關(guān)于新常態(tài)下提升商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)踐與思考-以農(nóng)行內(nèi)蒙古分行為例

1、關(guān)于新常態(tài)下提升商業(yè)銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)踐與思考以農(nóng)行內(nèi)蒙古分行為例文 / 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)蒙古分行課題組行的現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力，深入分析潛在競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)研究強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，明確新常態(tài) 下提升全行綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施。億元增長(zhǎng)到 1019.63 億 元，年均增長(zhǎng)率 % ；對(duì) 公 存 款 從 538.8 億 元 增 長(zhǎng) 到7 億 元， 年 均 增 長(zhǎng) 率 6.51%。 各 項(xiàng) 貸款從 2 億元增長(zhǎng)到 5 億元， 年均增長(zhǎng)率 13.87%。其中：個(gè)人貸款從 2 億元增長(zhǎng)到 3 億元，年均增長(zhǎng) 率 % ；對(duì)公貸款從 9 億元增長(zhǎng) 到 2 億 元， 年 均 增 長(zhǎng) 率 10.23%。 中 間業(yè)務(wù)收入從4.9億元

2、上升到5億元， 增長(zhǎng)近 2.5 倍，年均增長(zhǎng)率 25.23%。二是經(jīng)營(yíng)效益穩(wěn)步增長(zhǎng)。2009 年至 2013 年，全行撥備后利潤(rùn)從 22.18 億元增 長(zhǎng) 到 3 億 元， 年 均 增 長(zhǎng) 率 % ； 經(jīng)濟(jì)增加值從 10.73 億元增長(zhǎng)到 19.57 億 元，年均增長(zhǎng)率 16.21% ；成本收入比從當(dāng)前，國(guó)內(nèi)外關(guān)于商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的研究較多。綜合來(lái)看，商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng) 力的內(nèi)涵主要包括三個(gè)方面：一是現(xiàn)實(shí)競(jìng) 爭(zhēng)力，反映商業(yè)銀行過(guò)去和現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)，主要包括市場(chǎng)占有率、盈利能力、經(jīng) 營(yíng)能力、資產(chǎn)質(zhì)量等指標(biāo)。二是潛在競(jìng)爭(zhēng) 力，即商業(yè)銀行內(nèi)部影響未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的隱 性因素，主要包括經(jīng)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)體系、 創(chuàng)新能

3、力等指標(biāo)。三是戰(zhàn)略管理能力，即 把潛在競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能 力?；谝陨侠碚摚覀儚慕陙?lái)的經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)和表現(xiàn)出發(fā)，全面總結(jié)農(nóng)行內(nèi)蒙古分農(nóng)行內(nèi)蒙古分行現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力情況分析（一）近年來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況一是業(yè)務(wù)規(guī)?？偭恐鸩綌U(kuò)大。近年 來(lái)，農(nóng)行內(nèi)蒙古分行各項(xiàng)存款總量長(zhǎng)期 保持四大行第二位，不僅與工行相差甚 微，而且大幅領(lǐng)先建行和中行，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 力 較 強(qiáng)。2009 年 至 2013 年， 各 項(xiàng) 存 款 從9 億 元 增 長(zhǎng) 到 0 億 元， 年 均增長(zhǎng)率 8.55%。其中：個(gè)人存款從 經(jīng)營(yíng)探索經(jīng)營(yíng)探索經(jīng)營(yíng)探索經(jīng)營(yíng)探索經(jīng)營(yíng)探索Pilot Operation高管理效率。二是創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制改革。建立和完善

