財務管理0 責任會計

1、第十章 責任會計計 本本章主要講講授了責任任會計的概概念、產(chǎn)生生與發(fā)展，建建立責任中中心的原則則，責任中中心的設置置與評價、責任玉山山算、責任任報告和內(nèi)內(nèi)部轉移價價格。 第第一節(jié) 責任會計計概述 一一、責任會會計的產(chǎn)生生和發(fā)展 責責任會計是是20世紀60年代以以后在西方方企業(yè)中發(fā)發(fā)展起來的的，為評價價考核企業(yè)業(yè)各責任中中心的工作作成績而實實行的一種種會計制度度。 責責任會計的的發(fā)展與公公司組織的的發(fā)展及其其規(guī)模的不不斷擴大密密切相關。第二次世世界大戰(zhàn)以以后，由于于科學技術術的迅速發(fā)發(fā)展，競爭爭日趨激烈烈，促使企企業(yè)組織規(guī)規(guī)模不斷擴擴大，出現(xiàn)現(xiàn)了越來越越多的超級級公司、跨跨國公司、跨行業(yè)公公司。

2、這些些公司產(chǎn)銷銷規(guī)模龐大大，管理層層次繁多，組組織機構復復雜，分支支機構很多多。企業(yè)領領導為了有有效地管理理這種龐大大的經(jīng)濟組組織，有必必要將自己己的一部分分權限下放放，以調動動各級管理理人員的積積極性和主主動性，于于是紛紛實實行分權管管理。在分分權管理體體制下就必必須及時了了解、評價價和考核各各級、各部部門的工作作情況。責責任會計正正是為了解解決這個問問題而產(chǎn)生生的，并成成為實行分分權管理的的必要條件件。 長長期以來，我我國無論是是從整個國國家經(jīng)濟管管理來看，還還是從企業(yè)業(yè)內(nèi)部的管管理來看，權權限都過于于集中。為為了完善企企業(yè)內(nèi)部的的經(jīng)濟責任任制，適應應社會主義義市場經(jīng)濟濟體制的要要求，急需

3、需建立一種種能夠落實實、分清經(jīng)經(jīng)濟責任考核所屬屬部門業(yè)績績的制度。隨著企業(yè)業(yè)經(jīng)營規(guī)模模的擴大和和業(yè)務活動動的復雜化化，以往那那種集權型型的管理方方式日益顯顯得缺乏活活力，企業(yè)業(yè)缺少全面面走向市場場的動力和和基礎，職職工也缺乏乏責任感和和積極性，深深化企業(yè)內(nèi)內(nèi)部改革必必須解決對對責任完成成情況的評評價和考核核問題，否否則就達不不到應有的的效果。這這是深化改改革的一個個必要條件件也是發(fā)發(fā)展和完善善經(jīng)濟責任任制的一項項重要內(nèi)容容。在解決決企業(yè)內(nèi)部部的評價和和考核問題題時，一方方面在總結結我國已有有的廠內(nèi)經(jīng)經(jīng)濟核算經(jīng)經(jīng)驗，另一一方面需要要借鑒西方方的責任會會計，吸收收其合理的的部分，把把兩者結合合起來

4、，建建立一套具具有中國特特色的責任任會計制度度。 二二、責任會會計的作用用 (一)有利于落落實企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟責任制制 企企業(yè)的經(jīng)濟濟責任制是是在國家政政策的指導導下，以提提高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟效益為為目的，責責、權、利利相結合的的，國家、企業(yè)、個個人利益相相統(tǒng)一的職職工勞動所所得與勞動動成果相聯(lián)聯(lián)系的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管理理制度。責責任會計要要求把經(jīng)濟濟責任落實實到各基層層單位，劃劃清各單位位的責任，并并通過會計計資料的計計量考核各各單位的經(jīng)經(jīng)營成果。所以說，無無論責任會會計的原則則，還是其其內(nèi)容，都都體現(xiàn)了經(jīng)經(jīng)濟責任制制的要求。 (二)便于落實實經(jīng)濟責任任 企企業(yè)責任會會計制度的的建立，使使各級經(jīng)營營機構不僅僅

5、在業(yè)務上上承擔了一一定的經(jīng)濟濟責任，而而且使它們們有了各自自的預算或或標準成本本。這樣就就便于分析析各級人員員的實際工工作成績，把把他們的工工作成績與與預算的差差異進行分分析比較，分分清經(jīng)濟責責任的歸屬屬。這為進進一步改變變企業(yè)長期期缺乏主動動性和活力力、職工缺缺乏積極性性和責任感感的被動局局面創(chuàng)造了了極為有利利的條件。 (三)有利于企企業(yè)總目標標的實現(xiàn) 按按責任會計計制度要求求，企業(yè)必必須定期編編制責任報報告，而責責任報告內(nèi)內(nèi)容采用鏈鏈條形式，即即以企業(yè)最最低管理層層次為起點點，按級向向上匯編，直直至最高管管理層次。這種各種種數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)環(huán)相扣，逐逐級匯總，形形成一條“責任鏈條條”，為企企業(yè)完成

6、總總體目標創(chuàng)創(chuàng)造有利條條件。 (四)有利于加加強成本控控制 責責任會計制制度的一項項重要內(nèi)容容就是建立立一套完整整的記錄、計算、積積累有關責責任成本的的核算，加加強對可控控成本的控控制。 (五)便于及時時反饋經(jīng)濟濟信息 實實行責任會會計，可以以使業(yè)務部部門及有關關責任者及及時了解其其責任履行行情況，檢檢查是否達達到目標，及及時進行信信息反饋，總總結經(jīng)驗，及及時發(fā)現(xiàn)和和解決生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營過程程中的問題題，以達到到或超過預預期目的。 (六)有利于按按例外管理理原則進行行管理 責責任會計制制度的實行行，使各級級管理人員員都明確了了自己的責責任區(qū)域。高層管理理人員不必必把精力分分散在各個個細小的部部門和單

