機器人項目管理計劃

1、泓域/機器人項目管理計劃機器人項目管理計劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112188129 一、 創(chuàng)建工作分解結構 PAGEREF _Toc112188129 h 3 HYPERLINK l _Toc112188130 二、 定義范圍 PAGEREF _Toc112188130 h 8 HYPERLINK l _Toc112188131 三、 項目實施階段 PAGEREF _Toc112188131 h 11 HYPERLINK l _Toc112188132 四、 項目整體生命周期 PAGEREF _Toc112188132 h 18 HYPERLIN

2、K l _Toc112188133 五、 溝通的障礙 PAGEREF _Toc112188133 h 20 HYPERLINK l _Toc112188134 六、 溝通原理和溝通模型 PAGEREF _Toc112188134 h 22 HYPERLINK l _Toc112188135 七、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112188135 h 25 HYPERLINK l _Toc112188136 八、 波士頓動力人形機器人Atlas PAGEREF _Toc112188136 h 26 HYPERLINK l _Toc112188137 九、 必要性分析 PAGEREF _T

3、oc112188137 h 26 HYPERLINK l _Toc112188138 十、 公司概況 PAGEREF _Toc112188138 h 27 HYPERLINK l _Toc112188139 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112188139 h 27 HYPERLINK l _Toc112188140 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112188140 h 28 HYPERLINK l _Toc112188141 十一、 投資方案分析 PAGEREF _Toc112188141 h 28 HYPERLINK l _Toc112188142

4、建設投資估算表 PAGEREF _Toc112188142 h 30 HYPERLINK l _Toc112188143 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc112188143 h 31 HYPERLINK l _Toc112188144 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112188144 h 32 HYPERLINK l _Toc112188145 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc112188145 h 33 HYPERLINK l _Toc112188146 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112188146 h 35 HYPERLINK l

5、 _Toc112188147 十二、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc112188147 h 35 HYPERLINK l _Toc112188148 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112188148 h 36創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目目標從抽象的表述轉化成了詳細、明確且實在的工作內容。這些工作內容就變成了項目目標的具體體現。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定W

6、BS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用

7、一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數，細化工作任務。對于經驗豐富的項目經理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一

8、個高質量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當的顆粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成

9、果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯活動。橫向關聯活動包括子產品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產生哪些工作產品，這些產品最終會轉化成交付給客戶的交付結果。這種分解方式體現了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者

10、關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果?，F實中大多數項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分解方式特別強調以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所

11、產生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現一個好的WBS所需要的技能并

12、不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS中的產品范圍應該包含所有的中間和最終工作產品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都

13、不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任分配矩陣。工作包范圍內的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項

14、目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。定義范圍項目目標主要表現為以范圍為核心的要求，就是項目應該完成什么，使項目干系人達成一致的結果。項目范圍說明書的具體格式和要求和各個組織所處行業(yè)領域的項目特征相關，但一般來說至少包括以下各項內容：項目商業(yè)目標：描述促使項目建立的商業(yè)需求。這部分內容大都來源于項目啟動階段所作的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場機會的識別以及進行項目選擇的依據。這些條件是項目目標

15、的前提和項目存在的基礎，但它是來自項目的外部因素，很可能不在項目可控制范圍內。項目的實施和目標實現都需要一個過程，所以這些關鍵性的條件是不是會發(fā)生變化，就成了組織分配資源的一個重要依據。在當今外部商業(yè)環(huán)境變化越來越快、越來越難以預測的情況下，組織需要對這些變化相當謹慎而敏感?？赡芎芏囗椖吭趧?chuàng)立的時候相當正確，但由于錯過最佳的時機而變得無效。項目制約因素及假設：列出項目的制約條件，以及針對不確定性環(huán)境的前提假設。項目可交付成果總述：列出項目完成所要交付給客戶的所有成果。這實際上是約定項目的范圍目標，是項目活動最主要的結果?？山桓冻晒梢詫Ｖ改切┬枰詈蠼桓犊蛻舻慕Y果，也可以包括那些生產過程中的中

