化纖制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估

1、泓域/化纖制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估化纖制品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理評估xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112671629 一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112671629 h 2 HYPERLINK l _Toc112671630 二、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112671630 h 6 HYPERLINK l _Toc112671631 三、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 PAGEREF _Toc112671631 h 10 HYPERLINK l _Toc112671632 四、 新建全資子公司 PAGEREF _To

2、c112671632 h 15 HYPERLINK l _Toc112671633 五、 收購 PAGEREF _Toc112671633 h 16 HYPERLINK l _Toc112671634 六、 愿景 PAGEREF _Toc112671634 h 18 HYPERLINK l _Toc112671635 七、 企業(yè)目標 PAGEREF _Toc112671635 h 21 HYPERLINK l _Toc112671636 八、 顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣 PAGEREF _Toc112671636 h 22 HYPERLINK l _Toc112671637 九、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 P

3、AGEREF _Toc112671637 h 24 HYPERLINK l _Toc112671638 十、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 PAGEREF _Toc112671638 h 25 HYPERLINK l _Toc112671639 十一、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc112671639 h 33 HYPERLINK l _Toc112671640 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112671640 h 36 HYPERLINK l _Toc112671641 十三、 提升產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新發(fā)展水平 PAGEREF _Toc112671641 h 36 HYPERLINK

4、 l _Toc112671642 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112671642 h 37 HYPERLINK l _Toc112671643 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112671643 h 38 HYPERLINK l _Toc112671644 十六、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc112671644 h 41 HYPERLINK l _Toc112671645 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112671645 h 41項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx投資管理公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xx園區(qū)，占地面積約88.

5、00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積58667.00（折合約88.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積92102.92。其中：主體工程56672.32，倉儲工程10644.54，行政辦公及生活服務設施12948.23，公共工程11837.83。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地

6、位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技

7、術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，以高質量發(fā)展為主題，以深化供給側結構性改革為主線，以科技創(chuàng)新為動力，以滿足紡織工業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)需要為目的，統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的經(jīng)濟性和安全性，加快關鍵核心技術裝備攻關，推動產(chǎn)業(yè)高端化智能化綠色化轉型，實現(xiàn)高質量發(fā)展。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務

8、估算，項目總投資37816.63萬元，其中：建設投資30615.05萬元，占項目總投資的80.96%；建設期利息761.33萬元，占項目總投資的2.01%；流動資金6440.25萬元，占項目總投資的17.03%。2、建設投資構成本期項目建設投資30615.05萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用26794.45萬元，工程建設其他費用3054.14萬元，預備費766.46萬元。（七）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入74700.00萬元，綜合總成本費用63124.39萬元，納稅總額5946.09萬元，凈利潤8429.69萬元，財務

9、內部收益率15.41%，財務凈現(xiàn)值1927.09萬元，全部投資回收期6.60年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積92102.92容積率1.571.2基底面積35200.20建筑系數(shù)60.00%1.3投資強度萬元/畝342.082總投資萬元37816.632.1建設投資萬元30615.052.1.1工程費用萬元26794.452.1.2工程建設其他費用萬元3054.142.1.3預備費萬元766.462.2建設期利息萬元761.332.3流動資金萬元6440.253資金籌措萬元37816.633.1自籌資金萬元

10、22279.133.2銀行貸款萬元15537.504營業(yè)收入萬元74700.00正常運營年份5總成本費用萬元63124.396利潤總額萬元11239.597凈利潤萬元8429.698所得稅萬元2809.909增值稅萬元2800.1710稅金及附加萬元336.0211納稅總額萬元5946.0912工業(yè)增加值萬元21101.1713盈虧平衡點萬元35230.34產(chǎn)值14回收期年6.60含建設期24個月15財務內部收益率15.41%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1927.09所得稅后國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)國際化戰(zhàn)略通過貿(mào)易和直接投資會影響整個產(chǎn)業(yè)結構和競爭。隨著時間的推移，企業(yè)進行的趨勢是從保護向其他類型轉變

11、。到20世紀90年代末期，一度得到保護的許多產(chǎn)業(yè)都受到了國際貿(mào)易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護產(chǎn)業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿(mào)易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項產(chǎn)品是可貿(mào)易的，國際差異不大，規(guī)模經(jīng)濟效應明顯，那么國際化就有可能通過貿(mào)易得到發(fā)展。民用飛機、造船和計算機主機就是貿(mào)易性產(chǎn)業(yè)。如果貿(mào)易受到運輸或貿(mào)易壁壘的限制，產(chǎn)品的國際差異很大，或者生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達信咨詢就是這樣的跨國產(chǎn)業(yè)內

12、的經(jīng)營者。在全球產(chǎn)業(yè)中，貿(mào)易和直接投資同樣重要。為了說明國際化對產(chǎn)業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是競爭的加劇。在美國，市場份額最大的三家企業(yè)的市場份額總和在1970年為0.78，而到了1992年則下降到0.65，英國的對應數(shù)字分別為0.66和0.52。第二個變化是不同國家的市場上，主要的競爭對手出現(xiàn)趨同化。那些專注于國內市場的廠商，比如西特、海盜船和美國汽車，都被全球性大廠商所吞并。在其他產(chǎn)業(yè)也可以看到類似的趨勢，有的產(chǎn)業(yè)甚至表現(xiàn)得更加明顯。汽車行業(yè)的國際化開始于20世紀的初期。在20世紀最初10年間，英國、法國和美國的汽車廠商向

