變革管理培訓教材

1、 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc363027855 變革治理 PAGEREF _Toc363027855 h 3 HYPERLINK l _Toc363027856 導入 PAGEREF _Toc363027856 h 3 HYPERLINK l _Toc363027857 課程目標 PAGEREF _Toc363027857 h 3 HYPERLINK l _Toc363027858 站點地圖 PAGEREF _Toc363027858 h 4 HYPERLINK l _Toc363027859 20 分鐘掌握精華 PAGEREF _Toc363027859

2、 h 5 HYPERLINK l _Toc363027860 導師簡介 PAGEREF _Toc363027860 h 6 HYPERLINK l _Toc363027861 學習 PAGEREF _Toc363027861 h 6 HYPERLINK l _Toc363027862 變革的維度 PAGEREF _Toc363027862 h 6 HYPERLINK l _Toc363027863 核心概念:變革類型 PAGEREF _Toc363027863 h 6 HYPERLINK l _Toc363027864 變革來源 PAGEREF _Toc363027864 h 7 HYPERL

3、INK l _Toc363027865 有效變革治理者的特征 PAGEREF _Toc363027865 h 7 HYPERLINK l _Toc363027866 高管視角:應對變革抵制者 PAGEREF _Toc363027866 h 8 HYPERLINK l _Toc363027867 為變革做好預備 PAGEREF _Toc363027867 h 9 HYPERLINK l _Toc363027868 變革治理 PAGEREF _Toc363027868 h 11 HYPERLINK l _Toc363027869 實施變革 PAGEREF _Toc363027869 h 14 HY

4、PERLINK l _Toc363027870 溝通變革 PAGEREF _Toc363027870 h 19 HYPERLINK l _Toc363027871 理解對變革的反應 PAGEREF _Toc363027871 h 22 HYPERLINK l _Toc363027872 在變革期間做好自我調(diào)整 PAGEREF _Toc363027872 h 24 HYPERLINK l _Toc363027873 練習 PAGEREF _Toc363027873 h 26 HYPERLINK l _Toc363027874 情景模擬 PAGEREF _Toc363027874 h 26 HYP

5、ERLINK l _Toc363027875 知識檢測 PAGEREF _Toc363027875 h 29 HYPERLINK l _Toc363027876 問題 1 PAGEREF _Toc363027876 h 29 HYPERLINK l _Toc363027877 問題 2 PAGEREF _Toc363027877 h 29 HYPERLINK l _Toc363027878 問題 3 PAGEREF _Toc363027878 h 30 HYPERLINK l _Toc363027879 問題 4 PAGEREF _Toc363027879 h 30 HYPERLINK l _

6、Toc363027880 問題 5 PAGEREF _Toc363027880 h 31 HYPERLINK l _Toc363027881 問題 6 PAGEREF _Toc363027881 h 31 HYPERLINK l _Toc363027882 問題 7 PAGEREF _Toc363027882 h 31 HYPERLINK l _Toc363027883 問題 8 PAGEREF _Toc363027883 h 32 HYPERLINK l _Toc363027884 問題 9 PAGEREF _Toc363027884 h 32 HYPERLINK l _Toc3630278

7、85 問題 10 PAGEREF _Toc363027885 h 33 HYPERLINK l _Toc363027886 應用 PAGEREF _Toc363027886 h 33 HYPERLINK l _Toc363027887 應用步驟 PAGEREF _Toc363027887 h 33 HYPERLINK l _Toc363027888 應用技巧 PAGEREF _Toc363027888 h 35 HYPERLINK l _Toc363027889 應用工具 PAGEREF _Toc363027889 h 36 HYPERLINK l _Toc363027890 拓展 PAGER

8、EF _Toc363027890 h 36 HYPERLINK l _Toc363027891 哈佛商業(yè)評論文章 PAGEREF _Toc363027891 h 36 HYPERLINK l _Toc363027892 推舉書目 PAGEREF _Toc363027892 h 37 HYPERLINK l _Toc363027893 哈佛商學在線推舉資源 PAGEREF _Toc363027893 h 37 HYPERLINK l _Toc363027894 參考文獻 PAGEREF _Toc363027894 h 38變革治理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get