16、間結果。符合的規(guī)范與要求：列出交付成果應該達到的要求，以及實施過程中應該遵循的規(guī)范標準。這實際上是約定項目的質量目標。驗收標準：確定對結果進行驗收所應遵循的規(guī)范和標準。進度里程碑：確定項目的主要里程碑。這是對項目的時間目標進行約定。成本估計：確定項目所需要的總成本估計。這是對項目的成本目標進行約定。項目范圍說明書的核心是約定項目目標，在這一階段以范圍目標為主。理論上，范圍目標的界定需要清晰準確。但在現實中，作為項目成果的接受方（或稱買方）和成果的實施方（或稱賣方）在這一關鍵問題上的認識是不對等的。目標約定得越明確顯然對買方越有利，但具體到操作上，卻是賣方比買方更具有專業(yè)能力。對賣方來說，并沒有

17、直接的動力去準確約定“買方想要的”。而相反，賣方傾向于將目標定得模糊，或者接近于對自己有利的方向，未必是“買方想要的”，而更可能是“賣方想賣的”。同樣這一情況也適用于質量目標的確立上。約定交付成果應能達到的指標和要求更需要專業(yè)的技術能力，顯然，大多數買方不具備這種能力。買方能夠判斷的標準僅僅是“其結果是否符合我的需要”但“這個需要”無法作為約束項目目標的技術指標，所以常常出現由于質量目標含糊而最后產生的項目糾紛。有鑒于范圍和質量目標的這種情況，極容易導致在項目初期買賣雙方對目標理解的不一致和偏差。為了彌補這種偏差，增加“驗收標準”來作為補充。也就是說，雙方遵循認可的驗收標準來判斷其最終成果是否

18、符合最初的目標。這一措施可以有效幫助減少這種偏差所帶來的負面作用，但制定驗收標準同樣需要一定的專業(yè)技能。一般的買方不具備這樣的能力。顯然，賣方沒有動力去制定一個約束自己的標準，所以大多數行業(yè)其“驗收標準”是借助于第三方所制定的行業(yè)規(guī)范來實施的。在項目初期，賣方一直推銷自己有的或者能夠做到的，且盡力去承諾對買方需求的滿足。買方知道自己的需求，但不具備對賣方產品判斷的專業(yè)知識。目標理解上的差距在項目一開始就埋下了矛盾的種子。項目實施階段在項目的基準計劃被批準后，就開始進入實施階段。實施階段的主要活動是：項目實施活動：按照計劃開展項目活動。項目控制活動：獲取項目實施的真實狀態(tài)，和項目計劃進行比較。項

19、目變更活動：由于某種原因導致項目計劃變更，對變更進行控制。項目實施活動主要體現在工程活動上。項目組成員按照計劃進行工程活動，并最終產生項目的可交付物。而在管理活動上，主要是集中在獲取項目實際執(zhí)行狀況、監(jiān)控績效、及時處理偏差三個環(huán)節(jié)上。傳統上的管理策略是堅持以基準計劃為核心，這對于那些不確定性程度不是很高的項目是適當的，這種策略非常強調計劃的權威性，前期制訂準確的計劃，后期嚴格按照計劃去執(zhí)行。所有這一切都非常依賴于對未來的可預測性上，力圖消除或降低不確定性的影響。在這種策略下，項目控制的主要活動就是監(jiān)測實施績效和計劃之間的偏差程度，包含了進度、成本和范圍信息的凈值分析技術可以作為度量項目執(zhí)行績效

20、的指標。當出現偏差的時候，只有兩種簡單的選擇，要么變更計劃，要么采取措施消除偏差。另外一種項目控制策略是充分考慮不確定性的影響。項目在計劃時對風險的影響進行了估計，并且預留出項目緩沖來抵御風險發(fā)生的影響。在項目實施中，每個任務預留的計劃進度都是按照沒有風險影響的樂觀考慮來安排的，出現任何延誤都被認為是風險發(fā)生的影響，從而消耗預留的項目緩沖。在這種策略下，項目控制的主要工作就是關注不確定性因素發(fā)生的情況，監(jiān)控項目緩沖的余量，估計項目緩沖是否還有富余來抵御未來的不確定性影響。按照這種策略實施的項目進度計劃可分成三部分：已經完成的任務，記錄實際發(fā)生的進度。未來的任務安排仍然是樂觀的。剩余的項目緩沖用