13、全世界出口汽車。20世紀20年代，福特和通用開始在歐洲、亞洲和澳洲建立工廠生產(chǎn)汽車。銀行、保險、電力等行業(yè)的國際化出現(xiàn)得比較晚，但速度則快多了。國際化競爭的后果幾乎都是不利的。雖然國際化增加了企業(yè)直接投資和營銷的機遇，但它同時也意味著競爭的加劇。對部分產(chǎn)業(yè)而言（如汽車和鋼鐵），國際化對贏利的沖擊顯而易見，但對大多數(shù)行業(yè)來說，由于過去幾年中的大幅度降低和進一步強調股東價值所帶來的利潤增加，國際競爭的加劇所導致的不利影響得到了部分抵銷。國際化對競爭和產(chǎn)業(yè)利潤的沖擊可以用波特競爭的五力量框架來分析。如果我們將市場設定為國內性質的，而產(chǎn)業(yè)則是向國內市場供貨的供應商集合，那么國際化就會對市場進入、內部競

14、爭和買方力量產(chǎn)生重要的影響。1、來自潛在進入者的競爭國際貿(mào)易的增長從一個側面表明，進入一國國內市場的壁壘已經(jīng)有了相當大幅度的降低。關稅貿(mào)易總協(xié)定的多輪雙邊關稅削減、運輸成本的下降、外匯管制的取消、標準的國際一體化和消費者偏好的趨同，使得一國的生產(chǎn)商更容易進入另一國市場，為該國的消費者提供產(chǎn)品和服務。對于在海外建立了生產(chǎn)基地的潛在進入者來說，那些有效阻止了國外進入者的壁壘已經(jīng)不再有效了。2、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭由于國際化降低了賣方集中度，使得相互競爭的企業(yè)更加多樣化，所以產(chǎn)業(yè)內部的競爭程度有所提高，企業(yè)間競爭有所加劇。1）賣方集中度國際貿(mào)易意味著每一個國內市場上都有更多的供應商在互相競爭，美國汽車市

15、場就是一個很好的例子。1970年，通用汽車、福特、克菜斯勒三大汽車公司占了全美汽車銷售額84%，市場占有率超過2%的汽車廠商只有5家。到了1996年，三大汽車公司的份額下降為65%，日本豐田汽車對美國的汽車造成巨大的沖擊。我們能夠發(fā)現(xiàn)，國際化在降低國內市場集中度的同時，提高了國際市場的集中度，因為國際競爭的加劇迫使企業(yè)要么退出，要么合并，而別無其他選擇。2）競爭對手的多樣化現(xiàn)有企業(yè)間競爭程度加劇的原因何在呢？進入壁壘和集中度的降低只能對這種現(xiàn)象做出部分解釋，另一原因就是競爭對手多樣化程度的日益提高，這使得企業(yè)間的競爭更加激烈，而協(xié)調和合作的難度則大大提高。20世紀60年代，在許多供過于求的產(chǎn)業(yè)

16、里，企業(yè)間的定價行為表現(xiàn)出一種有意識的互相看齊的趨勢，這實際上表明，國內企業(yè)間在成本、戰(zhàn)略、目標和判斷上存在很大的相似性。當海外企業(yè)也進入國內市場后，由于成本、目標，和戰(zhàn)略各不相同的企業(yè)缺乏共同利益，這種協(xié)調模式就失去了基礎，并且遭到了徹底破壞。不過，這并不是說，協(xié)調，甚至是合謀，在全球范圍內就沒有可能性，但實際發(fā)生的國際合謀實例，大部分都只是涉及少數(shù)幾家企業(yè)。3、買方的議價能力經(jīng)營國際化的另一個后果是大買家可以更加有效地利用它們的議價能力。汽車制造商們越來越多地在全球范圍內進行零部件采購。大型零售商可以對國內供貨商進行威脅，以海外采購來迫使它們接受更加不利的條件。國際化戰(zhàn)略的三個主要收益有效

17、地實施一項或多項國際化戰(zhàn)略可以為公司帶來三種主要收益，這些收益將促進公司獲得戰(zhàn)略競爭力。1、擴大市場規(guī)模公司可以通過國際化戰(zhàn)略的實施，在本國以外的市場上建立強有力的市場地位，擴大潛在市場規(guī)模，有時這種規(guī)模是相對可觀的。如上所述，獲得更多的顧客是家樂福將中國視為增長源泉的主要原因。最近，日本大型制藥公司Takeda以137億美元收購了瑞士制藥公司Nycomed，該收購使Takeda成為歐洲市場上的主要競爭者。更重要的是，該收購還擴大了Takeda在新興市場上的分銷能力，而就在此時，世界各地的其他制藥公司正忙著與專利到期對收入造成影響進行殊死搏斗。實際上，該收購還可以使Takeda在中國Taked

18、a在中國的銷售量增加4倍。與星巴克一樣，家樂福和Takeda都是依靠國際化戰(zhàn)略來擴大它們在中國市場規(guī)模。像星巴克、家樂福、Takeda這樣的公司都清楚地知道，有效地處理好文化價值觀和傳統(tǒng)習俗對顧客的品位與偏好產(chǎn)生的影響，是極具挑戰(zhàn)性的工作。然而，這些公司還是欣然接受了這一挑戰(zhàn)，因為這樣做對提高公司的業(yè)績有相當大的好處。而其他公司接受這一挑戰(zhàn)，主要是因為本國市場的成長機會非常有限，例如競爭對手可口可樂和百事可樂就是這樣。一段時間以來，這兩家公司一直很難獲得在美國市場上的成長。事實上，這些公司的成長絕大部分來自國際市場，但是這兩家公司尋求國際成長的方式卻不盡相同。百事公司因其菲多利部分而成為世界上