7、位位中的具體體事項上，而而是集中精精力處理更更重要的問問題，特別別是研究企企業(yè)的未來來發(fā)展，以以保證企業(yè)業(yè)在競爭中中能生存和和發(fā)展下去去。 (七)便于把企企業(yè)的全面面經(jīng)濟核算算引向深入入 責責任會計強強調責任中中心，在各各個責任中中心之間發(fā)發(fā)生產(chǎn)品或或勞務的轉轉移時，要要依據(jù)企業(yè)業(yè)內(nèi)部制訂訂的內(nèi)部轉轉移價格。它不僅可可以衡量各各部門經(jīng)濟濟責任的完完成情況，而而且，像市市場上的物物價直接影影響人們的的消費行為為一樣，內(nèi)內(nèi)部轉移價價格的高低低，會對各各部門的工工作態(tài)度產(chǎn)產(chǎn)生重大影影響，因此此，可以利利用這一價價格杠桿，來來調節(jié)企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)活活動，提高高勞動效率率。經(jīng)濟核核算的目的的是為了加加強經(jīng)營

8、管管理，提高高各級負責責人的責任任心，以提提高整個企企業(yè)的盈利利水平，提提高企業(yè)的的經(jīng)濟效益益。 (八)有利于打打破集權型型的經(jīng)濟管管理體制 建建立責任會會計制度的的目的之一一是下放管管理權限，使使企業(yè)各級級機構能有有權處理自自己的事務務，并在企企業(yè)總目標標得到保證證的基礎上上，完成各各自的目標標。這種分分權管理、民主管理理是歷史的的必然趨勢勢。 三三、建立責責任會計的的原則 責責任會計是是一種管理理活動，它它以企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各責任任單位為基基礎，以保保證企業(yè)計計劃的順利利執(zhí)行和不不斷提高經(jīng)經(jīng)濟效益為為目的主主要利用價價值形式對對企業(yè)內(nèi)部部生產(chǎn)經(jīng)營營活動過程程中的耗費費、占用和和成果進行行核算和控

9、控制。盡管管各企業(yè)實實施責任會會計制度的的具體做法法可能不盡盡相同但但都應符合合以下幾項項基本原則則： (一)一致性原原則 責責任者權責責范圍的確確定，責任任預算的編編制和責任任者成績的的評價、考考核，可以以促使責任任者為企業(yè)業(yè)總目標的的實現(xiàn)而努努力工作，保保持各責任任中心的目目標同企業(yè)業(yè)總目標的的一致以及及責任者的的利益同企企業(yè)整體利利益的一致致，防止各各責任者偏偏離企業(yè)總總目標而各各行其事，以以致?lián)p害企企業(yè)的整體體利益。 企企業(yè)在實行行分權管理理的情況下下，往往會會出現(xiàn)各職職能部門、各車間的的局部目標標同整個企企業(yè)總目標標的差異性性，這時就就需要各個個職能部門門以各車間間以及企業(yè)業(yè)的總體目

10、目標為主，協(xié)協(xié)調完成企企業(yè)的總體體目標，否否則企業(yè)總總目標將難難以實現(xiàn)。要制定合合適的考核核標準。標標準的高低低直接影響響到總體目目標的完成成，為此，要要選擇具有有綜合性的的考核標準準，以避免免由于實行行單一標準準而造成企企業(yè)內(nèi)部各各責任實體體只重視某某一方面的的情形。責責任指標的的綜合性可可以避免責責任實體只只顧眼前利利益的做法法，能夠比比較全面地地反映責任任實體所承承擔的經(jīng)濟濟責任。 (二)可控性原原則 可可控性原則則指上級對對下級的考考核應只限限于下級所所能控制的的活動或因因素。例如如，在一個個成本中心心中，能為為這個責任任中心所控控制，對其其工作好壞壞產(chǎn)生影響響的成本，屬屬于可控成成本

11、，否則則就是不可可控成本。對于這個個責任中心心來說，其其成績的好好壞應由其其可控成本本作為考核核和評價的的主要依據(jù)據(jù)，不可控控成本僅有有參考意義義。可控成成本原則意意味著，只只要下級努努力工作，他他就能達到到控制目標標的要求，因因為這些目目標的完成成情況完全全受其行為為的影響或或控制。反反之，如果果在責任會會計中心引引入不可控控指標時，被被控對象完完成指標的的積極性就就會受到影影響。從這這一意義上上來看，可可控性原則則實際上來來屬于下面面提到的激激勵原則，但但由于這一一原則在責責任會計中中運用廣泛泛，因而值值得專門提提出。 雖雖然可控性性原則得到到人們的公公認，但在在實際工作作中由于部部門之間

12、的的相互影響響，相互依依賴，以及及外部環(huán)境境等因素的的作用，完完整確定一一個責任中中心的可控控指標是有有一定困難難的。例如如，上道工工序的產(chǎn)品品質量往往往會影響下下道工序的的產(chǎn)品質量量，在理論論上，我們們可將下道道工序的次次品成本中中由這種原原因而產(chǎn)生生的部分歸歸屬到上道道工序的責責任成本中中，但在大大批量生產(chǎn)產(chǎn)條件下，這這種區(qū)分是是很困難的的。盡管如如此，我們們還是要盡盡可能地消消除部門之之間的影響響，明確各各個部門的的責任范圍圍，確定可可控因素，并并在實踐中中不斷完善善。 (三)激勵原則則 為為責任中心心確定了符符合企業(yè)整整體利益的的目標以后后，還要促促使各責任任中心以最最大的努力力來完成