4、 任期目標(biāo)責(zé)任制，將績(jī)效考核和等級(jí)行評(píng) 定結(jié)果真正與崗位調(diào)整、職務(wù)升遷、薪酬 等級(jí)掛起鉤來(lái)。進(jìn)一步加大干部員工年度 考核五個(gè)等級(jí)強(qiáng)制比例分布力度，依據(jù)考 核結(jié)果積極探索末位淘汰制。打通員工崗 位晉升、工資晉升、職務(wù)晉升的通道，真 正將績(jī)效工資與員工的工作業(yè)績(jī)、行為能 力掛起鉤來(lái)。提高基層行工資待遇，激勵(lì) 各級(jí)行機(jī)關(guān)員工向基層一線產(chǎn)品經(jīng)理、大 堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理流動(dòng)，配齊配強(qiáng)經(jīng)營(yíng)行 營(yíng)銷(xiāo)人員。三是創(chuàng)新分配機(jī)制改革。費(fèi)用、固定 資產(chǎn)等財(cái)力資源，要切實(shí)以效益為中心， 突出成本收入比、經(jīng)濟(jì)增加值等價(jià)值創(chuàng)造 因素，不搞地區(qū)平衡。工資分配方面，要 簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，重點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)增加值和綜合 績(jī)效考核掛鉤，降低基數(shù)

5、分配的比重，嚴(yán) 格控制平衡調(diào)劑等因素對(duì)分配結(jié)果的影 響，真正體現(xiàn)“效益優(yōu)先”；規(guī)模配置方面， 要以資本約束為主線，突出質(zhì)量效益、綜 合貢獻(xiàn)度，引導(dǎo)各行從“要規(guī)?！毕颉皰暌?guī) 模”轉(zhuǎn)變。等級(jí)行評(píng)定結(jié)果要運(yùn)用到資源 配置、授權(quán)管理和崗位等級(jí)的制定，要作 為重點(diǎn)區(qū)域優(yōu)先發(fā)展行準(zhǔn)入、退出的參考 依據(jù)。（四）調(diào)整結(jié)構(gòu)，促進(jìn)轉(zhuǎn)型加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)型，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 切實(shí)改變資產(chǎn)擴(kuò)張型的外延增長(zhǎng)方式，真 正構(gòu)建質(zhì)量效益型的內(nèi)涵發(fā)展方式。一是要調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。第一，調(diào)整客 戶結(jié)構(gòu)。要以總行“保、進(jìn)、控、退”四字 方針為指引，以價(jià)值回報(bào)為底線，壓降限 額管理行業(yè)客戶，深入挖掘重點(diǎn)行業(yè)、消 費(fèi)信貸領(lǐng)域的客戶，避免“壘大戶

6、”現(xiàn)象。 以金融扶貧富民工程為突破口，塑造差異 化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大“三農(nóng)”縣域業(yè)務(wù)發(fā)展，鞏固縣域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。第二，調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)。優(yōu)先支持先進(jìn)制造業(yè)、綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新型城鎮(zhèn)化等發(fā)展，重點(diǎn)支持民生領(lǐng) 域信貸需求，嚴(yán)格控制產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)、政 府融資平臺(tái)等國(guó)家調(diào)控行業(yè)的貸款投放。 第三，調(diào)整貸款期限結(jié)構(gòu)。根據(jù)利率走勢(shì) 靈活采取久期策略合理確定貸款期限，適 度發(fā)展中長(zhǎng)期貸款，著力提高貸款收益水 平。第四，制定退出機(jī)制。堅(jiān)持“價(jià)值創(chuàng) 造最大化”原則，提高 AA 級(jí)及以上高信 用等級(jí)客戶占比，堅(jiān)決淘汰低價(jià)值、高風(fēng) 險(xiǎn)客戶。提高抵質(zhì)押方式的貸款占比，降 低信用方式貸款占比，提升風(fēng)險(xiǎn)緩釋水平。 二是要調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。