19、最大的休閑食品生產(chǎn)商，它正是依靠國外市場的薯片銷售來彌補北美地區(qū)增長緩慢的飲料銷售?？煽诳蓸返漠a(chǎn)品多元化雖然比不上百事公司，但是其地域多元化卻毫不遜色。可口可樂是全球最大的軟飲料濃縮物和糖漿以及果汁及其他相關產(chǎn)品的生產(chǎn)商，銷售的產(chǎn)品遍布全球200多個國家和地區(qū)。該公司銷售收入中只有約32%來自北美地區(qū)，這也證明國際化戰(zhàn)略對該公司獲得競爭的成功起了相當大的作用，也就是說，它并不是以北美地區(qū)的產(chǎn)品銷售為基礎來戰(zhàn)勝其主要競爭對手百事公司的。國際市場的整體規(guī)模也對公司實施國際化戰(zhàn)略獲得的收益有潛在影響。一般來講，國際市場規(guī)模越大，潛在回報越高，公司投資的風險越小。另外，公司參與競爭的國際市場的科技設施

20、如何也非常重要，因為科學知識以及知識利用所需的人力資源，可以促使公司更有效地銷售產(chǎn)品和服務，從而為顧客創(chuàng)造價值。2、規(guī)模經(jīng)濟和學習氛圍通過增加參與競爭的市場數(shù)量，公司可以享受到規(guī)模經(jīng)濟的好處，尤其是在生產(chǎn)運營方面。更廣泛地說，公司可以將不同國家的產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、分銷以及售后服務進行標準化，從而強化公司持續(xù)降低成本的能力，同時還有可能增加顧客的價值。例如，競爭對手空中客車公司和波音公司擁有大量的生產(chǎn)設備，并且還將一部分活動外包給全球各地的公司，原因就在于，這兩家公司希望將規(guī)模經(jīng)濟作為為顧客創(chuàng)造價值的源泉。除了航空制造業(yè)，規(guī)模在眾多行業(yè)中都起著關鍵的作用，汽車制造業(yè)就把規(guī)模經(jīng)濟視為實施國際化戰(zhàn)略的

21、一大收益。在未來幾年，在全球市場參與競爭的福特公司將主要依靠在亞洲市場上的快速成長來刺激銷售、增加利潤。到2015年年底，福特公司希望自己在北美洲以外的市場的年銷售量能達到800萬輛。福特正實施全球化公司層國際化戰(zhàn)略來實現(xiàn)這一目標。可以證明該公司正實施的這一戰(zhàn)略的一個事實是，福特現(xiàn)在只運營單一的全球業(yè)務，開發(fā)可以在全球進行生產(chǎn)和銷售的汽車和卡車。到2015年，公司希望其向全球銷售的75%的車輛來自5個不同的制造平臺。公司還希望憑借這5個平臺來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟、降低成本。這5個平臺只允許公司生產(chǎn)少數(shù)幾種類型的產(chǎn)品。福特希望能將中國市場上銷售的產(chǎn)品類型由5種增加到15種，將印度市場的產(chǎn)品類型由5種增加

22、到8種。另外，通過不同國家的部門以及網(wǎng)絡伙伴之間資源和知識的共享，公司也可以在國際市場上挖掘其核心競爭力。通過這種資源和知識共享模式，公司可以學會如何制造協(xié)同效應，從而進一步幫助公司以更低的成本生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品。國際航空發(fā)動機聯(lián)盟的許多成員就是這樣做的，如勞斯萊斯、日本航空發(fā)動機公司。最近，依靠成員的聯(lián)合能力和核心競爭力，國際航空發(fā)動機聯(lián)盟開發(fā)了創(chuàng)新產(chǎn)品Purepower齒輪傳動渦扇發(fā)動機平臺。其中一款發(fā)動機就用在了空中客車公司的A320飛機上，聯(lián)盟將這一行為看作對其創(chuàng)新的積極反應。公司在各種國際化市場上的運作為其創(chuàng)造了許多新的學習機會，尤其是為研發(fā)活動提供了學習機會。而研發(fā)能力的提高又可以進

23、一步加強創(chuàng)新，這對于公司獲得短期和長期成功都是非常關鍵的。然而，研究顯示，想要從國際研發(fā)投資中獲利，公司必須具有過硬的研發(fā)系統(tǒng)來吸收有效的研發(fā)活動產(chǎn)生的各種知識。3、地域優(yōu)勢把工廠設到海外市場有時可以幫助公司減少成本。當工廠所處的位置更容易獲取低廉勞動、能源和其他資源時，公司則更容易獲得這一優(yōu)勢。其他的地域優(yōu)勢還包括獲得重要的供應商和客戶。一旦占據(jù)了有利的地理位置，公司就必須通過有效地管理來獲得最大化的地域優(yōu)勢。公司的成本，尤其是生產(chǎn)和分銷過程中產(chǎn)生的成本，以及國外顧客的需求特征，都會對地域優(yōu)勢的程度產(chǎn)生影響。另外，文化也會影響地域優(yōu)勢。如果公司實施國際化戰(zhàn)略的過程中，涉及的不同國家的文化比較

24、容易融合，那么公司在進行國際業(yè)務交易時遇到的困難就會更少。最后，物理距離也會影響公司的地域選擇，以及在所選擇的區(qū)域管理工廠的方式。新建全資子公司綠地投資是指公司直接向其他國家或市場進行投資建立全新子公司，這是個復雜且成本很高的過程，但它卻能最大限度地控制子公司的運作，對公司提高戰(zhàn)略競爭力有非常大的潛在作用。尤其是當公司擁有很強的無形能力，綠地投資又能平衡這種能力的時候，這種模式的潛在作用將更大。當公司擁有產(chǎn)權技術時，對國外市場上的運營進行全面控制將更有利于公司的發(fā)展。研究還顯示，在服務業(yè)，全資子公司和駐外工作人員會受到更多的偏愛，這些行業(yè)往往與終端客戶有著密切的接觸，并且要求公司具有高水平的專