13、目目標，也就就是說對被被控對象進進行有效的的激勵。激激勵過程是是一個非常常復雜的行行為過程，激激勵力的大大小取決于于多種因素素的綜合作作用，所以以責任會計計也就是通通過對人的的行為的激激勵來發(fā)揮揮作用的。 在在責任會計計中，控制制目標的難難度和達到到目的后的的獎勵是影影響激勵力力的兩個重重要因素。一般來說說，這兩個個因素對激激勵力的影影響是反方方向的。隨隨著目標難難度的增加加，被控對對象的積極極性可能會會下降，當當目標的難難度超過一一定限度時時，被控對對象也就沒沒有積極性性去完成目目標；反之之，隨著完完成目標后后獎勵的增增加，被控控對象的積積極性就會會提高。所所以，在設設計責任會會計制度時時，

14、我們可可以通過這這兩個因素素的選擇和和組合來改改善對各責責任中心的的激勵。 (四)靈活性原原則 責責任會計制制度要在瞬瞬息萬變的的經(jīng)營環(huán)境境中保持其其控制效能能，必須具具有靈活性性。首先，責責任范圍要要按經(jīng)濟業(yè)業(yè)務內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系劃分，把把責任細分分為幾層具具體的工作作，而不能能搞行政分分割。否則則一旦環(huán)境境變化，職職責劃分又又不能及時時調整，就就會出現(xiàn)新新工作或新新問題無人人負責的現(xiàn)現(xiàn)象。其次次，責任的的考核應采采用價值指指標與非價價值指標、長期效益益指標與短短期效益指指標、定性性指標與定定量指標等等多種類型型指標，并并把會計核核算、統(tǒng)計計核算和業(yè)業(yè)務核算緊緊密結合進進行責任核核算，這樣樣才能適應

15、應企業(yè)內(nèi)部部管理的需需要。 (五)反饋原則則 貫貫徹責任會會計制度還還需要有反反饋執(zhí)行情情況的信息息傳遞系統(tǒng)統(tǒng)，府該有有一個良好好的記錄和和報告制度度，使生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務部門門及責任者者能及時了了解各自的的預算情況況。和“責責任預算”進行對比比分析，一一是可以使使責任者正正確了解經(jīng)經(jīng)過自己努努力所取得得的成績，以以及存在的的問題，使使領導者不不失時機，得得到這類信信息，恰當當?shù)厥褂脵鄼嗔?，調整整責任中心心的經(jīng)濟活活動。二是是通過信息息反饋可以以使責任者者及時了解解到信息范范圍內(nèi)都出出現(xiàn)了什么么難題，依依靠自身的的變化，對對環(huán)境變化化所產(chǎn)生的的影響及時時地化解。三是通過過準確、可可靠、及時時地反饋經(jīng)經(jīng)

16、濟信息，使使企業(yè)領導導者能做出出恰當?shù)臎Q決策。反饋饋原則要求求經(jīng)濟活動動的報告要要及時，間間隔期盡量量短一些，數(shù)數(shù)據(jù)要可靠靠，但不要要求過分精精確，以減減少工作量量。 (六)例外管理理原則 例例外管理也也是一種重重要的管理理原則。企企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動的的多樣性和和復雜性，以以及外部環(huán)環(huán)境的經(jīng)常常變化、管管理基礎的的強弱不同同、管理人人員的素質質高低不一一，都不可可避免地使使責任單位位的執(zhí)行結結果與企業(yè)業(yè)的責任預預算發(fā)生差差異。作為為企業(yè)最高高層次的領領導者就要要根據(jù)差異異的不同情情況區(qū)別對對待。如果果產(chǎn)生的差差異對企業(yè)業(yè)的目標有有很大影響響，這就要要求高層領領導者進行行仔細地分分析和評價價，找

17、出問問題的癥結結所在，以以保證企業(yè)業(yè)在競爭的的條件下生生存和發(fā)展展下去。因因此，實行行例外管理理是必要的的。這是因因為，首先先，作為一一個規(guī)模日日益擴大、管理日益益復雜的企企業(yè)，其最最高層管理理者沒有必必要也不可可能對一些些日常的事事務性工作作樣樣都抓抓，都放在在重要的位位置上；其其次，現(xiàn)行行的會計制制度還不能能明顯地指指出和控制制某種例外外差異的產(chǎn)產(chǎn)生，會計計資料只是是反映執(zhí)行行結果與預預算目標相相比的差異異，這種情情況就需要要企業(yè)實行行例外管理理，并能為為之建立與與其相適應應的會計制制度。 實實行例外管管理，要避避免混淆計計劃制定差差異和計劃劃執(zhí)行差異異，因為造造成這兩種種差異的原原因不同

18、，即即前者由計計劃部門造造成，后者者由執(zhí)行單單位造成。企業(yè)高層層管理者要要根據(jù)不同同差異，采采取不同方方法來處理理。 四四、責任會會計的基本本內(nèi)容 責責任會計的的主要內(nèi)容容可以概括括為三個前前提條件和和三個主要要環(huán)節(jié)。 (一)實行責任任會計的前前提條件 11合理劃劃分責任中中心，并明明確其責任任權限。企企業(yè)實行分分權管理，逐逐級下放權權責，所屬屬各部門就就成為許多多責任中心心。所謂責責任中心，是是指由一個個主管人員員承擔責任任并具有相相當權力的的內(nèi)部單位位。這里所所說“責任任”，是指指責任中心心的管理人人員對其職職務范圍內(nèi)內(nèi)所發(fā)生的的管理費用用和工作成成果應負的的經(jīng)濟責任任。這些責責任中心，按