21、于評估未來不確定性的影響。關鍵鏈管理的核心是積極應對不確定性，它在一些高度變化的項目中體現了較強的適應性。相對于傳統管理模式，關鍵鏈管理也有缺陷：由于計劃在隨著實際發(fā)生的狀況隨時更新變化，使得對未來任務發(fā)生的時間點很難再準確預測了。上述兩種項目控制策略都是關注項目的范圍、進度和成本績效。實施階段的另外一個重要管理工作就是對項目質量的掌控。項目質量的實現包含兩個層面的工作：第一，需要建立質量保證體系，這是制度建設層面的要求；第二，在實施上，關注事前的預防工作和事后的質量控制活動。雖然對質量實際結果的判斷都要在項目后期才能進行，但在項目計劃以及前期的實施中就可以得到很多信息，并可以依據這些信息預測

22、后期的結果：項目是否建立了質量保證體系？在制訂項目計劃時，是否安排了足夠的質量管理活動？項目實施中，預防活動是否得到足夠重視？獨立的質量保證是否在有效地監(jiān)督項目運行？項目實施階段的控制活動主要集中在了解項目的4個目標完成的真實狀況上。4個目標中需要特別關注范圍目標。因為項目范圍是進度、成本和質量的基礎。范圍目標的確定包含兩個方面：一方面，需要確保后續(xù)的實施遵循事前計劃的目標；另一方面，需要保證目標本身是正確的。這就是“適用性質量”的概念。實現適用性質量的活動是質量控制的確認活動，確認活動的目的是檢查項目的范圍目標和客戶期望相一致。檢查分為兩個部分：第一，確認項目的產品范圍構成和客戶期望一致；第

23、二，確認交付結果應該達到的要求和客戶期望一致。這一活動必須在真正開始構造交付結果之前，由客戶參與來實施。這就是確認活動難以實施的最大障礙，因為客戶很難在看到交付結果之前就作出判斷，所以幾乎所有有效的確認活動都在試圖幫助客戶去想象未來的交付結果，并以此來做判斷。只有得到客戶確認的項目范圍目標才能作為后續(xù)實施活動的參照基礎，否則就會作“有效率沒效果”的事情。確認范圍活動的目的也是同樣的。但在項目管理里的確認范圍更接近最后的驗收活動，其目的是確認買方對交付結果的認可，而不同于前期以查錯為目的的質量控制活動，所以不能單純依賴最后階段的確認范圍活動。由于項目范圍來源于客戶的需求，這種需求有可能在項目實施

24、期間產生變化。所以我們還需要通過控制范圍活動來有效地控制這種變更請求，使它能夠被正確地反映在項目成果中，而不對項目產生負面影響和沖擊。項目管理活動的主要作用就是確保在預定的進度和成本之內實現范圍和質量目標，這也是項目核心知識領域所涉及的管理過程最主要的目的。除此之外，還有一大類輔助知識領域中的活動，對項目的有效運行也是非常有用的。項目溝通管理是傳遞項目信息、獲取項目執(zhí)行績效的主要管理活動。在項目初期就建立正規(guī)的信息發(fā)送渠道和方式，對于保障項目順暢運行非常關鍵。其執(zhí)行關鍵點包括：建立定期的匯報機制。對報告發(fā)送的內容和格式作出約定。建立適當而有效的項目績效衡量指標。除此之外，項目溝通管理中另外一項

25、重要活動就是對干系人的管理。大多數情況下，干系人將得到定期的項目績效報告。但在如下幾種情況下，將會引入干系人作決策：當項目出現較大偏差時，需要通報干系人，并且表明可能帶來的影響或風險，需要以及需要采取何種措施糾正。當項目需要進行變更的時候，變更控制委員會（包含干系人）將對變更作出評估和決定。當項目出現重大問題時，需要及時通報干系人，并共同討論采取何種措施進行應對。顯然，引入干系人進行決策幾乎都是項目出現了和計劃不一致的情形，在這個時候，由于干系人各自的目標和意向并不趨于一致，這種決策往往需要很高的技巧去平衡各方的利益。項目風險管理活動在項目進行中是一種持續(xù)性的管理活動，其目的就是不斷評估影響項

