組織結(jié)構設計

1、關于組織結(jié)構設計第一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2212 1. 組織結(jié)構設計的目的是通過結(jié)構設計保障組織目標實現(xiàn)管理者在組織(organization)中工作由于組織經(jīng)營環(huán)境和組織目標是動態(tài)的因此組織結(jié)構有自己的特性：保持穩(wěn)定和適應性第二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月23例：系統(tǒng)示意圖3總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管組織結(jié)構組織內(nèi)部對工作的正式安排第三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月242.任何時候組織

2、結(jié)構設計的具體目標一方面需要把工作任務分解成各項具體的工作另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作也就是：通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的系統(tǒng)核心任務是第四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月253. 組織結(jié)構設計的核心任務組織結(jié)構部門結(jié)構 即完成組織目標所需的各項業(yè)務工作及其比例和關系。如一個企業(yè)有經(jīng)營、生產(chǎn)、技術、后勤、管理等不同的業(yè)務職能。各項工作任務都為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標服務，但權責關系卻不同。即各管理或業(yè)務部門的構成，又稱組織的橫向結(jié)構。如企業(yè)設置生產(chǎn)部、技術部、營銷部、財務部、人事部等職能部門。即各管理層次的構成，又稱組織的縱向結(jié)構。例如，公司機構的縱向?qū)?/p>

3、次大致可分為：董事會總經(jīng)理各職能部門。而各部門下邊又設基層部門，基層部門下邊又設立班組。這樣就形成了一個自上而下的縱向的組織結(jié)構層次。即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。如董事會負責決策，經(jīng)理負責執(zhí)行與指揮，各職能層次、部門之間的協(xié)作關系、監(jiān)督與被監(jiān)督關系等。職能結(jié)構職權結(jié)構層次結(jié)構第五張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月26例：系統(tǒng)示意圖6總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管組織結(jié)構組織內(nèi)部對工作的正式安排第六張，PPT共

4、六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月273. 組織結(jié)構設計的核心任務-成果展現(xiàn)組織結(jié)構系統(tǒng)圖編制職務說明書組織結(jié)構設計的任務職務說明書應該能簡單明了地指出：各項管理職務的工作內(nèi)容，職責與權力，與組織中其他部門和其他職務的關系，擔任該項職務者所必須具備的條件，包括基本素質(zhì)、學歷、技術知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等。完成核心任務涉及六個關鍵決策.第七張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月281084.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程職能分工部門化指揮鏈控制跨度（管理幅度)集權與分權正規(guī)化第八張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月291094.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程職能分工與設

5、計描述組織中的任務被劃分為各項專門工作的程度，每個步驟由不同的人來完成第九張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月210組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解找出國內(nèi)外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點加以調(diào)整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能職能分工與設計第十張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月211不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨

6、公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售第十一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月212職能分工與設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解 1.第一類關鍵活動是為戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。2.第二類關鍵活動是企業(yè)短板活動。 “木桶效應”現(xiàn)象。3.第三類關鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥纫再|(zhì)量管理為關鍵職能的組織結(jié)構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結(jié)構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結(jié)構以成本管理為關鍵職能的組織結(jié)構第十二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月213關鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室 質(zhì)量

7、管理領導小組財務科技術科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關鍵職能的組織結(jié)構總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結(jié)構第十三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月214關鍵職能總經(jīng)理勞資處設備處運輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結(jié)構研究所供應處第十四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月215職能分工與設計組織職能設計組織基本職能的設計關鍵職能的設計職能的分解 職能分解：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作具體業(yè)務活動。 職能分解的基本要求： 1、業(yè)務活動的獨立性 2、業(yè)務活動的可操作性 3、避免重復和脫節(jié) 生產(chǎn)計

8、劃 生產(chǎn)調(diào)度 倉庫管理 運 輸一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制 造人 事財 務 工程 生產(chǎn)控制 采購 質(zhì)量控制第十五張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月216一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率 勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。職能分工與設計第十六

9、張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2174.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程職能部門化基于工作職能組合工作產(chǎn)品部門化基于產(chǎn)品線組合工作地區(qū)部門化基于地區(qū)或地理組合工作過程部門化 基于產(chǎn)品或客戶工作流程組合工作顧客部門化依據(jù)共同的顧客組合工作部門化第十七張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月218職能部門化優(yōu)勢將同類專家及擁有相同技能、知識和觀念的人組合在一起從而提高效率職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào)深度的專門化劣勢職能部門之間的溝通不良缺乏對組織整體目標的認識第十八張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月219地區(qū)部門化優(yōu)勢更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求劣勢

10、職能的重復配置可能感覺到與組織其它領域的隔離第十九張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月220產(chǎn)品部門化+促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營+經(jīng)理人成為所在領域的專家+貼近客戶職能的重復配置缺乏對組織的整體目標的認識第二十張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月221過程部門化+工作活動的更有效流動只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn)第二十一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月222顧客部門化+ 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題- 職能的重復配置- 缺乏對組織整體目標的認識第二十二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2234.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程指揮鏈組織高層延伸到基層