9、_started.html 導入假如是您，您會如何做？紐布魯咖啡是一家有十年歷史的私營公司。他們長期以來形成了輕松隨便、不拘禮節(jié)、無等級之分的企業(yè)文化。自去年紐布魯公司上市以來，一切都發(fā)生了變化。公司雇用了新職員、實行了新政策、采納了新程序、制定了新目標。面對所有這些變革，老職員都感到無所適從。新上任的經(jīng)理黛布拉要求所有部門提交詳細的周報，遭到強烈抵制。黛布拉不明白，他們難道不明白公司上市后需要更有效、更透明地保留記錄嗎？在抵制正式結(jié)構(gòu)的企業(yè)文化中，黛布拉如何建立有效的 記錄保留機制？假如是您，您會如何做？為了讓每個人都能回歸正途，黛布拉應與部門內(nèi)職員一一談話，更好地了解目前部門內(nèi)部如何保留記

10、錄，以及如何與公司其。他部門共享信息然后，她應當解釋什么緣故大伙兒需要承擔更多責任， 并請大伙兒群策群力，討論如何改善現(xiàn)有做法。下一步，黛布拉能夠制定出一個試行打算，在日常試點中，能夠依照反饋意見不斷修改那個打算。能夠要求團隊同意并參與修改試行打算，如此一來，黛布拉能夠贏得部門的關(guān)心，優(yōu)化記錄保留工作并獲得預期效果。在本課程中，您將學習如何建設性地應對變革 和職位變動，使其成為進行試驗、促進增長的良機。變革可能興奮人心，也可能令人生畏。如何才能確保您的業(yè)務部門能夠擁護變革，并差不多做好預備迎接成功的轉(zhuǎn)變呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectiv

11、es.html 課程目標本課程將關(guān)心您：認識組織中不同類型的變革打算使部門或團隊為變革做好預備了解制造和實施變革的系統(tǒng)方法認識在變革各個時期進行溝通的重要性了解人們對變革的各種反應并采取應對措施變革打算期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map.html 站點地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/get_started.html 導入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/topic_objectives.html 課程目標 HYPERLINK /content/HMM/COS15/site_map

12、.html 站點地圖 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導師簡介 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學習 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變革的維度 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /c

13、ontent/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革治理者的特征 HYPERLINK /content/HMM/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角: 應對變革抵制者 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好預備 HYPERLINK /con

14、tent/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好預備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好預備迎接變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動練習: 治理對變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革治理 HYPERLINK /content/HMM/CO

15、S15/process_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/mobilize_energy.html 調(diào)動積極性 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領導層 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動練習: 您是否已預備好變革？ HYP

16、ERLINK /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 制造短期收益 HYPERLINK /content/HMM/COS15/institutionalize_success.html 使成功制度化 HYPERLINK /content/HMM/COS15/adjust_strategies.html 調(diào)整策略 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html 實施變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/expect_the_unexpected.html

17、預測到意外情況 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/some_assembly_required.html 互動練習: 組建團隊時常犯的錯誤 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實施打算 HYPERLINK /content/HMM/COS15/support_the_plan_with_c

18、onsistent_behaviors_and_messages.html 以一貫的行為和信息支持變革打算 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_enabling_structures.html 建立賦能結(jié)構(gòu) HYPERLINK /content/HMM/COS15/leading_people_through_change.html 高管視角: 領導團隊度過變革期 HYPERLINK /content/HMM/COS15/celebrate_milestones.html 慶祝時期性目標實現(xiàn) HYPERLINK /content/HMM/COS15/dev

19、elop_a_comprehensive_communication_plan.html 溝通變革 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通打算 HYPERLINK /content/HMM/COS15/what_to_communicate.html 溝通內(nèi)容 HYPERLINK /content/HMM/COS15/effecting_change_through_active_engagement_with_stakeholders.html 高管視角:

20、 與利益相關(guān)者積極溝通，使變革生效 HYPERLINK /content/HMM/COS15/delivering_the_message.html 傳遞信息 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 理解對變革的反應 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_positive_and_negative_reactions_to_change.html 預見對變革的正面和負面反應 HYPERLINK /content/HMM/

21、COS15/rethink_resisters.html 核心概念:對抵制變革者的再認識 HYPERLINK /content/HMM/COS15/address_resistance.html 應對職員對變革的抵制 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 在變革期間做好自我調(diào)整 HYPERLINK /content/HMM/COS15/personal_well-being.html 良好的個人狀態(tài) HYPERLINK /content/HMM/COS15/act_to_overcome_powerlessness.html

22、 克服無能為力感 HYPERLINK /content/HMM/COS15/inventory_gains_and_losses.html 盤點收獲與損失 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/choose_caring_choices.html 互動練習: 選擇自我調(diào)整的方法 HYPERLINK /content/HMM/COS15/anticipate_change.html 預見變革 HYPERLINK /content/HMM