25、業(yè)技能、專業(yè)化知識和訂制化服務。研究還顯示，當公司的業(yè)務更多地依賴于資本密集型制造工廠的品質時，投資和綠地投資的效果會更顯著。相反，對于人力資本密集型的公司來說，則更有可能以跨國收購作為進入模式。比如，當?shù)毓挠绊懥σ约拔幕系木薮蟛町?，會對綠地投資中的知識向東道國的轉移造成更多的障礙。當然，綠地投資也具有相對大的風險，因為在一個新的國家和市場建立新的公司需要支付高額費用。為了支持國外新公司的運營，公司需要通過雇傭東道國的員工，有時甚至是挖競爭對手的員工，或者通過咨詢公司來獲取當?shù)厥袌龅闹R和專業(yè)技能，這也需要支付高昂的成本。但這些知識和專業(yè)技能是建立新公司和分銷網(wǎng)絡所必需的，也是學習如何實

26、施營銷戰(zhàn)略來幫助公司獲得新市場的競爭成功所必不可少的。需要特別強調的是，公司在采取這些行動時必須保持對產(chǎn)品的技術、營銷和分銷的控制。研究還認為，當國家風險比較高時，公司更傾向于建立合資公司而不是進行綠地投資。但是，如果公司之前已經(jīng)在該國獲得了一定的經(jīng)驗，則更有可能選擇綠地投資而不是建立合資公司。航空貨運行業(yè)的全球化對UPS和聯(lián)邦快遞這樣的公司來說意義更大。全球化的沖擊在中國和亞太地區(qū)尤為顯著。預計在2023年之前，中國的航空貨運行業(yè)將保持每年11%的增長速度。因此，這兩家公司分別在上海和廣州建立了新的運營樞紐。北京奧運會期間，這些樞紐為公司的分銷和物流業(yè)務提供了支持。它們建立的都是全資公司，因

27、為需要保持其IT和物流系統(tǒng)的整體性，以達到效率的最大化。綠地投資還幫助這兩家公司保持了各自系統(tǒng)的特有屬性。收購當公司通過收購其他公司進入國際市場時，它所完成的就是跨國收購。具體來說，跨國收購是指一個國家的公司購買另一個國家的公司的股權或者是將其全部購買。隨著自由貿(mào)易在全球范圍內不斷擴展，跨國收購的數(shù)量也與日俱增?？鐕召彏楣咎峁┝丝焖龠M入新市場的能力，這也是公司得以成長的關鍵原因。事實上，在五種進入模式中，收購是公司進入國際市場最快捷的手段。如今，隨著公司的多元化發(fā)展，跨國收購的范圍也越來越廣。越來越多的中國公司開始通過跨國收購進入國際市場。位于江西省新余市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的賽維LDK太陽能高科技

28、公司，是一家縱向一體化的光伏產(chǎn)品的主要生產(chǎn)商，同時也是主要的太陽能晶片制造商。美國SolarPowerInc.是一家高度縱向一體化的光伏太陽能開發(fā)公司，賽維LDK收購了該公司70%的股權，在談到對這筆交易的看法時，賽維LDK的CEO說：“該交易增加了公司在下游進行縱向一體化的機會，為雙方公司提供了共同開發(fā)美國業(yè)務的機會，從而進一步強化了SPI公司在北美洲的競爭優(yōu)勢?！币虼?，雙方公司都期望能從交易中獲利。晶澳也是中國的一家太陽能公司，它也采取了跨國的進入模式。作為全球最大的高效太陽能電池和太陽能產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，它收購了SilverAgeHoldings公司的全部股權，這是一家位于英屬維爾京群島的

29、公司，擁有太陽硅谷電子科技公司。晶澳公司的管理者在對此收購可能帶來的收益進行評價時說：“收購增加了晶澳公司內部的晶片容量，我們希望能獲得更大的規(guī)模經(jīng)濟，并提高公司的利潤率?！北M管跨國收購越來越流行，但這種進入模式并非沒有成本，而且要想獲得成功也并非一件容易的事。跨國收購也具有本土收購的一些劣勢。另外，跨國收購的公司需要進行債務融資，這也會造成額外的成本。進行跨國收購的公司需要考慮的另一個問題是，與本土收購相比，跨國收購中的新公司的合并過程也更加復雜，因為公司不僅要面對企業(yè)文化上的差異，還要處理好社會文化和習俗方面的不同。這些差異使公司收購之后的整合過程面臨更多的挑戰(zhàn)，否則，一旦整合因文化差異而

30、拖延或陷入困境，公司將很難獲得潛在的協(xié)同效應。因此，雖然跨國收購作為進入新市場的快捷方式越來越流行，但公司在選擇實施時，還是需要特別注意該戰(zhàn)略的潛在成本和風險。愿景愿景是對公司期望成為什么所做的描繪。因此，愿景描述了組織的理想狀態(tài)，勾勒出組織的未來。換言之，愿景指明了公司未來幾年的前進方向。同時，有效地愿景還可以指引和激勵員工?？ㄟ~恩加洛所著的有關喬布斯的書中指出，蘋果之所以能如此具有創(chuàng)新性，原因就在于喬布斯對公司愿景的描述。她認為喬布斯比大多數(shù)人的想法更多、更新穎，將其形容為“在宇宙中留下足跡”。她解釋說，想要具有創(chuàng)新性，就必須從不同的角度去看待顧客和產(chǎn)品銷售夢想而非產(chǎn)品，擁有與眾不同的關于