11、的這樣一條職權線，它規(guī)定了誰向誰報告工作第二十三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2244.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程職權指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權利職責對完成任務的期待或義務統(tǒng)一指揮指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作第二十四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月225一個人如何獲得權力？1) 強制權力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎賞權力(與強制權力相反) 如獎賞、晉升、有趣的工作3) 合法權力(職權)4) 專家權力(專長、特殊技能或知識)5) 感召權力(擁有獨特智謀或個人特質(zhì))第二十五張，PPT共六十三頁

12、，創(chuàng)作于2022年6月226職權與權力對照B.權力人事財 務會計營銷權力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務營銷會計生產(chǎn)A.職權第二十六張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2274.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程管理跨度管理者能夠有效率又有效果管理下屬的數(shù)量第二十七張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2284.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程管理跨度影響管理跨度的因素：管理者的能力和技能雇員特點完成工作的特點任務的相似性任務的復雜行下屬工作地點的相近性任務標準化的程度 第二十八張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2294.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素

13、的過程集權化組織高層進行決策制定的集中程度組織內(nèi)部高層管理做決定，底層雇員只是簡單的執(zhí)行他們的命令分權化組織內(nèi)部，決定權被分配給最接近執(zhí)行的管理層員工授權給雇員更多的制定決策權第二十九張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權程度越高可能性 組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高比如按地區(qū)劃分的管理單位，如果只有權對生產(chǎn)問題作出決策，則組織的分權程度較低；相反，如果對市場營銷、甚至財務問題也有一定的決策權，則企業(yè)是一個分權化組織的可能性就比較大決策的重要性可以從兩個方面來衡量：一是決策的影響程度二是決策涉及的費用決策頻度決

14、策的幅度對決策的控制程度決策的重要性分權的標志如果高層次對較低層次的決策沒有任何控制，則分權程度極高如果低層次在決策后要向高一級管理部門報告?zhèn)浒?，則分權程度次之如果低層次在決策前要征詢上級部門的意見，向其“咨詢”，則分權程度更低。第三十張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月231圖表 104 影響集權與分權的因素更集權化環(huán)境穩(wěn)定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿介入決策決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權第三十一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月232圖表 104 （續(xù)） 影響集權

15、與分權的因素更分權化環(huán)境復雜且不確定底層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗底層管理者樂于參加決策決策的影響大公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權公司各部在地域上相當分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性第三十二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月233組織設計時進行權利分配主管將部分處理問題的權力委托給下屬，并進行有效控制。可根據(jù)情況隨時收回。12制度分權授權（Delegation）如何分權第三十三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月234授權需要的判定請根據(jù)目前你所承擔的一個特定任務，問自己下列問題：1、是否下屬中有人能把這件事做得比你還好？2、你是否

16、能從這位具有專長的屬員那兒獲得確切的幫助和益處？3、是否下屬中有人在做這件事的時候比你做稍有困難，或多花少許時間，而其工作結(jié)果仍能達到可接受的水平？4、是否有人能使這件事達到滿意的效果，而工資卻比你低？5、如果你今天不能做這件事，那么誰能今天做？6、是否有人能從做這件事中獲得好處？比如說使個人得到發(fā)展。 如果有上述問題，你就要進行授權了。第三十四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月235 決策階梯命令意見對談合作委任告訴他們你已經(jīng)做好決定問他們有什么意見做決定之前，咨詢員工的意見傾聽他們的評論做決定之前，充分討論每一個議題每個人都同意該決定達成一個每個人都喜歡的決定對第一個人都有負責你要

17、求他們做決定由他們控制第三十五張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月236組織結(jié)構功效權力和責任的關系匹配第三十六張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月237組織結(jié)構的特殊功效工作成效滿足感第三十七張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月238處理七層問題職權階層直線和幕僚部門劃分授權和分權形式化控制幅度專業(yè)化第三十八張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月2394.組織結(jié)構設計涉及六方面關鍵要素的過程正規(guī)化組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，在做什么方面很少有分歧正規(guī)化組織較低的企業(yè)員工工作有較大的自主權第三十九張，PPT共六十

18、三頁，創(chuàng)作于2022年6月240機械式與有機式組織高度專業(yè)化僵化的部門劃分指揮連明確窄管理跨度集權化高度正規(guī)化跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理跨度分權化低度正規(guī)化第四十張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月241權變因素結(jié)構決定受以下因素影響 :組織宏觀戰(zhàn)略組織結(jié)構運用的策略 組織規(guī)模伴隨企業(yè)規(guī)模增長，將有有機式組織向機械式組織轉(zhuǎn)變組織技術組織采取的，將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術環(huán)境不確定性程度動態(tài)環(huán)境需要有機式組織機械式組織需要穩(wěn)定的環(huán)境第四十一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月242權變因素（續(xù)）戰(zhàn)略分析框架：創(chuàng)新反應組織對于有意義的、獨到的、創(chuàng)新的追求成本最低反應組織對嚴格控