23、/COS15/practice.html 練習 HYPERLINK /content/HMM/COS15/_1_part_1.html 情景模擬 HYPERLINK /content/HMM/COS15/question_1.html 知識檢測 HYPERLINK /content/HMM/COS15/apply.html 應用 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_your_reactions_to_change.html 應用步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_assessing_y

24、our_reactions_to_change.html 對變革反應的自我評估步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應對職員抵制變革的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_creating_an_effective_implementation_plan.html 制定有效實施打算的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.ht

25、ml 應用技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 幸免常見變革錯誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_creating_a_guiding_vision.html 構(gòu)建導向型愿景的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_empowering_employees_to_change.html 授權(quán)職員進行變革的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_m

26、aking_near-term_wins_effective.html 讓短期收益生效的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 應用工具 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革治理者的自我測評 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_communicating_change.html 溝通變革工作表 HYPERLINK /con

27、tent/HMM/COS15/worksheet_for_addressing_resistance_to_change.html 應對職員抵制變革的工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/worksheet_for_overcoming_obstacles_to_change.html 克服變革阻力工作表 HYPERLINK /content/HMM/COS15/explore_further.html 拓展 HYPERLINK /content/HMM/COS15/online_articles.html 哈佛商業(yè)評論文章 HYPERLINK /content/H

28、MM/COS15/books.html 推舉書目 HYPERLINK /content/HMM/COS15/elearning_programs.html 哈佛商學在線推舉資源 HYPERLINK /content/HMM/COS15/source_notes.html 參考文獻 HYPERLINK /content/HMM/COS15/20_20-minute_path.html 20 分鐘掌握精華時刻緊張？請點擊下列鏈接查看課程要點。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型 HYPERLINK /content

29、/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好預備的組織 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述 HYPERLINK /content/HMM/COS15/enlist_the_support_and_involvement_of_key_people.html 謀求關(guān)鍵人員的支持和參與 HYPERLINK /content/HMM/COS15/craft_an_implementation_plan.html 擬定實施打算 HYPERLINK /

30、content/HMM/COS15/develop_a_comprehensive_communication_plan.html 核心概念:制定全面溝通打算 HYPERLINK /content/HMM/COS15/rethink_resisters.html 核心概念:對抵制變革者的再認識 HYPERLINK /content/HMM/COS15/balance_emotional_investments.html 平衡情感投入 HYPERLINK /content/HMM/COS15/steps_for_addressing_resistance_to_change.html 應對職員抵

31、制變革的步驟 HYPERLINK /content/HMM/COS15/tips_for_avoiding_common_change_mistakes.html 幸免常見變革錯誤的技巧 HYPERLINK /content/HMM/COS15/self-assessment_for_managers_of_change.html 變革治理者的自我測評 HYPERLINK /content/HMM/COS15/about_the_mentor.html 導師簡介琳達希爾(LindaA.Hill)琳達希爾教授憑借其20多年豐富的教學及實踐工作經(jīng)驗，關(guān)心治理者在當今日益扁平化和多元化的組織中制造有

32、效的治理環(huán)境。她是哈佛商學院教授、哈佛商學院“領導力打算”(LeadershipInitiative)主任，依舊哈佛商學院出版社的暢銷書BecomingaManager成為經(jīng)理人的作者。琳達在哈佛商學在線的另外兩門屢獲殊榮的互動課程CoachingforResults（“績效導向的職員輔導”）和Managing DirectReports（“治理直接下屬”）中擔任內(nèi)容專家。她依舊諸多哈佛治理導師課程的導師。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/learn.html 學習 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 變

33、革的維度盡管外部力量（如經(jīng)濟低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級治理者都能夠發(fā)起變革，他們也常常如此做。例如，一線治理者可能采納新技術(shù)，中層治理者可能擬定削減成本的打算，高層治理者可能考慮將公司與其他組織進行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量幸免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是進展的全然。承認變革的必要性和必定性，有助于治理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機借以完全改造公司及自身的良機。假如治理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就能夠找到激勵其他人并充分發(fā)揮他