19、按其經(jīng)濟責責任范圍的的大小，一一般分為三三類：成本本中心、利利潤中心、投資中心心。如果一一個內(nèi)部單單位只發(fā)生生成本和費費用，而不不取得收入入，或雖有有少量收入入但勿需考考核，那么么這種責任任中心稱為為成本中心心。一個成成本中心，可可以大到一一個分公司司，也可以以小到一個個車間、一一臺設備或或一個工作作人員。一一個大的成成本中心，可可由若干個個小的成本本中心組成成。任何發(fā)發(fā)生費用的的責任領域域都可以定定為成本中中心。如果果一個內(nèi)部部單位，不不但發(fā)生成成本或費用用，而且能能取得收入入，或者雖雖然沒有貨貨幣收入，但但有產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)出，那么么這個責任任中心可以以定為利潤潤中心。它它可以是一一個對外銷銷售產(chǎn)

20、品或或勞務的獨獨立經(jīng)營單單位，也可可以是一個個內(nèi)部的結結算單位，如如生產(chǎn)車間間和勞務車車間等。一一般說來，利利潤中心負負責管理和和使用一定定的資產(chǎn)。如果一個個內(nèi)部單位位，不僅負負責成本和和收入，還還要對投資資承擔責任任，那么它它就是一個個投資中心心。 實實行責任會會計，要合合理劃分責責任中心。要按照管管理可以明明確分工，責責任可以辨辨認，成果果可以單獨獨考核的原原則，把整整個企業(yè)劃劃分為若干干責任中心心。雖然企企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動是一個有有機整體，一一個管理人人員的成績績往往受到到其他人員員工作狀況況的影響，不不易完全劃劃分清楚，但但為了貫徹徹責任制度度，對每個個人的權責責應盡可能能地明確規(guī)

21、規(guī)定。 22制定工工作成績的的考核標準準。為了在在事后評價價和考核各各級管理人人員是否盡盡到了自己己的責任，必必須事先規(guī)規(guī)定考核的的標準。這這個標準一一旦確定，管管理人員根根據(jù)它來評評價自己的的成績和能能力，并努努力地按這這一標準去去工作，從從而可以作作為約束管管理者行為為的準繩，發(fā)發(fā)揮事先的的控制作用用。 一一個良好的的考核標準準，應當具具有協(xié)調性性、可控性性和可計量性。所謂協(xié)調調性，是說說這個標準準能使人們們?yōu)榱斯餐哪繕硕鴧f(xié)調工作作，而不能能使局部目目標傷害了了企業(yè)總目目標。所謂謂可控性，是是說考核的內(nèi)內(nèi)容只應包包括責任中中心可以控控制的內(nèi)容容，而不應應受其他人人影響。所所謂可計量量

22、性，是指指考核標準準的實際執(zhí)執(zhí)行情況，要要能比較準準確地計量量和報告。 對對于成本中中心，主要要是考核其其成本和費費用，生產(chǎn)產(chǎn)制造部門門可使用標標準成本，非非生產(chǎn)制造造部門可使使用預算作作為考核標標準。對于于利潤中心心，主要考考核其收入入與支出的的差額，如如利潤、貢貢獻毛益，通通常用企業(yè)業(yè)預算來確確定各利潤潤中心的考考核標準。對于投資資中心，主主要考核其其投資效果果，如投資資收益等，通通常也是通通過企業(yè)預預算來確定定這些指標標的考核標標準。 33區(qū)分各各責任中心心的可控和和不可控費費用。每個個責任中心心，只對其其可以控制制的費用承承擔責任。因此要對對企業(yè)發(fā)生生的全部費費用一一判判別現(xiàn)行歸歸屬，

23、分別別落實到各各個責任中中心，或者者說，對特特定的責任任中心區(qū)別別可控費用用和不可控控費用。 可可控費用指指在特定時時期由特定定責任中心心直接控制制其發(fā)生的的費用，不不可控費用用則與此相相反。費用用的可控性性觀念，是是針對特定定的責任中中心而言的的。一項費費用，對某某一責任中中心來說是是可控的，另另外的責任任中心則是是不可控的的；對某個個下級責任任中心來講講是不可控控的，但對對其上級責責任中心而而言則可能能是可控的的。費用的的可控性還還依賴特定定的時期，現(xiàn)現(xiàn)在不可控控的，過去去曾經(jīng)是可可控的。就就較長的時時間來看，從從企業(yè)整體體來說，一一切成本和和費用都是是可控的。 作作為一個責責任中心的的可

24、控費用用，其發(fā)生生額的多少少，可以隨隨該中心管管理措施而而改變，發(fā)發(fā)生差異之之后，需能能定量地分分析出每個個責任人應應為之負責責的程度。這樣，才才能根據(jù)可可控費用的的差異來科科學地評價價各責任中中心的成績績。 (二)責任會計計運行的三三個主要環(huán)環(huán)節(jié) 11編制責責任預算。企業(yè)通常常都編有預預算，以財財務形式來來表示一定定時間的計計劃和目標標。一般預預算是分別別銷售、生生產(chǎn)、采購購、人工、財務等職職能以及資資本支出等等來編制的的。通過上上述各種預預算來確定定預期的本本期經(jīng)營成成果(利潤)和期末財財務狀況。實行責任任會計時，要要求按照各各責任中心心編制預算算，其目的的是使各責責任中心的的管理人員員明

