作中，職員將分為具有領(lǐng)導(dǎo)及溝通能力的“流程領(lǐng)導(dǎo)者”和各類應(yīng)用專家，每個人能夠依照自身特點(diǎn)選擇自己的進(jìn)展方向，如此只要認(rèn)真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級不較低的

7、PM（項目經(jīng)理）能夠領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)級不等同于比爾蓋茨的技術(shù)專家。在此情 況下，每個人追求的將不再是各級“經(jīng)理”或“處長”等，而是各種“專家”。對企業(yè)治理方式的沖擊：國內(nèi)有些企業(yè)有個誤區(qū)，提起加強(qiáng)治理，確實是制訂出數(shù)大本XX企業(yè)治理制度匯編，然后監(jiān)督執(zhí)行。但我們同樣能夠看到，許多治理制度健全并嚴(yán)格執(zhí)行的國營企業(yè)仍然被市場無情地拋棄，這確實是只重局部治理、不看整體流程所造成的，能夠稱之為見木不見林。我們能夠在事后埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。綜上所述，BPR對企業(yè)的改造是全面的、完全的，大部分的現(xiàn)行體制將被打破、重組。但不管如何，只有重視顧客、關(guān)懷流程、運(yùn)行效率高

8、的企業(yè)，才能生存在今后的市場中。3 BPR在中小型零售商業(yè)企業(yè)中的實施BPR已在國外商業(yè)企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。商品的流通中，如何使顧客最方便地得到所需要的商品，是企業(yè)BPR改革的宗旨，對流通過程的BPR成為西方零售企業(yè)的重點(diǎn)。那么我國的中小零售商業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行BPR呢？改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部票據(jù)流程零售商業(yè)企業(yè)的票據(jù)工作是企業(yè)治理的基礎(chǔ)工作，對票據(jù)的簡化及流程的改革是一項重要的工作。據(jù)國外報道，在處理票據(jù)流程中90%的時刻是在傳遞、審核、簽字，能夠講，預(yù)防措施極為嚴(yán)格，但問題仍層出不窮。票據(jù)及流程改革的要點(diǎn)：先考察票據(jù)、報表、公文的走向，簡化合并票據(jù)，將票據(jù)的部門之間的接觸點(diǎn)減少到最少的程度，建立標(biāo)準(zhǔn)作

9、業(yè)程序，減少工作環(huán)節(jié)，減少調(diào)整及糾錯工作。在可能的情況下，采納自動化技術(shù)傳遞票據(jù)，縮短傳遞時刻，加快流速。改進(jìn)補(bǔ)貨流程，建立快速補(bǔ)貨體系我們明白，常規(guī)的零售商與供貨商的業(yè)務(wù)流程一般如下：零售商進(jìn)行銷售-發(fā)覺商品庫存快到最低點(diǎn)-向供貨商要貨-供貨商發(fā)貨-零售商入庫-進(jìn)行銷售，這是最常見的方式。但這種方式對需求的反應(yīng)太慢。我們能夠采取另一種方式，如在計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，關(guān)于某供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時通過軟件包，利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)送到供貨商的計算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)。如此，供貨商對其商品銷售的數(shù)據(jù)不再是1-2個月后才能明白，而是能夠做到“實時監(jiān)控”，立即能夠掌握該地區(qū)的商品銷售組合

10、、流行、顧客類型、銷售時段，可據(jù)此按照自己的生產(chǎn)提早期，組織資源，進(jìn)行生產(chǎn)和分銷，而不是做一種想因此的“預(yù)測”?，F(xiàn)在，供貨商不再引用出庫批發(fā)數(shù)據(jù)，而是零售數(shù)據(jù)，生產(chǎn)目的更加明確，自動為零售商補(bǔ)貨。而零售商則免除了為保持庫存量而花的費(fèi)用。這一點(diǎn)關(guān)于中小零售商業(yè)企業(yè)來講特不重要，因為中小商業(yè)企業(yè)的流淌資金往往并不充裕，持有過量的庫存不但會因占用寶貴的資金而阻礙企業(yè)的進(jìn)展，而且還可能因為需求的波動給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，它必須要利用先進(jìn)的信息技術(shù)，收集供應(yīng)鏈各方以及市場需求方面的信息，用實時、準(zhǔn)確的信息取代實物庫存，減小需求預(yù)測的誤差，從而降低庫存的持有風(fēng)險。建立高效的配送體系零售商能夠自己不建配

11、送中心，而由批發(fā)商實現(xiàn)共同建設(shè)。批發(fā)商是配送中心的治理者，每天零售商的銷售數(shù)據(jù)均通過網(wǎng)絡(luò)傳送到配送中心，由配送中心進(jìn)行處理，對其庫存情況進(jìn)行分析，產(chǎn)生需要補(bǔ)貨的商品及數(shù)量，安排卡車及配送路線。商品的配送單位為SKU（最小零售單位），可能是2瓶洗發(fā)水、30瓶可樂等等。由于簡化了進(jìn)貨流程，零售商只要專注于選擇合理的地點(diǎn)開店及制造更便利顧客的環(huán)境即可。實現(xiàn)商業(yè)自動化 在BPR的前提下實施商業(yè)自動化的步驟：首先分析全部作業(yè)流程，一般的企業(yè)，原來的手工業(yè)務(wù)處理流程都存在專門多重復(fù)或無效的環(huán)節(jié)，許多處理方式也不符合計算機(jī)信息處理的要求。為此，需要對手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，對重復(fù)或白費(fèi)的部分進(jìn)行合并或拋棄

12、。第二，在通過重組的基礎(chǔ)上，建立合理、通暢的流程體系。第三，利用計算機(jī)技術(shù)完成如數(shù)據(jù)采集、票據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)分析等工作，最終建立企業(yè)先進(jìn)的治理模式及計算機(jī)系統(tǒng)。BPR對商業(yè)治理軟件也有新要求，軟件是現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的鏡子，目前的許多商業(yè)MIS均基于“模塊”、“組織機(jī)構(gòu)”、“工作崗位”，這種基于組織機(jī)構(gòu)的軟件開發(fā)思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發(fā)過程中，應(yīng)該采納一種可視化的方法，來表達(dá)一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以及在過程重組中可能產(chǎn)生的變化；應(yīng)基于一組過程而不是基于機(jī)構(gòu)的描述，應(yīng)是能使企業(yè)升值，使顧客中意的過程。在大型企業(yè)，實施一種新的治理理念的最大困難確實是要使整個組織及其職員都了解、認(rèn)可和同意這種變革。獲得高層治理人員的支持、認(rèn)同和理解是大型企業(yè)實施新治理方法的一個重要障礙。然而，中小企業(yè)往往雇用較少的人，治理層次也不多。任何新的治理理念、方法往往只需得到企業(yè)所有者的支持即可實施。與大型企業(yè)相比，小企業(yè)重組現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的過程也要容易一些。 BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的治理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)治理過程。它之因此能引起廣泛的重視，是與企業(yè)面臨的競爭環(huán)境分不開的。當(dāng)前各國企業(yè)都處在一個科技飛速進(jìn)展，競爭日趨激烈的瞬息萬變的市場環(huán)境中，要想在如此的環(huán)境中生存和進(jìn)展，企業(yè)就必須不斷采取各種治理措施來增強(qiáng)自身競