34、人積極性的方法，從而取得更大進步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/types_of_change.html 核心概念:變革類型核心概念為了應對新的競爭對手、市場和技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)，組織必須不斷進行變革。有些變革打算是戰(zhàn)略層面的，有些則更偏重操作層面。有些變革專門完全，且一次完成，有些則是漸進式的，按一定節(jié)奏有目的地逐步改進、漸趨穩(wěn)定。變革打算可采取多種形式。一般而言，變革打算可分為以下幾類：結(jié)構(gòu)變革。此類變革意在對組織進行重組，以實現(xiàn)更好的整體績效。例如，兼并、收購、合并、資產(chǎn)剝離、升職、裁員或新領導就任等，都屬于此類變革。成本削減變革。此類變革側(cè)重于取消不重要的活

35、動，或采取其他方法縮減運營成本，例如，減少職工人數(shù)、支出、資本或單位成本，進行外包，展開合作，組建行業(yè)聯(lián)盟或簽訂長期的供應商合同。流程變革。此類變革旨在改變組織的運作方式。例如，流程再造或引入新技術(shù)，都屬于此類變革。文化變革。此類變革更關(guān)注公司的經(jīng)營價值觀、行為規(guī)范以及治理者與職員之間的關(guān)系。例如，從命令操縱型的家長式治理作風向鼓舞參與的治理方式轉(zhuǎn)變，或?qū)⒐緩囊宰晕覟橹行牡摹爱a(chǎn)品推動”經(jīng)營理念調(diào)整為以客戶 為中心的外向型經(jīng)營思想，都屬于此類變革。戰(zhàn)略目的變革。此類變革意在通過更改組織的戰(zhàn)略意圖、核心目的或使命來改造組織。例如，從銷售單個的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向銷售能為客戶制造更多價值的綜合解決方案，或從本

36、地市場擴張到全球市場。變革是否朝著您的方向進展？變革能夠形式多樣，能夠阻礙您組織的每個方面。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/sources_of_change.html 變革來源盡管外部力量（如經(jīng)濟低迷或新法律的頒布等）會迫使公司進行變革，但公司內(nèi)發(fā)生的大多數(shù)變革通常都源自公司內(nèi)部。組織中的各級治理者都能夠發(fā)起變革，他們也常常如此做。例如，一線治理者可能采納新技術(shù)，中層治理者可能擬定削減成本的打算，高層治理者可能考慮將公司與其他組織進行合并。變革往往是斷裂性的劇變，有時甚至帶有創(chuàng)傷性。因此，許多人都會盡量幸免變革。然而，變革是組織生命不可或缺的部分，是進展的全然。承

37、認變革的必要性和必定性，有助于治理者不再將轉(zhuǎn)型期視為威脅，而將其視為良機借以完全改造公司及自身的良機。假如治理者能以開放的心態(tài)看待變革，并專注于變革中積極的方面，那么就能夠找到激勵其他人并充分發(fā)揮他人積極性的方法，從而取得更大進步。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/characteristics_of_effective_managers_of_change.html 有效變革治理者的特征相關(guān)于我們的內(nèi)心而言，我們身前和身后的一切都微不足道。奧利佛溫德爾霍姆斯 (Oliver Wendell Holmes)不管治理者是依照指示執(zhí)行由高層發(fā)動的變革打算，依舊在其部門或團

38、隊中主動進行變革，成功的變革治理者都具有以下共同特征：大伙兒公認值得信賴且特不能干具有全局意識，了解組織和部門的長期戰(zhàn)略對所需的變革具有明確而令人信服的愿景能夠清晰地表述變革的內(nèi)容、變革的理由以及變革給職員和組織帶來的好處能夠識不出能夠?qū)崿F(xiàn)變革的人，并確定如何獲得這些人的支持與合作能夠令團隊成員與干系人達成一致并積極投入能夠激勵他人以實現(xiàn)變革愿景能夠從受眾的角度發(fā)覺機會并診斷出問題能夠掃清干擾變革的障礙盡管不可能預見每一次變革，但變革發(fā)生的可能性是治理者能夠估測和規(guī)劃的情況。假如治理者明白如何預見、促成和治理變革，那么其職業(yè)生涯和工作經(jīng)歷會更加成功、更令人中意。 HYPERLINK /cont

39、ent/HMM/COS15/overcoming_change_resisters.html 高管視角:應對變革抵制者我不認為有什么反變革的基因。只要條件恰當，我認為人們能夠?qū)W會喜愛變革，因此更能夠?qū)W會適應變革。如何樣才能實現(xiàn)這一點？首先，變革需要一個正當?shù)睦碛?，因此，那個理由要大伙兒能夠理解。讓組織中比職員高若干級不的人講 “你們必須做出改變，只有如此，組織才能生存下去?！辈畈欢噙h 遠不夠了。我們現(xiàn)在對領導的信賴差不多遠不如從前，人們差不多不 情愿接 受這種自上而下的信息。人們需要改變的是一種信 念是的， 那個專門重要，那個能夠讓生活更美好， 或者至少能防止災難發(fā)生。作為構(gòu)建變革地基的第一塊