25、確應負負的任務和和應控制的的事項，這這種預算稱稱為責任預預算。 責責任預算和和一般預算算可以并行行實施，因因為它們只只是從不同同的角度來來計劃企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟活活動，最后后達到同樣樣的目標，即即預期的經(jīng)經(jīng)營成果和和財務狀況況。事實上上，并不要要求編制兩兩套預算，而而是在同一一套預算中中既按產(chǎn)品品和生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營過程規(guī)規(guī)定目標，也也按責任中中心規(guī)定目目標，各自自發(fā)揮不同同的作用。 22考核責責任預算的的執(zhí)行情況況。責任預預算規(guī)定各各責任中心心目標后，應應在經(jīng)營活活動開始前前將目標下下達給各責責任中心的的負責人，使使他們按預預算來控制制本部門的的經(jīng)營活動動。在責任任中心體制制下，對實實際發(fā)生業(yè)業(yè)務的記錄錄

26、，要按責責任中心來來匯集和分分類，即對對收益和成成本費用按按責任中心心設置明細細賬。此外外，為了明明確責任起起見，應盡盡量避免收收益和費用用的分配計計算。在必必須分配共共同費用時時，要根據(jù)據(jù)責任歸屬屬采用合理理的分配方方法，擬定定適當?shù)慕Y結算價格，以以防轉嫁責責任。 33建立報報告制度。一個良好好的報告制制度，應具具有相關性性、適時性性和準確性性。相關性性，是指報報告的內(nèi)容容要適合各各級主管人人員的不同同需要，只只列示他本本人控制范范圍內(nèi)的有有關數(shù)據(jù)。如果要照照顧資料的的完整性，也也要明顯區(qū)區(qū)分可控部部分和不可可控部分。適時性，是是指報告的的時間要適適合報告使使用人的需需要。一般般說來，下下級

27、管理人人員要求的的報告更要要及時，并并且有較高高的報告頻頻率，高級級管理人員員則與此相相反?？傊?，既要滿滿足控制的的要求，又又要保持合合理的成本本。準確性性，是指報報告的發(fā)揮揮要有足夠夠的準確性性，保證評評價和考核核的正確性性，而不是是要求絕對對精確。影影響報告準準確性的主主要因素，不不是計算的的精度，而而是原始資資料的真實實可靠性以以及計算方方法的科學學性。 第第二節(jié) 責任中心心的設置與與業(yè)績考核核 一一、責任中中心的概念念及類型 (一)責任中心心的概念 建建立責任會會計核算控控制體系的的首要問題題是建立各各級責任中中心并確定定其責任范范圍。所謂謂責任中心心是指責任任范圍的區(qū)區(qū)域，通常常是

28、內(nèi)部的的一個組織織單位。它它受命完成成某項特定定的任務(即責任目目標)，并接受受公司提供供的為完成成這些任務務所需的資資源，每個個責任中心心都有一定定的組織機機構，并設設一名負責責人對責任任中心進行行領導。 (二)建立責任任中心的原原則 責責任中心按按照不同情情況，分為為不同種類類。 11建立責責任中心要要包含企業(yè)業(yè)內(nèi)部各部部門各單位位價值管理理的主要內(nèi)內(nèi)容。雖然然，作為單單個責任中中心來講，其其價值管理理的內(nèi)容可可以是單一一的，比如如，可以只只管責任成成本部分，但但是，作為為一個企業(yè)業(yè)，其責任任中心體系系價值管理理就不應是是單一的。相反，它它應該包括括責任中心心可控制的的全部價值值管理的內(nèi)內(nèi)

29、容，即應應該包括成成本、利潤潤和資金等等。之所以以要這樣，是是由于企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營活動和內(nèi)內(nèi)部管理的的復雜性所所決定的。西方最初初的責任會會計，是只只管成本，不不管利潤和和投資的。但這種作作法隨著責責任會計管管理的發(fā)展展而逐漸被被包括成本本、利潤和和投資在內(nèi)內(nèi)的價值管管理取而代代之。其根根本原因，就就是由于單單一的管理理已不適應應形勢的發(fā)發(fā)展了?，F(xiàn)現(xiàn)代化管理理的特點之之一，就是是在管理越越來越深入入細致的同同時，范圍圍也越來越越廣泛。從從我國的具具體情況來來看也是如如此。成本本固然是責責任會計管管理的重要要內(nèi)容，但但企業(yè)內(nèi)部部若不講究究資金節(jié)約約，不考慮慮利潤問題題，成本也也管不好，企企業(yè)經(jīng)濟

30、效效益的提高高就會受到到很大的限限制。因此此，根據(jù)這這一原則，在在建立責任任中心時，一一定要綜合合考慮，統(tǒng)統(tǒng)籌安排，要要建立能進進行有機的的多方面價價值管理控控制的責任任中心體系系。 22責任中中心的建立立要重點突突出并有層層次性，從從而使之能能夠因職責責大小、行行動范圍不不同而有所所差別。所所謂突出重重點，就是是要抓住企企業(yè)內(nèi)部價價值管理的的主要矛盾盾，據(jù)此來來建立責任任中心。特特別是從單單個責任中中心的角度度，必須根根據(jù)其職責責范圍，能能夠進行價價值控制的的跨度來確確定一個或或數(shù)個重點點管理對象象，圍繞重重點管理對對象來建立立責任中心心。 所所謂建立責責任中心要要有層次性性，是指對對同一類