31、“創(chuàng)造偉大夢想”的想法。2011年，喬布斯與世長辭，而蘋果則要面對失去喬布斯后如何保持創(chuàng)新性的這一挑戰(zhàn)。令人吃驚的是，許多企業(yè)家在進行風險投資評估時對蘋果仍舊保持較為樂觀的態(tài)度。愿景還反映了一個公司的價值觀和志向，公司希望以此來吸引每一位員工，甚至是其他利益相關者。公司的愿景一般保持不變，使命則會隨著外部環(huán)境的變化而改變。對愿景的表述通常比較精悍、簡潔，容易記憶。例如，麥當勞我們的愿景是成為世界上最好的快捷服務餐廳；福特汽車讓每一個美國人都能擁有汽車（亨利福特成立福特汽車公司之初的愿景）。作為公司最重要的戰(zhàn)略領導者，首席執(zhí)行官有責任與其他人一起制訂公司的愿景。有經(jīng)驗表明，大多數(shù)有效的愿景都是由

32、首席執(zhí)行官與其他利益相關者共同制訂的。為了能讓公司達到期望的狀態(tài)，愿景的表述必須與公司的內外部環(huán)境緊密結合。另外，在愿景形成的過程中，首席執(zhí)行官和其他高層管理者所做出的決定和行動，都必須與愿景保持一致。一個構思良好的愿景規(guī)劃應包括兩個主要成分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景?！昂诵慕?jīng)營理念”界定了我們的價值觀是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；“生動的未來前景”是企業(yè)渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望變成的東西。1、核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念包含了核心價值觀與核心目的。核心經(jīng)營理念界定了企業(yè)基本價值觀與存在的理由。其中，核心價值觀具有經(jīng)久不衰的特征，這種特征是組織的穩(wěn)定標志，對企業(yè)戰(zhàn)略具有持久而重大的影響；核心目的是

33、一種在企業(yè)成長、分權、全球擴展、實行多元化的過程中把組織聚合起來的黏合劑。用簡短的文字把企業(yè)的主張和存在的理由清晰地表達出來，對企業(yè)的員工是一種極大的激勵。優(yōu)秀的領導者也不會浪費與員工交流企業(yè)愿景規(guī)劃的機會，他們總試圖最大程度地調動員工的積極性。像松下的員工就唱著“把我們的商品源源不斷永不停止地送到世界各地，就如水從源頭噴涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的員工還是聽歌的人都會不由得感受到那股強烈的愿望，也就是企業(yè)全體員工的共同愿望。2、生動的未來前景愿望規(guī)劃框架中的第二個部分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個1030年實現(xiàn)的大膽目標，一個對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述。“生動的未來前

34、景”這種表達有些難以理解。一方面，它傳遞了具體有形的信息，即一些可見的、生動的、真實的東西；另一方面，它又包含了還沒有到來的時間，諸如夢想、希望和渴求。從“生動的未來前景”看，激發(fā)人們的熱情和動力，促使人們?yōu)檫_成美好的前景而不斷地促成戰(zhàn)略變，革，改變現(xiàn)狀，開拓、進取與創(chuàng)造未來。企業(yè)目標企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎上就可以開始建立企業(yè)目標，企業(yè)目標的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎，在制訂戰(zhàn)略之前，首先要明確組織的戰(zhàn)略目標，在此，基礎上才能更大程度地實現(xiàn)其目標，最終達到實現(xiàn)企業(yè)使命和最大程度地實現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標就是在一定時期內綜合內外部環(huán)境和資源，設定的一個預期要達到的成果，是組織愿景的具

35、體化和明確化。企業(yè)通過對愿景和使命的解讀，制訂出相應的總體目標、中間戰(zhàn)略目標以及具體的目標，形成企業(yè)的整個戰(zhàn)略目標體系。這樣將模糊的、大概的愿景轉變成可測量的目標，這樣可以使企業(yè)在行動上更具有目的性、更加集中。企業(yè)目標是一個富有彈性的體系，它的基本構成不是固定不變的。各種形式劃分的目標各有優(yōu)點，它們是同時存在于每個企業(yè)，只是為了不同目標而起的不同名稱。簡單地說，可以將企業(yè)的目標分為戰(zhàn)略性目標與一般性目標。戰(zhàn)略性目標一般以競爭者為核心，大多是以取得市場上的關鍵地位為目標。戰(zhàn)略性目標的背后往往存在著強烈的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)目標的制訂依靠對環(huán)境的分析和企業(yè)使命的確定，之后才可能制訂出正確的目標。顧客矩陣

36、和生產(chǎn)者矩陣顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學者D.?？思{以及C.鮑曼在所著的競爭戰(zhàn)略一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構成。生產(chǎn)者矩陣由有效性和成本效率兩個變量構成。顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明的是導致產(chǎn)品市場地位的內在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實實質是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的預測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的PUV提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了獲得顧客，實現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到

37、這一點，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣的組合，企業(yè)可以獲得如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組合方法。1、組合A企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎上按溢價方式定價，與其競爭者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，更多地關注企業(yè)的成本效率。2、組合B企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低，如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。3、組合

38、C企業(yè)成功地實現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉包給有效的供應商，以減少企業(yè)內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、組合D企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV，以低成本提供低水平的有效性。這時，企業(yè)大多是出于細分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運行、開發(fā)和生產(chǎn)高質量產(chǎn)品、增強后續(xù)開發(fā)的能力。5、組合E這是企業(yè)應追求的目標，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非常有力的競爭優(yōu)勢。6、組合F企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售