40、磚，只單純相信變革會使情況變得更好是遠遠不夠的。他們需要明白變革具體會是什么。通常，讓職員參與變 革的設計、規(guī)劃以及實施，能夠讓大部分人同意變革。可能會有些根深蒂固的組織官僚作風障礙，使變革無法取得成功。應該優(yōu)先破除這些障礙，但除此之外，還有一些問題也要一一解決，例如死板的工作描述，自上而下、單向治理的主管， 以及無法向職員提供關(guān)于業(yè)務模式和客戶思路的信息，也不向職員提供客戶聯(lián)系方式以方便職員理解商務環(huán)境中 所發(fā)生的事的信息系統(tǒng)。有許多做法能夠讓職員更情愿進行變革，或者讓他們更能理解你什么緣故要用特定的方式推行變革。假如人們無法理解變革的必要性，就總是抗拒變革或是自上而下的指令。然而，假如能夠

41、看到變革的合理緣故，他們就能學著同意變革。因此，讓他們參與到變革的規(guī)劃和實施中，能夠關(guān)心他們認識到變革的重要性，認識到變革將使他們的生活更美好。愛德華勞勒(EdwardLawler)南加州大學馬歇爾商學院特聘教授愛德華勞勒是南加州大學馬歇爾商學院的特聘教授，同時他還擔任高效組織中心的主任。勞勒教授于1978年加入南加州大學，一年后，他成立了南加州大學高效組織中心并擔任主任。他為100多個組織提供過咨詢服務，要緊涉及職員參與、組織變革和薪酬等方面。在組織進展、組織行為、公司治理和人力資源治理等領域，勞勒教授聲名卓著，是頂尖專家之一。勞勒教授是有41本著作問世的名作家，他最近出版的著作有：Rewa

42、rdingExcellence（獎勵卓越）(2000)；CorporateBoards: NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事會：在頂端增加價值的新戰(zhàn)略）(2001)；OrganizingforHighPerformance （為獲得高績效而組織）(2001)；TreatPeopleRight（待人得體）(2003)；HumanResourcesBusinessProcess Outsourcing（人力資源的業(yè)務流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence: AnAssessmentofHumanResource

43、Organizations（在戰(zhàn)略上達到卓越：人力資源組織評估）(2006)；BuilttoChange（為變革而創(chuàng)建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美國）(2006)；TheNew AmericanWorkplace（新的美國工作環(huán)境）(2006)。勞勒教授發(fā)表了超過300篇文章，多次刊載于頂尖學術(shù)雜志和財寶、哈佛商業(yè)評論、快速公司以及今日美國和金融時報等報紙雜志上。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/the_change-ready_organization.html 為變革做好預備 HYPERLINK /content/HMM/COS15/th

44、e_change-ready_organization.html 核心概念:為變革做好預備的組織核心概念只有為變革做好充分預備的組織，才有可能成功實施變革，即組織的人員和結(jié)構(gòu)已預備好且有能力進行變革。那么，如何樣才能明白組織差不多做好變革預備了呢？通常而言，應當具備三個條件：首先，組織中所有級不都具備有效的領導。不稱職的領導者會制約組織的績效和變革能力。 即使公司提供了相當不錯的工資、收益以及友好的職員政策，假如領導者無能，那么職員也可不能有變革的積極性。其次，職員個人有變革的動力。當人們對現(xiàn)狀感到相當不滿，并情愿付出努力和承受新事物帶來的風險時，便會發(fā)生變革。第三，組織有通力協(xié)作的適應。有效

45、的變革要求變革發(fā)起方與被激勵方之間進行協(xié)作。相比其他人，有些組織對變革預備得更充分，那么，如何樣才能明白您的組織差不多做好變革預備了呢？ HYPERLINK /content/HMM/COS15/prepare_your_group_for_change.html 讓組織做好預備迎接變革假如您治理一個業(yè)務部門或團隊，能夠采取某些措施來關(guān)心組織為變革做好預備。鼓舞部門內(nèi)部參與。在日常工作中盡量增強職員的參與度。具體包括：盡可能將決策權(quán)下放到最低級不。應當讓其他人做出明智的決策，而不是將自己的決定強加于人，如此能夠讓團隊成員更多地感受到他們自己和您的作用。自由地分享信息。信息是一切組織的生命源泉。