31、責責任中心應應根據(jù)具體體情況進行行分級控制制。分級控控制一般是是在企業(yè)龐龐大、管理理復雜時經(jīng)經(jīng)常采用的的一種控制制方式。它它是將一個個系統(tǒng)或組組織單位劃劃分為若干干子系統(tǒng)或或較小的組組織單位，從從而使上級級組織單位位的目標能能夠劃分為為幾個子目目標，分別別由指定的的下級組織織單位來完完成。 33建立責責任中心要要能夠分清清責任，要要有利于進進行責任管管理控制，有有利于提高高企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理水水平和經(jīng)濟濟效益。分分清責任，是是建立責任任中心的關關鍵之一。根據(jù)這一一原則，在在建立責任任中心時，必必須考慮其其所能負責責的范圍和和程度，并并據(jù)此賦予予各級責任任中心以相相應的責任任和與其責責任相符的的權

32、力。建建立責任中中心只有能能夠分清責責任并賦予予其相應的的職權，才才能夠真正正起到責任任中心的作作用，否則則，責任會會計的實施施就會失效效。 44建立的責責任中心要要能夠長期期、相對固固定地授予予其規(guī)定的的經(jīng)濟責任任和權力，要要能夠以其其進行核算算、控制和和考核。根根據(jù)這一原原則，所建建立的責任任中心必須須保持相對對穩(wěn)定性，一一旦賦予其其規(guī)定的責責任和權力力，就不應隨意改改變或取消消。這是保保證責任中中心發(fā)揮作作用所必須須的。 建建立于責任任中心，并并不等于就就完成任務務了，更重重要的是要要使責任中心能夠夠充分發(fā)揮揮其應有的的作用。因因此，對責責任中心必必須進行一一定程度的的管理和監(jiān)監(jiān)督。而對

33、對所建立的的責任中心心能夠進行行核算、控控制和考核核，則是管管理和監(jiān)督督的有效方方式。 55建立責責任中心要要充分考慮慮企業(yè)內(nèi)部部管理的特特點，不同同企業(yè)視自自己的具體體情況來決決定建立什什么樣的責責任中心體體系，不應應強求統(tǒng)一一。責任會會計雖應逐逐步予以制制度化，但但根據(jù)這一一原則，對對建立什么么樣的責任任中心體系系，卻不應應強求統(tǒng)一一。我國以以前是一個個高度集權權管理的國國家，上級級主管部門門對企業(yè)的的管理差不不多是每事事必問、事事無巨細。從原則上上講，這是是同建立責責任會計的的宗旨相違違背的。建建立責任會會計，必須須給企業(yè)以以相應的權權力，要使使企業(yè)內(nèi)部部管理能夠夠充分發(fā)揮揮其主觀能能動

34、性。目目前，我國國企業(yè)的改改革賦予了了企業(yè)以較較大的自主主權，在內(nèi)內(nèi)部會計管管理上，也也不應強求求統(tǒng)一。由由于企業(yè)在在組織規(guī)模模和行業(yè)等等方面各具具特點，要要求其會計計管理統(tǒng)一一化是不現(xiàn)現(xiàn)實的，也也是不可能能的。 (三)責任中心心的類型 根根據(jù)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動的的不同特點點、考核工工作成績的的不同重點點以及責任任中心負責責人能夠控控制的范圍圍，責任中中心可以分分為成本中中心、利潤潤中心和投投資中心等等不同種類類的責任中中心。 二二、成本中中心的設置置與考核 (一)產(chǎn)品成本本和責任成成本一個責任中中心只考慮慮控制成本本(費用)，不管銷銷售和收入入，這種中中心稱為成成本中心。有些組織織單位不從從事商

35、品生生產(chǎn)經(jīng)營活活動，如人人事部門、財務部門門等，沒有有成本發(fā)生生，只核算算、控制費費用支出，就就稱其為費費用中心。廣義說，費費用也包括括在成本之之內(nèi)。本書書分為兩大大類：一是是產(chǎn)品成本本，二是責責任成本。其原則是是“誰受益益。誰負擔擔”；責任任成本以責責任中心為為對象，按按責任中心心負責人的的責任范圍圍核算成本本。其原則則是“誰負負責，誰承承擔”。例10-11 某廠生生產(chǎn)甲、乙乙兩種產(chǎn)品品，設有AA和B兩個生產(chǎn)產(chǎn)部門，CC和D兩個服務務部門，本本期共發(fā)生生成本1440 0000元。產(chǎn)產(chǎn)品成本與與責任成本本之間的區(qū)區(qū)別與聯(lián)系系如表1001和表102所示。表1011 產(chǎn)品成成本 單位：元 甲甲(2

36、 0000件) 乙乙(4 0000件)成本項目全廠總成本單位成本總成本單位成本直接材料直接人工制造費用52 000040 000048 000032 000028 000032 0000 166 144 16620 000012 000016 0000 5 3 4 合計140 000092 0000 46648 0000 12表1022 責任成成本 成本項目 全廠 責任中心 A B C D直接材料直接人工管理人員工工資間接人工機物料其 他52 000040 000012 000018 00008 000010 000040 000024 00003 20008 00002 40002 8000

37、12 000016 0000 2 8000 6 0000 2 0000 2 40002 40001 60001 60002 00003 60002 40002 00002 8000合 計140 000080 400041 20007 600010 8000 產(chǎn)產(chǎn)品成本與與責任成本本有區(qū)別又又有聯(lián)系，區(qū)區(qū)別是：凡凡按“誰受受益，誰承承擔”的原原則把成本本歸集到各各產(chǎn)品明細細賬上叫做做產(chǎn)品成本本。其作用用在于反映映和監(jiān)督產(chǎn)產(chǎn)品成本計計劃完成情情況，實行行經(jīng)濟核算算制，制定定未來合理理價格，規(guī)規(guī)劃目標利利潤。凡按按“誰負責責，誰承擔擔”的原則則把成本歸集到到負責控制制的各成本本中心賬戶戶上的，叫叫做