19、制成本的追求模仿反應組織通過效仿市場上的領先者，力求使風險最小而盈利機會最大第四十二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月243權變因素（續(xù)）戰(zhàn)略與結(jié)構組織結(jié)構應該促進組織目標實現(xiàn)。當組織的戰(zhàn)略做出重大調(diào)整，就需要修改結(jié)構，以適應和支持這一調(diào)整變革規(guī)模與結(jié)構隨著組織規(guī)模的增長，組織結(jié)構也有有機式向機械式轉(zhuǎn)變，有更高的專業(yè)化、部門化和集權化，規(guī)則條例也更多第四十三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月244權變因素（續(xù)）技術與結(jié)構組織依據(jù)技術調(diào)整其結(jié)構伍德沃德依據(jù)技術復雜程度對企業(yè)分類：單件生產(chǎn)： 單件或小批量生產(chǎn)批量生產(chǎn)： 大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)： 生產(chǎn)流程連續(xù)常規(guī)技術 = 機械式組織

20、非常規(guī)技術 = 有機式組織第四十四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月245權變因素（續(xù)）環(huán)境的不確定性與結(jié)構機械式組織結(jié)構在穩(wěn)定單一的環(huán)境中更加有效靈活的有機式組織結(jié)構更適合于動態(tài)復雜的環(huán)境第四十五張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月246常見的組織設計傳統(tǒng)的組織設計簡單結(jié)構低度部門化、寬管理跨度、集權管理、正規(guī)化程度低職能型結(jié)構依職能劃分部門生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人力資源、產(chǎn)品研究與開發(fā)事業(yè)部型結(jié)構由相對獨立、且擁有有限權限的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構公司總部協(xié)調(diào)控制各事業(yè)部。第四十六張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月247直線型組織結(jié)構經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班

21、組長班組長第四十七張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月248職能型組織結(jié)構經(jīng)理生產(chǎn)部財務部銷售部車間主任車間主任車間主任人事部目前采用最多一種形式。是一種極古老形式，據(jù)介紹，金字塔就是按照職能來組織工作的。亨利法約爾在本世紀初期設計出來的。最大特點是在各級直線指揮機構之下設置了相應的職能機構或人員從事專業(yè)管理第四十八張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月249事業(yè)部制組織結(jié)構總經(jīng)理審計部投資部廣告部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部人事部生產(chǎn)部財務部銷售部第四十九張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月250常見的幾種傳統(tǒng)組織設計優(yōu)缺點簡單結(jié)構 優(yōu)點：快速、靈活、維持成本低、責任明確 缺點：

22、對成長后的組織不適用，且過于依賴個人有風險職能型結(jié)構 優(yōu)點：成本節(jié)約，處理相似任務的員工便于交流 缺點：追求職能目標管理的領導者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離事業(yè)部型結(jié)構 優(yōu)點：強調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務的經(jīng)營負責 缺點：活動和資源的重復配置導致成本上升，效率下降第五十張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月251圖表 108現(xiàn)代的組織設計團隊結(jié)構 定義整個組織由工作群體或團隊組成 優(yōu)勢員工參與更多，并得到授權減少職能部門之間的障礙 劣勢指揮連不清晰團隊工作由壓力矩陣項目結(jié)構 定義矩陣型：組織將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家再返回各個部門項目型：員工

23、持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目 優(yōu)勢流動性和靈活性的設計使組織能應對環(huán)境變化更快地制定決策 劣勢給項目分配員工的復雜性任務和人格的沖突第五十一張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月252某消費品公司的矩陣型組織第五十二張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月253圖表 108 （續(xù)） 現(xiàn)代的組織設計無邊界組織 定義橫向的、縱向的或外部的邊界不受定義或限定的一種結(jié)構 優(yōu)勢高度的靈活性和反應能力能吸引任何地方的人才 劣勢缺乏控制溝通困難第五十三張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月254組織設計（續(xù)）現(xiàn)代的組織設計團隊結(jié)構整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組或團

24、隊構成矩陣型和項目型結(jié)構不同職能部門的專輯在項目管理者的帶領下完成某項工作矩陣和項目參與者有兩個管理者員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入另外一個項目第五十四張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月255組織設計（續(xù)）現(xiàn)代的組織設計無邊界組織一個靈活的和非結(jié)構化的組織設計，目的是要打破該組織與其客戶和供應商之間的外部障礙取消內(nèi)部（水平）邊界 ：消除指揮鏈無限的控制跨度使用授權的團隊，而不是部門取消外部邊界使用虛擬，網(wǎng)絡，以及模塊化的組織結(jié)構更加貼近利益相關者第五十五張，PPT共六十三頁，創(chuàng)作于2022年6月256消除外界邊界虛擬組織由少數(shù)核心專職人員組成，此外，組織還會依據(jù)項目的需要臨時雇傭外部的專家網(wǎng)絡組織一個小的核心組織，精力集中在自己