46、在變革時期，信息的獵取和傳播關(guān)于能否高效、靈活和迅速地運作變革至關(guān)重要。建立雙向溝通模式：不僅要講，更要傾聽，尤其是對那些抵制變革的人。深入到一線職員中間，更好地了解他們面臨的日常問題。通過跨職能團隊解決問題和分配項目，為職員提供在各職能部門之間協(xié)作工作的實踐機會。關(guān)心人們看清變革的緣故。給職員發(fā)言權(quán)。假如職員能夠自由地表達觀點，那么他們行動的積極性也越高。鼓舞職員坦誠地講出他們對變革打算的方法和感受，體察職員的顧慮和認真考慮他們的感受，盡力了解他們抵制變革的緣故。當人們認為自己的主張獲得認可時，他們就會更樂意進行變革?？朔F隊中的畏懼心理。畏懼心理占主導地位的組織文化是無法開展真正的變革的。

47、畏懼會使每個人可怕承擔風險、趨于自閉并不情愿溝通。此外，畏懼會導致曠工率上升、生產(chǎn)力下降以及產(chǎn)品與服務質(zhì)量降低，從而造成組織的實際財務損失。治理者在致力于克服畏懼心理的同時，不應當否認變革本身具有的挑戰(zhàn)性，也不應刻意弱化職員對變革的反應。治理者應當坦誠地面對職員的顧慮，與職員一起努力來支持和擁護變革打算。組織一旦做好轉(zhuǎn)變的預備，便能夠開展變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/manage_resistance_to_change.html 互動練習:治理對變革的抵制職員抵制變革是治理者普遍面臨的問題。請完成以下練習，選擇治理對變革抵制的最佳策略。1.布萊恩是大零售商

48、SaveMart的存貨流程優(yōu)化經(jīng)理。SaveMart最近決定采納新的發(fā)運跟蹤軟件，這種軟件有望提高收貨效率，減少運貨時刻。盡管軟件有如此的潛在優(yōu)點，布萊恩卻驚奇地發(fā)覺，SaveMart門店的職員反對使用這種新軟件，現(xiàn)在，布萊恩應該采取什么措施？（）要求門店經(jīng)理收集職員針對所提議變革的看法和顧慮，并將看起來最合理的理由反饋給自己。解釋：非最佳選項。確實，不管職員是支持依舊反對變革，都應該給職員發(fā)言權(quán)，討論他們對所提議變革的反應。然而，應該將所有職員的顧慮和意見都反映給布萊恩，而不只是門店經(jīng)理認為合理的問題。（）造訪門店，直接與對采納新軟件存有異議或顧慮的職員交談。解釋：正確選項。通過造訪門店，親

49、自與抵制變革者交談，布萊恩給了職員向決策者講出自己的顧慮并參與開放式圣誕的機會。當人們覺得自己的意見得到了決策的關(guān)注，他們更有可能考慮支持所提議的變革。（）寫一個備忘錄發(fā)給所有職員，向他們保證實施變革的收益遠大于采納新系統(tǒng)在短期帶來的少許不便。解釋：非最佳選項。布萊恩如此做會忽略職員合理的顧慮，如此一來，職員支持所提議打算的可能性會降低。2.與數(shù)名職員交談后，布萊恩發(fā)覺，大多數(shù)的反對和抗議都集中在應用一種會與新軟件產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的新技術(shù)上，由于SaveMart把訂單處理時刻作為職員績效考核的一部分，因此，當職員明白使用舊流程也能達到績效要求時，他們就會專門抗拒花時刻學習新技術(shù)。布萊恩應該如何應對那個

50、問題？（）通過演示新技術(shù)來證明新軟件的高效性。解釋：非最佳選項。采納新軟件確實是為了提高效率。然而，強調(diào)這一點并沒有打消抵制變革者的顧慮，他們擔心要花費時刻學習新技術(shù)，這可能導致自己無法完成工作配額。（）要求職員參與調(diào)查以確定在新技術(shù)培訓期間，是否需要調(diào)整生產(chǎn)配額標準。解釋：正確選項。如此做，布萊恩能夠明確表示已獲職員對完成生產(chǎn)配額的擔憂，并表明自己會認真考慮這一問題。這一舉措最終將關(guān)心布萊恩調(diào)動職員的積極性，讓他們擁擠變革。（）承認學習新技術(shù)的難度，但依舊堅持工作績效標準不變，同時強調(diào)新軟件將提高效率。解釋：非最佳選項。盡管布萊恩明確表示已獲職員的擔憂，但如此做大概是在指斥他們的擔憂不合理，