38、責任成成本。其作作用在于反反映和考核核責任者執(zhí)執(zhí)行情況，控控制生產(chǎn)耗耗費、貫徹徹執(zhí)行經(jīng)濟濟責任制，評評價職工的的工作成績績。 產(chǎn)產(chǎn)品成本和和責任成本本的相同之之處是，從從某一定時時期說，全全企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品總成本本與全企業(yè)業(yè)的責任成成本的總和和相等。 不不論產(chǎn)品成成本還是責責任成本，都都要承擔份份內(nèi)的責任任。產(chǎn)品成成本承擔責責任只落實實在產(chǎn)品上上，由產(chǎn)品品負擔，而而在人與人人的關系上上易出現(xiàn)推推諉責任的的弊端。盡盡管如此，并并不否認它它的重要作作用。責任任成本是把把責任具體體落實到組組織單位上上，最后還還直接落實實到人頭上上，不會發(fā)發(fā)生推諉責責任的弊端端，但責任任成本不足足以為制訂訂價格和規(guī)規(guī)劃利

39、潤的的根據(jù)。所所以二者各各有所長，相相輔為用。 (二)可控成本本和不可控控成本 核核算責任成成本，必須須區(qū)分兩種種情況，一一種是“可可控成本”，一種是是“不可控控成本”。前者指責責任者在其其權、責范范圍內(nèi)，有有辦法知道道將發(fā)生什什么費用，能能計量發(fā)生生的費用是是多少，且且能按標準準調整費用用支出。后后者則相反反。 一一般地說，可可控成本應應符合下列列三原則：責任中心心有權支配配、使用的的物資和勞勞務的成本本；責任中中心能夠計計量其數(shù)額額增減的那那些成本；責任中心心在發(fā)現(xiàn)成成本偏差時時，有辦法法控制和調調整的那些些成本。凡凡不符合以以上三條的的，稱為不不可控成本本。 屬屬于某個成成本中心的的各項

40、可控控成本之和和，就構成成這個中心心的責任成成本。 可可控與不可可控是相對對的，是在在特定的條條件下、特特定的時間間里和特定定的責任中中心里才有有意義，離離開這些特特殊條件，就就無法區(qū)分分。一般按按下列情況況區(qū)分可控控成本和不不可控成本本： 第第一，從責責任中心看看，某項成成本在這個個責任中心心里是不可可控成本，而而在另一責責任中心里里是可控成成本。例如如生產(chǎn)部門門對不合格格原料無法法加工，因因此而造成成的浪費，對對生產(chǎn)部門門來說是不不可控成本本，而對采采購部門則則屬可控成成本。 第第二，從成成本習性看看，一般變變動成本是是可控成本本，固定成成本是不可可控成本。但不能一一概而論，如如遇產(chǎn)品為自

41、自制，則其其變動成本本為可控成成本，如為為外購，則則轉為不可可控成本。又如廣告告費和管理理人員薪金金，一般屬屬于固定成成本，為不不可控成本本，但其發(fā)發(fā)生額在一一定程度上上要受管理理部門所決決定或影響響，對管理理部門來說說，它們又又是可控成成本。 第第三，從成成本的發(fā)生生和有關單單位的關系系來看，凡凡是各成本本中心直接接發(fā)生的成成本如直接接材料，直直接人工等等叫做“直直接成本”，一般是是可控成本本。凡是其其他部門分分配來的成成本如服務務部門、維維修部門分分配來的成成本叫“間間接成本”，一般是是不可控成成本。但實實際上直接接成本與間間接成本是是否可控，尚尚須視不同同情況而定定。 直直接成本分分為兩

42、種情情況：凡成成本中心自自制產(chǎn)品所所發(fā)生的成成本為直接接成本，屬屬于可控成成本；如果果外購，雖雖為直接成成本，但仍仍屬不可控控成本。凡凡成本中心心所使用的的固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊、租租金和保險險費等，雖雖屬于直接接成本，但但仍不可控控。 間間接成本也也分兩種情情況：凡為為生產(chǎn)單位位(受益單位位)因正常生生產(chǎn)而提供供服務成本本，如工廠廠管理部門門、總務部部門、人事事部門、財財務部門、法律部門門等按期分分配一個固固定數(shù)額給給生產(chǎn)單位位，這些成成本與生產(chǎn)產(chǎn)活動無直直接關系，屬屬于間接成成本，是不不可控成本本。凡為生生產(chǎn)單位提提供的服務務成本，其其分配不是是固定的，而而是根據(jù)受受益單位耗耗用的數(shù)量量為標準進進

43、行分配，則則這樣的成成本對受益益單位來講講，雖來自自間接成本本，但屬可可控成本，如如供水、供供電、供氣氣等部門分分配來的間間接成本屬屬于此類。 第第四，從時時期看，繼繼續(xù)使用的的固定資產(chǎn)產(chǎn)折舊、租租賃費等，在在原價和折折舊方法既既定情況下下，又在較較短的時期期內(nèi)，屬于于不可控成成本。如使使用的舊設設備要用新新設備替代代，則新設設備的折舊舊取決于新新設備的原原價及其正正常使用的的壽命，從從較長時間間看，折舊舊又成為可可控的了。第五，從不不同級別權權力大小看看，某些成成本從基層層領導看是是不可控的的，但從高高層領導看看則是可控控的，而高高層領導如如認為需要要，有權決決定購進新新設備更換換租用的舊舊