26、目的不確定性因素，積極提前做好準備工作。風險管理活動的關鍵點是識別風險，但風險識別的能力是一種高度經驗性的活動，而風險意識卻是“態(tài)度”層面的。在項目實施中，管理者需要不斷提高項目組成員的風險意識，以此不斷積累應對風險的經驗和能力。同時，關鍵鏈管理模式是一種主動性的風險管理方法，值得在實踐中推廣。隨著社會分工的細化，項目越來越多地采取了外包或外購的形式，這就是項目管理中涉及的采購管理活動。在實踐中，采購管理需要關注兩個要點：第一，選擇好的供應商；第二，監(jiān)督和管理好合同的執(zhí)行。選擇供應商是在交付結果之前進行的，需要承擔供應商是否會兌現承諾的風險，所以判斷供應商的標準絕不是其報價的高低，而是其隨后是

27、否可以正常交付合同的不確定性程度。降低風險的途徑有兩種：第一，選擇在業(yè)界信譽和口碑好的供應商；第二，選擇和自己合作過的供應商。其出發(fā)點都是一致的，就是通過它過去的表現來減低未來的不確定性。選擇了信任的供應商，下一步就是管理好合同的執(zhí)行。項目執(zhí)行方在此時的角色恰好是買方，只要把自己的位置調換一下，用學到的項目管理知識去審視供應商的合同實施過程，就可以事先做好保障合同執(zhí)行的各種措施。最后需要談談最重要的部分人力資源的管理。人力資源是所有資源中最重要的資源。高績效的人力資源管理是項目成功的重要保證。人力資源管理主要靠兩個方面：硬性的制度建設和軟性的組織文化影響。制度建設包括：制定工作規(guī)章制度和流程，

28、建立績效考核體系等明確被要求遵守的一系列條文。制度作為實現績效的底線，也是對大規(guī)模群體進行約束的一種有效方法。制度建設強調了每個人必須遵守的共同準則，建立了公平、公正的環(huán)境，但也容易忽視人與人之間的差異性，以及人力資源最獨特的一面“感性”對績效的影響。而組織文化可以對這一不足進行有效補充。好的組織文化可以幫助團隊獲得遠超底線的績效表現。不同類型的組織所需要形成的文化細節(jié)或許不同，但都需要關注一些共同的要素：組織內部強調人與人之間的合作關系，形成一個良好的人際關系網絡和群體。對個體關注滿足其精神需求。強調組織目標和個體目標的一致性。項目整體生命周期任何以項目為運作基礎的組織首先要做的事情就是確定

29、項目的生命周期模型。確定項目生命周期模型的目的是把整個項目劃分成若干個目的明確的階段，每個階段結束時都設定一個用于檢查的里程碑以確保該階段活動達到了預定的目的。大多數組織都會在組織層面建立一個通用的項目生命周期模型。由于進行階段劃分的里程碑起著“檢查哨卡”的作用，所以很多公司的項目生命周期模型看起來就像一個擁有若干個門的流程圖，也經常被稱作“NGates”。下面給出一個相對通用的項目生命周期模型作為本章講解項目管理實踐的基礎。這個模型和先前的論述是一致的。一般的項目都會分成4個或5個階段：立項階段：識別和把握市場機會，確定項目的商業(yè)需求，進行一些前期的可行性研究。本階段活動完成的里程碑是立項評

30、審，該活動用來最終確定組織是否投入資源來啟動項目。本階段的多數活動都是圍繞著組織實施該項目所獲得的收益和投入的成本來進行的。計劃階段：明確和細化項目的目標，包括項目范圍、進度、成本和質量目標。制訂實現目標的工作計劃。經過評審并被確認的計劃將作為后續(xù)項目實施活動的基線。本階段活動完成的里程碑是項目計劃形成的基線。實施階段：按照計劃進行項目實施。這還包括對項目實施活動進行控制，必要的時候會變更項目計劃。本階段活動完成的里程碑是項目的可交付物全部完成，并經過驗證達到項目要求。收尾階段：項目干系人對項目成果進行驗收、歸納和整理項目文檔。本階段活動完成的里程碑是項目結束。維護階段：大多數項目在收尾階段就