51、因此，如此的舉措不太可能關(guān)心布萊恩消除職員對變革的抵制。3.通過觀看職員使用新的發(fā)運流程，布萊恩發(fā)覺新的技術(shù)限制了職員輸入某些類型的訂單，而此類訂單能夠?qū)ｉT順利地用舊有流程進行處理，事實上，為了輸入此類訂單，許多職員都不得不轉(zhuǎn)向使用舊有流程。布萊恩應該如何樣解決職員在新流程實際實施的過程中遇到的困難？（）向上級治理層提議，將訂單輸入人員分為兩組，一組專門按照舊有發(fā)運流程處理訂單，一組按照新流程處理。解釋：非最佳選項。假如布萊恩如此做，他就把決策權(quán)重新交回給治理層，將授權(quán)從那些在使用過程中對其抱有疑問的人手中收回，假如把決策權(quán)從職員手中收回，職員可能會認為上司覺得自己的工作沒有效率或缺乏價值。（

52、）同意職員自行決定在合適的時候使用舊有發(fā)運流程。解釋：正確選項。通過將決策權(quán)下放給職員層，布萊恩能夠鼓舞職員積極失去新流程變革。他還鼓舞職員獨立考慮，而不是被動地同意指令。（）制定新的政策，規(guī)定針對不同類型的訂單，使用最有效率的流程。解釋：非最佳選項。將新政策強加給職員只會讓職員得出一個結(jié)論；布萊恩認為他們?nèi)狈π驶蛘卟荒塥毩⒖紤]。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 變革治理 HYPERLINK /content/HMM/COS15/process_overview.html 核心概念:流程概述核心概念是否存在可確保變革成功的

53、規(guī)則？專門多組織都期望有如此的規(guī)則，但發(fā)動變革并非易事。變革的障礙無處不在，領導無能、缺乏協(xié)作和團隊合作、公司政治拖后腿以及對未知事物心存恐懼都只是障礙的一部分。要克服這些障礙，并使變革戰(zhàn)略取得成功，治理者通常能夠采取以下六個步驟：第一，通過界定業(yè)務問題及解決方案來調(diào)動職員的積極性與投入。第二，構(gòu)建共同的變革打算愿景并進行溝通。第三，確定領導層。第四，關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。第五，通過正式的程序、體制及架構(gòu)將成功制度化。第六，針對變革過程中出現(xiàn)的問題對相應策略進行監(jiān)控和調(diào)整。理順變革流程沒有一定之規(guī)，但成功的治理者通常會采取以下六個步驟： HYPERLINK /content/HMM/

54、COS15/mobilize_energy.html 調(diào)動積極性您能夠通過界定業(yè)務問題及解決方案來調(diào)動職員的積極性與投入。任何有效的變革努力都要從清晰界定業(yè)務問題開始。通過界定問題，您能夠解答職員將要提出的最重要的問題：我們什么緣故必須進行變革？對那個問題的回答是激勵組織內(nèi)所有職員的基礎，因此必須有講服力。將必須進行變革的緣故告知職員特不重要，不僅因為如此做能夠激勵職員，還因為如此能夠制造一種緊迫感。簡單來講，沒有緊迫感便可不能發(fā)生變革。除非人們深信維持現(xiàn)狀比開創(chuàng)新的道路更危險，否則他們可不能全力投入到與重大變革有關(guān)的困難努力及額外的工作當中去。界定業(yè)務問題之后，接下來便要制定問題的解決方案。

55、應當提出一組備選方案，然后依照變革目標對這些方案進行評估。界定業(yè)務問題及可能的解決方案當然是不可或缺的，但如何界定也同樣重要。假如能讓職員（尤其是那些受變革阻礙最大的職員）參與到界定問題與制定解決方案的過程中，便能夠充分調(diào)動職員的積極性。未能將關(guān)鍵職員納入到這些流程通常會帶來兩個嚴峻問題：問題界定不當或是解決方案不完備。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/develop_a_shared_vision.html 構(gòu)建共同愿景僅僅界定問題并協(xié)商解決方案是不夠的。你還必須激勵職員，讓他們積極參與。因此，變革負責人應當對組織或部門以后的走向確立清晰的愿景，還必須能在與他人溝通