39、，處于高成本和低競爭力的劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套降低成本的規(guī)劃，并且引進一些專門技術縮小與競爭者之間的差距。企業(yè)價值的創(chuàng)造一般來說，一個企業(yè)的盈利性由產(chǎn)業(yè)結構和它相對于競爭對手創(chuàng)造的價值來決定。創(chuàng)造更多價值的企業(yè)能在賺取更高的利潤的同時，比競爭對手更多地將凈收益轉移給消費者。只有在這種情況下，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢。那么企業(yè)如何創(chuàng)造價值呢？在定義價值創(chuàng)造之前，我們首先來了解可察覺收益和消費者剩余這兩個概念。1、可察覺收益和消費者剩余可察覺收益是指消費者主觀意義上對產(chǎn)品價值的判斷。它可以看成是產(chǎn)品的“可察覺毛收益”（這依賴于產(chǎn)品的性能）減去“產(chǎn)品的使用成本”（包

40、括產(chǎn)品的安裝、保養(yǎng)等成本）和“交易購買成本”（除去購買價格本身，還包括產(chǎn)品的運輸成本等）。消費者剩余是指產(chǎn)品市場價格與可察覺收益之差。企業(yè)間的競爭可以看成是企業(yè)通過價格和產(chǎn)品特性向消費者提供消費者剩余的“出價”過程，顧客會選擇消費者剩余最大的企業(yè)。2、價值創(chuàng)造在了解了可察覺收益和消費者剩余后，我們進一步來介紹企業(yè)的價值創(chuàng)造。正如我們所熟知的那樣，企業(yè)創(chuàng)造的價值等于產(chǎn)品價格與生產(chǎn)成本之差。不過為了進一步深入分析企業(yè)如何來創(chuàng)造價值的。企業(yè)創(chuàng)造的價值其實是由兩部分組成的，即消費者剩余和生產(chǎn)者利潤。為了使企業(yè)創(chuàng)造的價值變大，可以通過以下三種途徑。（1）在消費者剩余不變的情況下，降低成本，即成本領先戰(zhàn)略

41、。（2）在總成本不變的情況下，提高消費者剩余，即差異化戰(zhàn)略。（3）在提高消費者剩余的同時降低成本，即最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略。因此，從價值的創(chuàng)造來看，企業(yè)要想獲得高的利潤率，就必須要有能創(chuàng)造出更大消費者剩余的能力，或是能將產(chǎn)品的成本降低在行業(yè)的平均水平之下的能力?？沙掷m(xù)競爭優(yōu)勢的構筑（一）為什么需要構筑可持續(xù)競爭優(yōu)勢（1）無論在什么經(jīng)濟環(huán)境下，任何企業(yè)想要長期地維持其競爭優(yōu)勢都是困難的。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為利益驅動者，為了獲得更高的利潤率，自然就會主動學習、模仿優(yōu)秀企業(yè)的成功之處。尤其是在競爭激烈的行業(yè)中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢從一開始就，備受矚目，成為競爭對手們競相模仿的對象。在這種情況下，企

42、業(yè)要想從長期保有競爭優(yōu)勢，就必須建立起一定的保護機制，以減緩競爭優(yōu)勢消亡的速度。（2）企業(yè)目前的成功通常都是與某些特定因素相關聯(lián)的，一旦特定因素消失時，這種優(yōu)勢也將受到影響甚至隨之消失。例如，早期的中國電信依賴于國家的政策保護，使得中國電信因此也獲得了超額利潤率。但是，當國家為了增強通信行業(yè)的競爭力而將其拆分后，電信的政策性優(yōu)勢也就隨之消失了。因此，企業(yè)除了要保護現(xiàn)有競爭優(yōu)勢外，還應該，積極地創(chuàng)新，以創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢來使企業(yè)始終立于不敗之地。（3）任何競爭優(yōu)勢都有其生命周期，都遵循著“優(yōu)勢的形成一優(yōu)勢的維持一優(yōu)勢的侵蝕”的發(fā)展軌跡。因此，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，同時盡量地延長每一個競

43、爭優(yōu)勢的維持期。只有這樣，企業(yè)才能長期地分享由可持續(xù)競爭優(yōu)勢所帶來的“超額利潤”。當競爭優(yōu)勢發(fā)展時，經(jīng)濟利潤增長。然后當優(yōu)勢維持時，經(jīng)濟利潤保持不變。最終優(yōu)勢被侵蝕掉，經(jīng)濟營利性下降。理查德達維尼認為，在許多市場中，優(yōu)勢維持階段在縮短。在這種情況中，公司只有不斷發(fā)展優(yōu)勢新來源，才能保持經(jīng)濟利潤。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取與維持在快速變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。此時，企業(yè)洞察環(huán)境、適應環(huán)境、應變環(huán)境的能力成為企業(yè)制勝的關鍵。但現(xiàn)實中的情況卻是，要讓企業(yè)主動改變過去已做得很好的事其成本十分昂貴。就如熊比特所強調的一樣，公司一直以特定方法生產(chǎn)給定系列的產(chǎn)品也許不會生存

44、下去。公司保持和改變其作為競爭優(yōu)勢基礎的能力，被戴維迪斯、加里皮斯諾和艾米舒恩稱為動態(tài)能力。實踐表明，那些具有有限動態(tài)能力的公司，通常都無法培育出獨特的優(yōu)勢以適應動態(tài)競爭；而那些具有較強的動態(tài)能力的公司卻能在資源、能力允許的范圍內隨環(huán)境的變化而不斷改變，而且能利用新的市場機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新源泉。在動態(tài)競爭中，企業(yè)間的競爭實際上就是企業(yè)整合、變革、創(chuàng)新能力的競爭。那些在適應、整合和重組企業(yè)內外技能、資源方面具有一定能力的企業(yè)，通常都具有較強的靈活性，能快速地適應不斷變化的環(huán)境。動態(tài)能力強的企業(yè)通過資源整合與學習、創(chuàng)新，往往能創(chuàng)造出高于市場價值的戰(zhàn)略，并獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。而其他任何現(xiàn)有和潛在