31、正式結束了，但客戶卻可能在應用項目成果的過程中出現各種各樣的問題，所以組織還必須設立專門的機制進行項目成果的后續(xù)維護工作。前面的基礎知識都是按照知識領域來講述的，但在實際操作上，所有這些知識點都是集成在一起實踐的。項目整體管理的過程就是把分散在各個知識領域中的過程集成在一起，但在本書前面介紹整體管理過程的時候，并沒有講述各個細化的過程。而在本章中，在我們學習完了所有知識領域的過程后，按照實際操作的順序再次把各個知識點串接起來。溝通的障礙雖然幾乎沒有人認為溝通是個輕松而簡單的事情，但是不同經歷的人對溝通的理解卻并不一致。例如：很多有理工科背景的人經常假設溝通就是一個信息傳遞的過程，他們習慣了在一

32、個確定的符號系統下，用簡單而準確的語言傳遞他們的想法；而有文科背景的人則更加擅長利用文字背后所體現的“意境”來傳遞言語之外的信息。前者追求準確而有效率，后者常常給人遐想的空間。顯然兩者目的不同，追求的效果也不一樣。但是溝通是一個涉及兩方的協作，發(fā)送者和接收者必須“匹配”才能夠達到目標。我們所說的障礙就來自這種“不匹配”。語義：這主要是指溝通雙方是否采用了同樣的符號系統。符號系統的定義相對廣泛。最基本的層面是人們所用的語言，例如不同國家和民族都有屬于自己本國或本民族的語言文字，大家交流時就必須進行翻譯。更高的層面則是指有關專業(yè)領域的術語。一個特定的應用領域往往存在著一定范圍內的語言習慣，這經常被

33、稱作“行話”。顯然，如果不是熟悉該領域的人就會聽不懂“行話”?！靶性挕痹谔囟ǖ念I域內能起到提高溝通效率的作用。學習項目管理知識，一個最基本的好處就是能夠懂得“項目管理行話”，在交流項目管理信息的時候可以用最簡明的語言來準確地傳遞信息。選擇性知覺：這是指人們對信息中最重要的那部分的關注。每個人都傾向選擇那些對其自身重要的信息，而對其不重要的信息就會忽視。每個人的選擇性知覺并不相同，一個人覺得重要的信息卻不被另一個人關注，這就產生了溝通的障礙。人在一生中不斷獲取經驗，增加知識，事實上就是在增強知覺的選擇性，不斷提高從紛繁復雜的背景中識別出有用信息的準確性。選擇性知覺的形成和人的經歷、思維模式、文化

34、背景都有極大的關系。它可能恰恰是某些人區(qū)別于他人的重要特征。但在溝通過程中，選擇性知覺卻常常給我們造成麻煩，因為它根據過去經驗所形成的“濾網”篩選信息，易造成“先入為主”的主觀判斷。噪聲：是指在溝通過程中所受到的“干擾”，導致信息在傳輸過程中出現丟失或者偏差。噪聲大多來源于環(huán)境對通道的影響。例如工作或者交流過程中被意外地打斷，注意力由于某種原因被臨時轉移等，都會導致信息在傳輸過程中出現錯誤。信息漏斗：由于存在上面所提到的各種溝通障礙，這些障礙會產生所謂的“信息漏斗”現象。從溝通實際是相當困難的。人與人之間由于各種各樣的原因導致信息被誤解、被丟失的情況會經常發(fā)生。溝通原理和溝通模型溝通可以被簡化

35、成一個信息傳遞的過程。信息發(fā)送者和接收者之間并不是簡單的信息直接傳遞，而是需要經歷若干個環(huán)節(jié)。發(fā)信者首先需要把信息進行編碼，變成那種可以在通道中進行傳遞的形式，這經常被稱為消息。接收者將收到的消息解碼后獲得信息。人與人之間的溝通真的需要這么復雜的過程嗎？可以舉一個例子來說明：當我們外出游玩歸來的時候，家人會問游玩的情形。這個時候所有有關游玩的信息都是腦子中的一幅幅圖像，但是你無法直接把這些圖像轉遞給家人。你不得不將它們用語言來描述，這個時候實際上你是在進行編碼過程。原始的信息是圖像，經過編碼后的信息變成了文字。文字可以通過語言、書面等各種形式傳遞給接收者。而你的家人在接收到這些文字后，就開始根