56、愿景時明確變革的收益。在溝通愿景時，變革負責人應當明確以下事項：變革將如何促進業(yè)務進展（例如，提高顧客中意度、產(chǎn)品質(zhì)量或銷售收入），假如可能的話，還要介紹這些改進將給職員帶來什么好處（例如，高工資、獎金或新的晉升機會）。隨后，組織中各級治理者必須與各自部門和團隊溝通該愿景。這么做可確保所有職員都了解目前正在進行的變革。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/identify_the_leadership.html 確定領導層要使變革取得成功，組織中的各個級不，而不僅僅是高層，都必須有得力的領導。變革領導者（如銷售主管或生產(chǎn)經(jīng)理）必須切實地擁護變革，他們需要調(diào)配項目所需的資源

57、并勇于承擔項目成敗的責任。通常，在開展變革時，某些部門會比其他部門預備得更為充分，也確實是講，他們擁有受尊敬的高效領導者，職員具有變革的動力且部門內(nèi)的人員具有通力合作的工作適應。明智的做法是，首先在這些部門開展變革并將其作為變革打算的試驗基地。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/are_you_ready_for_change.html 互動練習:您是否已預備好變革？您是否能夠識不出表明組織已預備好變革的特征？凱莉是Baritone音樂公司的人力資源經(jīng)理，該公司要緊生產(chǎn)音樂器材。凱莉負責監(jiān)督公司招聘流程正在進行的一項變革，這次變革將使每個部門能夠通過由團隊成員主持的非正

58、式面試自行做出聘用決策，所有招聘活動都只需要人力資源部門有限地參與監(jiān)督。刀子想要在少數(shù)部門先測試一下那個流程。以下五個部門中，哪個最適合測試新的招聘流程？( )銷售解釋：非最佳選項。盡管銷售團隊在公司中比較穩(wěn)定，但銷售總監(jiān)并可不能看到新流程的價值，而且由于舊有流程動作良好，銷售人員也可不能有動力去采納新的流程。( )產(chǎn)品開發(fā)解釋：非最佳選項。既無法確知部門主管是否有效率或受尊重，也無法確知部門職員是否有通力協(xié)作的適應。( )車間解釋：最佳選項。有像制造總監(jiān)如此的強勢領導者擁護變革打算，使那個部門專門適合測試新的招聘流程。部門總監(jiān)有意雇傭新職員，且部門職員也對他特不忠誠，這使得團隊專門適于測試優(yōu)

59、化的流程。( )技術(shù)解釋：非最佳選項。盡管技術(shù)部門有新職員需求，但由于它最近才經(jīng)歷了重組，實施招聘流程變革的難度會加大。( )研發(fā)解釋：最佳選項。研發(fā)經(jīng)理特不有效率，部門職員也有通力協(xié)作的適應，對新人才的需求能夠給部門主管和團隊失去變革的動力。 HYPERLINK /content/HMM/COS15/create_near-term_wins.html 制造短期收益關(guān)注結(jié)果而非行動，實現(xiàn)短期收益。在變革期間，許多組織錯誤地將治理重點放在培訓、團隊建設和其他程序性的活動上，它們看起來大概會帶來期望的結(jié)果，但實際上關(guān)于最終績效的貢獻微乎其微，甚至毫無貢獻。治理者不應當只重視活動，而應當將重點放在

60、以結(jié)果為驅(qū)動的短期打算上，即使變革是一場曠日持久的長期戰(zhàn)役。例如，公司能夠設立以下目標：“以后12個月內(nèi)，我們將把燃料成本降低15個 %?！敝圃於唐谑找婵稍谝韵路矫鏋樽兏锎蛩闾峁┲Γ禾峁┳C據(jù)，證明犧牲是值得的。成功能強有力地證明付出的短期成本是合理的。為參與變革的人提供回報。大量困難的工作之后，積極的回饋能夠提高職員的士氣與動力。有助于更好地調(diào)整愿景和戰(zhàn)略。短期收益能提供具體的數(shù)據(jù)，以證明領導者方法的可行性。打擊那些冷嘲熱諷或是出于自身利益抵制變革的人?？冃У那袑嵏倪M使人難以阻擋勢在必行的變革。開創(chuàng)良好局面。良好的局面使中立者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，牽強的支持者變?yōu)榉e極的關(guān)心者。 HYPERLINK