7、存款是業(yè)務(wù)發(fā) 展的“壓艙石”，是衡量各級(jí)行戰(zhàn)斗力的主 要指標(biāo)，繼續(xù)堅(jiān)持“存款立行”經(jīng)營(yíng)思想。 第一，繼續(xù)推動(dòng)存款“量”的增長(zhǎng)。要全 力抓好增存穩(wěn)存工作，儲(chǔ)蓄存款要確保市 場(chǎng)份額第一，對(duì)公存款借助資產(chǎn)業(yè)務(wù)逐步 穩(wěn)定發(fā)展，縮小與同業(yè)的差距，保二爭(zhēng)一。 第二，平衡好價(jià)和量的關(guān)系。靈活應(yīng)用差 別化定價(jià)策略，維護(hù)好優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略性客戶， 同時(shí)要提高低成本存款占比，降低存款付 息水平。第三，正確處理存款與理財(cái)?shù)年P(guān) 系。既要突出核心存款的地位，又要合理 發(fā)展理財(cái)業(yè)務(wù)，增加客戶黏性，穩(wěn)定客戶 基礎(chǔ)。第四，推進(jìn)產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)發(fā)展。強(qiáng)化產(chǎn) 品組合營(yíng)銷(xiāo)、交叉銷(xiāo)售，為客戶提供多層 次、多維度的產(chǎn)品服務(wù)，提升產(chǎn)品覆蓋度，增強(qiáng)客戶的

8、黏性。 三是要加快中間業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展。在鞏固人民幣結(jié)算、代理保險(xiǎn)等傳統(tǒng)中間業(yè) 務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，進(jìn)一步挖掘大客戶價(jià)值， 強(qiáng)化“融資顧問(wèn)中介”和“資產(chǎn)管理中介” 功能，加速公司業(yè)務(wù)投行化轉(zhuǎn)型。積極拓 展貴金屬、理財(cái)、基金等新興中間業(yè)務(wù)， 拓寬收入渠道。四是要加速渠道創(chuàng)新。首先，分類(lèi) 指導(dǎo)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局。多層次調(diào)整、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)，撤并低效能物理網(wǎng)點(diǎn)，釋放人力資源。差異化定位網(wǎng)點(diǎn)功能，動(dòng)態(tài)調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)層級(jí)。以骨干網(wǎng)點(diǎn)為主力、普通網(wǎng)點(diǎn)為補(bǔ) 充，優(yōu)先發(fā)展標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)。其次，順勢(shì)而為， 加大渠道分流。加大網(wǎng)上銀行、自助銀行、 銀行等電子渠道建設(shè)推廣力度，充分 發(fā)揮自助設(shè)備功能，順勢(shì)而為，適應(yīng)互聯(lián) 網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)，提升客戶體驗(yàn)

9、，加快客戶由 物理渠道向電子渠道的遷移，增強(qiáng)客戶黏 性。第三，結(jié)合實(shí)際，優(yōu)化勞動(dòng)組合?！耙?點(diǎn)一策”研究指導(dǎo)營(yíng)業(yè)作息時(shí)間和內(nèi)部勞 動(dòng)組合，改變目前脫離業(yè)務(wù)量實(shí)際而統(tǒng)一 采取大而全、小而全的“全天候無(wú)假日” 模式，在不影響對(duì)外服務(wù)的情況下，根據(jù) 實(shí)際，實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)休息日輪流竄休、內(nèi)部彈 性排班制度。（五）守土有責(zé)，嚴(yán)防風(fēng)險(xiǎn)一是要增強(qiáng)責(zé)任感，強(qiáng)化擔(dān)當(dāng)意識(shí)。 盟市各級(jí)行、各部門(mén)以及每一位干部、 員工都要切實(shí)承擔(dān)起責(zé)任，尤其是“一把 手”，要勇于擔(dān)當(dāng)，敢于擔(dān)當(dāng)，要增強(qiáng)憂 患意識(shí)、使命意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，堅(jiān)決擯棄 “等、靠、要”的思想，牢固樹(shù)立“守土有 責(zé)、守土負(fù)責(zé)、守土盡責(zé)”的意識(shí)。二是要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，嚴(yán)守底線。以 完善信貸政策為基礎(chǔ)，以強(qiáng)化信貸全程管 理為重點(diǎn)，以風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、監(jiān)控分析能力提 升為支撐，不斷提高信貸管理水平，嚴(yán)守 資產(chǎn)質(zhì)量的生命線。三是加強(qiáng)案件防控，打造平安農(nóng)行。 首先要加大案件查處的力度，保持高壓態(tài) 勢(shì)。其次要嚴(yán)格責(zé)任追究 ,