36、據文字所傳遞的信息來想象你游玩時的情景。這是一個我們生活中經常遇到的場景，但它卻包含了信息傳遞過程中幾個重要的概念：第一，信息所包含的內容廣泛，五官就是接收信息的器官。我們聽到的、看到的、聞到的、觸摸到的都是信息。第二，信息是無法直接進行傳遞的，它必須通過編解碼轉化為某種類型的消息，然后利用支持該消息進行傳遞的通道進行傳輸。發(fā)送和接收雙方必須使用同樣的編解碼方式，這又被稱為符號系統。每一種符號系統所擅長表示信息的種類和能力是不一樣的。第三，消息是通過通道進行傳輸的，某一種通道只能承載特定的消息種類。在很多情況下，通道在傳遞消息時可能產生失真。在實踐中，不同類型的信息會由于選擇不同的通道和編解碼

37、方式體現不同的特征。例如：我們可以通過閱讀獲取文字所傳遞的信息，通過廣播和電視可以接收被傳遞的聲音和圖像。信息在傳遞的過程中，是否會產生偏差和失真取決于整個過程中的三個關鍵環(huán)節(jié)：第一，選擇的編解碼方式是否可以完整地表述信息?，F代的聲音和圖像記錄技術已經可以讓我們以接近沒有失真的程度來保留信息。但是最古老的文字，雖然其本身很容易被保留和傳遞，但文字后面所代表的內容卻不一定準確地表達了信息發(fā)送者的初衷。第二，雙方之間是否采用了同樣的編解碼方式。聲音和圖像記錄所用的編解碼過程都是由機器設備完成的，工作過程是對稱而一致的，其失真和偏差也是一種客觀而穩(wěn)定的指標。但是語言文字所用的編解碼器卻是由人腦完成的

38、，這個編解碼器的工作水平受到很多因素的影響。人與人之間的差異性，也就自然導致了在語言文字的溝通過程中，編碼和解碼之間在很多情況下并沒有采用對等的規(guī)則。同樣一句話，不同的人會有不同的理解，就是這個道理。第三，通道傳送中是否會產生偏差。大多數信息傳輸通道都依賴于某種技術。人類科技的發(fā)展已經大大促進了人與人溝通和交流的方式。從古代的書信傳遞，到現代的通信技術都是為了更加準確有效地傳遞信息。一個通道在信息傳輸中經常會由于噪聲的干擾而產生偏差。例如：我們在公共場合談話，經常會由于周圍噪聲的干擾而聽錯。但是在現代通信技術條件下，例如無線移動通信、互聯網等，則基本不用考慮通道所帶來的偏差。綜上所述，現實中遇

39、到的問題更多的是那種基于語言文字的、人與人之間的信息傳遞，準確地說這才能被定義為“溝通”。雖然同樣是信息的發(fā)送和傳遞，但是在人與人之間和設備與設備之間，同樣過程中的困難和關注有著很大的不同。下面給出有關“溝通”的一個更詳細而準確的描述：溝通，就是通過說話、信號、書寫或行為來交換思想、消息或信息；是指信息通過預先設定好的符號系統在個人間傳遞的過程；是為了設定的目標，把信息、思想和感情在個人或群體間傳遞的過程。這種在人與人之間進行語言溝通的過程存在其特殊性，因此需要細化上面那個被簡單化了的信息傳遞模型。發(fā)送者、編碼、通道、解碼和接收者五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都被擴展了可能影響其“性能”的外部因素。編碼和

40、解碼都分別處于發(fā)送者和接收者的經驗區(qū)域之內，這意味著它們的工作受到發(fā)送者和接收者個體的影響。在傳遞信息的通道“兩端”包含受發(fā)送者和接收者個體影響的“個性濾網”。由于人與人之間存在著差異，這些差異就使得在整個溝通過程中的各個環(huán)節(jié)上出現偏差。例如：編解碼由于個體差異而不對稱，個性濾網的存在意味著信息在通道內傳遞會有選擇地丟失等。事實上，我們在討論這個溝通模型的時候，更關注那些會導致溝通障礙的因素。產業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經濟發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，機遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調整、轉型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經濟、服務經濟、消費經濟將成為經濟增長的主要特征，

