華為的人才戰(zhàn)略

1、華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W歷經(jīng)驗我以前在公司多次講過，在下一個世紀（21世紀）的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰(zhàn)，從而占領國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。任正非華為的大門隨時敞開2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人?？粗切┡⒕o張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。華為在國內(nèi)外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產(chǎn)生了強烈的吸

2、引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術研發(fā)、技術營銷、財務、國際業(yè)務律師、人力資源等數(shù)十個崗位。2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機生產(chǎn)基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專業(yè)有關?；葜菀彩侵槿侵匾男畔a(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發(fā)項

3、目正處于緊急關口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術，再其次是客戶資

4、源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。潛力重于經(jīng)驗人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。很多企業(yè)在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經(jīng)驗，在招聘簡章上經(jīng)?？梢钥吹綄臉I(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學歷，其次才是經(jīng)驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。1991年，從中國科技大學畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘

5、考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機的開發(fā)，其后又先后擔任了產(chǎn)品試制段長、計劃調(diào)度科長、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗、注重潛力的典型詮釋。很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的

6、做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗的員工，而是派一些剛從學校畢業(yè)、沒有任何社會經(jīng)驗，尤其是沒有任何市場開拓經(jīng)驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質(zhì)越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經(jīng)驗不足，畢業(yè)學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發(fā)掘、訓練，華為公司十分

7、重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷地充電。外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設立以黨員為主的

8、思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔負導師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。以貢獻評價員工以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。學校和企業(yè)是兩個性質(zhì)不同的機構，學習成績、學歷是學校評價學生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓或遭到淘汰。有知識有學歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產(chǎn)品結構、行業(yè)標準，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能

9、正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學習成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學習，也善于學習，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。進入華為公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔的責任來考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內(nèi)部實行淘汰制，員工年淘汰率在5左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。任正非告誡華為新員工：不要希望

10、速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領域，成為某個領域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環(huán)境。華為也是一所大學校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

11、任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎任正非不拘一格提拔人才。一個領導500多人的中央研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了?！比肆Y本增值優(yōu)于財務資本增值任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說

12、：人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。據(jù)美國國家研究委員會調(diào)查，半數(shù)勞工技能在35年內(nèi)就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是714年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學還能派上用場的不足1/4。因此，學生在學校里注重的不是學習具體的知識，重要的是要學習如何“學習”。在走出校園之后，學習也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進進出出校門幾十年。優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)

13、長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”建立學習型組織的作者明確提出，目前的經(jīng)濟特點是一種高科技的知識型的經(jīng)濟特點，如何依靠高科技的手段來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個學習型的組織，讓每一個人都能在學習的環(huán)境中、學習的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學習型的工作者時，企業(yè)才會具備無比強大的競爭力。華為基本法指出：我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學習。任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個學習型組織。任正非說：員

14、工有不學習的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利。招聘優(yōu)秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學習將得不到提拔機會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學習、不進步，就意味著下崗。任正非告訴華為人，學習是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學習英語，因此，他一直是“英語盲”1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起,與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員

15、工學習。在華為，總結經(jīng)驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調(diào)學習，同時強調(diào)學習不能流于形式，要學以致用。偉大成就來自點滴進步任正非提倡既要努力學習，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實習、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實習。實習完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事

16、”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來工作的經(jīng)歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導致運行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發(fā)部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒有設計電磁元件的經(jīng)驗，只是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經(jīng)過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。經(jīng)過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源