45、的競爭對手都無法在短期內成功地實施這些戰(zhàn)略，這種能力具有獨到的、短期內不可模仿和復制性，它是企業(yè)成長過程中積累性學習，長期獲取能力以及持續(xù)創(chuàng)新的結果。由此可見，在動態(tài)競爭下企業(yè)動態(tài)能力的強弱直接決定著企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的大小。1、可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取正如達維尼給出的建議一樣，企業(yè)要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就應該：先摧毀自己的優(yōu)勢；不按牌理出牌才是合理的方法；企業(yè)必須能夠快速行動，以建立優(yōu)勢，并瓦解對手的優(yōu)勢。因此，要創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，我們就應該不斷地創(chuàng)新，不斷地移動我們的“靶位”，讓模仿者跟不上我們的腳步；或者迅速地行動以搶占先動者優(yōu)勢。（1）移動靶位隨著信息傳播速度的加快以及企業(yè)學習能力

46、的提高，企業(yè)模仿的速度有了明顯的加快。因此，在競爭優(yōu)勢創(chuàng)造的速度不斷加快的同時，其保持時間也在逐步地縮短。達維尼將這種“競爭優(yōu)勢的來源正以逐漸加快的速度被創(chuàng)造出來和侵蝕掉”的現(xiàn)象稱為超級競爭。達維尼認為在超級競爭環(huán)境中，如果企業(yè)將全部精力用于如何維持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢上，那么可能將會出現(xiàn)致命的失誤。他指出，現(xiàn)代企業(yè)應該以破壞已有的競爭優(yōu)勢，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢為主要目標。通過不斷地創(chuàng)造一系列的短暫優(yōu)勢，企業(yè)就可以比產(chǎn)業(yè)中其他公司領先一步。通過這種不斷地創(chuàng)新，企業(yè)還可以模糊競爭對手的視線，讓它們找不出究竟是什么因素導致了企業(yè)的成功。一旦競爭對手無法確定關鍵性成功因素，它們也就無從模仿。這比起前面被動地

47、建立防護機制更有效。波特把這種“使得其他戰(zhàn)略集團難以采用的戰(zhàn)略行為”定義為移動壁壘。并進一步指出，構成移動壁壘的因素有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異性、轉移成本、資金需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢等。（2）搶占先動優(yōu)勢事實表明，那些能迅速響應市場變化的企業(yè)總是能獲得更高的市場回報率。通常當新的需求出現(xiàn)時，能抓住市場機會并迅速地提供市場所需的新產(chǎn)品的企業(yè)都是極少數(shù)的。此時，在全新的領域里市場競爭的激烈程度還相當?shù)?，更重要的是消費者此時的議價能力還比較低。因此，在這種情況下都能獲得超額利潤。更重要的是，率先行動者往往能左右市場競爭規(guī)則的建立。加上“先人為主”的優(yōu)勢，先行動者能比后進入者享有更大的市場份額和品牌知

48、名度。因此也在無意中為后來加入的競爭對手設置了更大的障礙。（1）學習曲線。由于提前行動，企業(yè)往往在生產(chǎn)、營銷等方面積累了更多的專業(yè)知識。尤其是當先進入者由于先動優(yōu)勢而享有更大的市場份額時，更能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而能比后進入者更早沿著學習曲線向下移動，實現(xiàn)更低的生產(chǎn)成本。因此，積累了豐富經(jīng)驗的企業(yè)就能在同等條件下享有更多的利潤，從而進一步增加累積的產(chǎn)量，并提高其成本優(yōu)勢。（2）網(wǎng)絡外部性。當新的用戶加入用戶網(wǎng)絡時，他們就會給網(wǎng)絡中現(xiàn)有用戶帶來正的外部收益，經(jīng)濟學家把這種現(xiàn)象稱為網(wǎng)絡外部性。對于進入新領域的企業(yè)來說，隨著用戶數(shù)量的不斷增長，消費者對新產(chǎn)品的相關知識就能更容易地在周圍群體中傳播。一旦遇

49、到產(chǎn)品使用問題，他們也更容易向周圍的朋友尋求幫助。因此，網(wǎng)絡外部性的存在使得先進入企業(yè)因為有更大的顧客基數(shù)而處于優(yōu)勢地位。（3）購買者不確定性。面對新產(chǎn)品時，消費者往往由于缺乏相關經(jīng)驗而對其持有懷疑態(tài)度。而此時，已習得的產(chǎn)品知識及使用經(jīng)驗就成了影響消費者購買決策的主要因素。因此，比起后進入者，先進入者已建立起的品牌聲譽也成了一種有效的隔絕機制。一旦企業(yè)樹立起了品牌聲譽，那么它在獲取新客戶時就有了優(yōu)勢。（4）購買者轉換成本。購買商品時，消費者除了考慮商品價格外，還會考慮購買后的使用成本。如果消費者已有的消費習慣和積累的產(chǎn)品使用知識不能運用于新產(chǎn)品上時，他們就必須改變自己的習慣或是學習新的知識，而