41、中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強化，產業(yè)發(fā)展進入新階段。波士頓動力人形機器人AtlasAtlas是由美國國防高級研究院指派波士頓動力公司研發(fā)的人形機器人，起初研發(fā)的主要目的是用于重大災難的救援和重建。經過近10年的更新迭代，Atlas已經成為目前世界上最先進的人形機器人之一，它身高1.5m，體重89kg，使用3D打印的部件來提供跳躍和翻跟頭所需的力量。Atlas擁有極其緊湊的移動液壓系統，能夠為其28個液壓關節(jié)中的任何一個提供高輸出功率來進行移動，且通過先進的控制系統進行運動，Atlas的速度可以達到9km/h。目前，Atlas已經可以熟練的完成垂直起跳、跨越障礙、后空翻，并逐步開啟手腳都

42、參與的跑酷功能。波士頓動力公司對Atlas的期待是成為世界最強動態(tài)性能的人形機器人，考慮當前波士頓動力公司旗下低端機器人售價已經達到了7.5萬美元，未來Atlas的售價可能會更高。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：870萬元4、統一社會信用代碼：xxxx

43、xxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-2-177、營業(yè)期限：2014-2-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11750.199400.158812.64負債總額5670.644536.514252.98股東權益合計6079.554863.644559.66公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入38095.5130476.4128571.63營業(yè)利潤9185.047348.036888.78利潤總額8635.

44、066908.056476.30凈利潤6476.305051.514662.94歸屬于母公司所有者的凈利潤6476.305051.514662.94投資方案分析（一）投資估算的依據本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據包括：1、建設項目經濟評價方法與參數（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產生的

45、各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資30654.52萬元，包括：工程費用、工程建設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產準備費、其他前期工作費用，合計26851.71萬元。1、建筑工程費估算根據估算，本期項目建筑工程費為14113.28萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據國內外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置

46、費為12090.01萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為648.42萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為3088.18萬元。（五）預備費本期項目預備費為714.63萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用14113.2812090.01648.4226851.711.1建筑工程費14113.2814113.281.2設備購置費12090.0112090.011.3安裝工程費648.42648.422其他費用3088.183088.182.1土地出讓金1693.211693.213預備費714.63714.633.1基本預備費

47、298.89298.893.2漲價預備費415.74415.744投資合計30654.52（六）建設期利息按照建設規(guī)劃，本期項目建設期為12個月，其中申請銀行貸款12334.41萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設期利息302.19萬元。建設期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設期利息302.19302.190.001.1.1期初借款余額12334.411.1.2當期借款12334.4112334.410.001.1.3當期應計利息302.19302.190.001.1.4期末借款余額12334.4112334.411.2其他融資費用1.3小計302.19302.19

48、0.002債券2.1建設期利息2.1.1期初債務余額2.1.2當期債務金額2.1.3當期應計利息2.1.4期末債務余額2.2其他融資費用2.3小計3合計302.19302.190.00（七）流動資金流動資金是指項目建成投產后，為進行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經營費用等所需的周轉資金。流動資金測算一般采用分項詳細測算法或擴大指標法，根據企業(yè)流動資金周轉情況及本項目產品生產特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產和流動負債的合理周轉天數，采用分項詳細測算法進行測算。根據測算，本期項目流動資金為6716.92萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第

49、3年第4年第5年1流動資產32953.5335488.4243093.0850697.741.1應收賬款14829.0915969.7919391.8822813.981.2存貨11533.7412420.9515082.5817744.211.2.1原輔材料3460.123726.284524.775323.261.2.2燃料動力173.00186.31226.24266.161.2.3在產品5305.525713.646937.998162.341.2.4產成品2595.092794.713393.583992.451.3現金2636.282839.073447.454055.821.4預付賬款3954.424258.615171.176083.732流動負債28587.5330786.5737383.70