50、此時也就出現(xiàn)了購買者轉換成本。因此，當先進入者已培養(yǎng)了有關購買者的特定技能時，如果后進入者無法將這種技能轉移到替換品牌上，那么后進入者將處于劣勢地位。（3）可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持正如前面所提到的那樣，在超級競爭中，企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持都是艱難的。在實際中我們也不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況出現(xiàn)，當一家企業(yè)因為擁有稀缺資源或是獨特的知識與技術而享有高額利潤時，其競爭對手必然會學習模仿領先者的行為，此時公司的競爭優(yōu)勢就會受到侵蝕。別的廠商可以通過資源創(chuàng)造的活動來模仿或削弱廠商的競爭優(yōu)勢，而原廠商則可對之進行限制，理查德詹姆特把廠商的這種限制競爭優(yōu)勢被模仿或被削弱的經(jīng)濟力量稱為隔絕機制。下面我們將給出三種隔絕機制，

51、以維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。（1）拉大與競爭對手的差距。當企業(yè)與競爭對手間的差距不大時，競爭對手通過努力就能很容易迎頭趕上。但是，當這種差距擴大到一定程度后，被拋在后面的競爭對手想要跨越這段遙遠的距離就會有很大的心理負擔，甚至給競爭對手以望而生畏的感覺。此時，行業(yè)“領跑者”的地位將堅不可摧。不過，這也要求企業(yè)必須要具有不斷改進、不斷創(chuàng)新的勇氣和能力。這對于很多“大企業(yè)”來說，具有很大的難度。畢竟長期處于領導地位，很容易滿足于現(xiàn)有的業(yè)績，從而缺乏變革的動力。再加上“大企業(yè)”的組織慣性，為企業(yè)的變革也帶來了很大的阻力。（2）防止競爭者進入或模仿。如果無法拉大與競爭者之間的差距，那么企業(yè)就只能采取防御戰(zhàn)略

52、來保護自己。正如上面分析的那樣，對于潛在進入者，企業(yè)可以在他們擬將進入的決策過程中設置種種障礙，以阻止他們進入。為了阻止他們進入，企業(yè)可以采取這樣一些措施：阻撓獲利消息的泄露，增加進入成本和退出成本，采取進入阻絕戰(zhàn)略。對于已有的競爭者，如果他們打算通過模仿來獲得與企業(yè)相匹敵的競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)則可以在他們模仿的不同階段有針對性地采取隔離機制。例如，在辨認階段，向競爭者發(fā)出報復信息，讓他們放棄模仿的念頭；在激勵階段，則可以采取威懾行為，讓競爭者相信即使模仿成功了也不可能獲得他們所期望的利潤；在分析階段，則可以制造因果模糊性，增加競爭者模仿的難度；在資源的獲取階段，企業(yè)就可以采取“將競爭優(yōu)勢建立在

53、難以復制的資源和能力上”的戰(zhàn)略，以降低競爭者模仿成功的概率。（3）不斷尋求新產(chǎn)品。如果企業(yè)無法成功地實施以上兩個策略，那么就只能通過不斷地尋求新產(chǎn)品，以維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然每一種新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢只能維持一段時間，但是如果企業(yè)能不斷地研發(fā)出新產(chǎn)品，那么就可以將這種短暫的優(yōu)勢長期化。該策略的實施必須以企業(yè)強大的研發(fā)能力、市場開拓能力為基礎。以上三種策略能有效地阻擊競爭者的模仿行為。但是，要想維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須雙管齊下。一方面，要努力地創(chuàng)造獨特的競爭優(yōu)勢；另一方面，還要建立有效的隔絕機制，以保護競爭優(yōu)勢不被侵蝕。只有這樣，才能實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性發(fā)展。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源

54、基礎模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內部的變化和外部的變化?？偨Y概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場

55、機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應能力，能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此，企業(yè)應該建立起完善的預警機制，以預測環(huán)境的變化。同時，還應該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。

56、因此，如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構。通過構造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應，但是，如果企業(yè)能在內部進行變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，正式的組織結構使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企

57、業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此，企業(yè)應該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)

58、居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。提升產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新發(fā)展水平筑牢創(chuàng)新基礎。打通理論研究、工程研發(fā)、成果轉化全鏈條，形成企業(yè)為主體、市場為導向、產(chǎn)學研深度融合的科技創(chuàng)新體系。發(fā)揮高校、科研院所原始創(chuàng)新主力軍作用，開展前瞻性纖維材料研究。增強國家級、省級先進功能纖維創(chuàng)新中心服務能力及企業(yè)技術中心創(chuàng)新能力。加強關鍵裝備、關鍵原輔料技術攻關，推動生物基化纖原料、煤制化纖原料工藝路線研究和技術儲備，增強產(chǎn)業(yè)鏈安全穩(wěn)定性。優(yōu)化區(qū)域布局。落實區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，在符合產(chǎn)業(yè)、能源、環(huán)保等政策前提下，鼓勵龍頭企業(yè)在廣西、貴州、新疆等中西部地區(qū)建設化纖紡織全產(chǎn)業(yè)鏈一體化

59、基地，與周邊國家和地區(qū)形成高效協(xié)同供應鏈體系。引導化纖企業(yè)參與跨國產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈建設，鼓勵企業(yè)完善全球產(chǎn)業(yè)鏈布局。培育優(yōu)質企業(yè)。鼓勵企業(yè)通過兼并重組優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，加快業(yè)務流程再造和技術升級改造。支持龍頭企業(yè)集聚技術、品牌、渠道、人才等優(yōu)質資源，增強供應鏈主導力，為服裝、家紡、產(chǎn)業(yè)用紡織品行業(yè)提供共性技術輸出和產(chǎn)業(yè)鏈整體解決方案。促進大中小企業(yè)融通發(fā)展，培育專精特新“小巨人”企業(yè)和單項冠軍企業(yè)。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)

60、務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。發(fā)展規(guī)劃（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)