44、設備，則則租賃費是是可控的。又如研究究試制費、廣告費，通通常由高層層領導根據(jù)據(jù)需要與可可能決定數(shù)數(shù)額，是可可控的。而而有關基層層單位在既既定數(shù)額內(nèi)內(nèi)只能掌握握運用，不不能改變既既定數(shù)額，是是不可控的的。總之，區(qū)分分成本的可可控與不可可控，不可可一概而論論，需要針針對具體情情況作具體體分析。(三)成本本中心的考考核由于成本中中心沒有收收入，只對對成本負責責，因而對對成本中心心的考核與與評價應以以責任成本本為重點，即即以業(yè)績報報告為依據(jù)據(jù)，衡量責責任成本的的實際數(shù)額額與預算數(shù)數(shù)發(fā)生多大大差異，并并分析研究究其發(fā)生的的原因。成成本中心編編制的“業(yè)業(yè)績報告”亦稱“實實績報告”，通常只只需按該中中心的可

45、控控成本的各各明細項目目列示，其其預算數(shù)(責任預算算)、實際數(shù)數(shù)和差異數(shù)數(shù)指標可用用金額、實實物或時間間量度，格格式如表1103所示。表10-33 第一車車間(成本中心心)實績報告告1998年年X月 單位位：元 項項 目預算數(shù)實際數(shù)差異下屬單位轉轉來的責任成本 一工工段 二工工段 小計計28 000024 000052 000029 600023 800053 40001 60002001 4000本車間可控控成本 工人人工資 管理理人員薪金 折舊舊費 維修修費 機物物料 小計計3 60006 40004 00003 00001 800018 80003 64006 28004 00003 3

46、4002 160019 4220 400120 0340360620本車間責任任成本70 800072 82202 0200至于各成本本中心發(fā)生生的不可控控成本，一一般有兩種種處理方式式：第，全全部省略，不不予列示，以以便突出重重點。第二二，作為業(yè)業(yè)績報告的的參考資料料，以便管管理當局了了解各成本本中心在一一定期間消消耗的全貌貌。 值值得注意的的是，業(yè)績績報告中“成本差異異”是考核核與評價成成本中工作作實績好壞壞的重要標標志。凡預預算數(shù)大于于實際數(shù)，稱稱為有利差差異，即表表示節(jié)約或或順差，通通常在數(shù)額額后用F表示；若若預算數(shù)小小于實際數(shù)數(shù)，稱為“不利差異異”，即表表示超支或或逆差，通通常在數(shù)額

47、額后用V表示。 有有些企業(yè)在在“業(yè)績報報告”的“差異”欄欄后面加上上“差異原原因分析”一欄，其其具體內(nèi)容容應該按上上面所講的的方法進行行填列。此此欄的目的的主要是作作為企業(yè)修修改預算，或或采取措施施鞏固成績績，糾正缺缺點的信息息反饋。 三三、利潤中中心的設置置與考核 (一)利潤中心心的概念 如如果一個責責任中心在在發(fā)生費用用的同時產(chǎn)產(chǎn)生收入，就就可稱之為為利潤中心心。所謂建建立利潤中中心，就是是要對責任任中心實行行“自負盈盈虧”形式式的核算與與考核。 過過去，人們們往往認為為，車間大大多只能提提供半成品品，不能取取得收入，即即使有些車車間提供產(chǎn)產(chǎn)成品，也也是在企業(yè)業(yè)銷售部門門對外銷售售，其銷售

48、售收入屬于于企業(yè)收入入，不能作作為車間收收入。而車車間既然沒沒有收入，也也就談不上上什么計算算盈虧、自自負盈虧了了。所以，長長期以來，車車間只考核核成本核算算。人們的的這種思想想，是和我我國長期對對社會主義義市場經(jīng)濟濟認識不足足和從多方方面對價值值規(guī)律加以以限制分不不開的。 隨隨著社會主主義商品經(jīng)經(jīng)濟理論的的進一步發(fā)發(fā)展，人們們開始將價價值規(guī)律有有意識地運運用于企業(yè)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)經(jīng)濟管理，創(chuàng)創(chuàng)造了許多多具有中國國特色的企企業(yè)內(nèi)部管管理形式。諸如，在在企業(yè)內(nèi)部部實行經(jīng)濟濟責任制，企企業(yè)內(nèi)部各各責任單位位自負盈虧虧計算考核核“內(nèi)部利利潤”，實實行廠內(nèi)銀銀行制等(在所有有這些創(chuàng)新新中，有一一個共同的的特

49、點，就就是采用商商品經(jīng)濟的的某些管理理形式、管管理方法，充充分利用價價值規(guī)律，將將企業(yè)視為為一個小的的商品經(jīng)濟濟社會，將將企業(yè)內(nèi)部部各責任單單位視為彼彼此間相對對獨立的“商品生產(chǎn)產(chǎn)者”，對對企業(yè)進行行“商品經(jīng)經(jīng)濟管理”。 上上述新的管管理形式使使人們認識識到，雖然然從實現(xiàn)利利潤的角度度，車間等等責任單位位并沒有銷銷售收入，但但是卻可以以通過對其其生產(chǎn)的半半成品、產(chǎn)產(chǎn)成品等的的計價和結結算，確定定出責任單單位的經(jīng)營營成果，即即形式上的的銷售收入入，再與其其成本相比比，就可以以計算出盈盈虧了。雖雖然這樣做做只是計算算潛在的盈盈虧而非現(xiàn)現(xiàn)實的盈虧虧，但這種種計算盈虧虧的形式卻卻大大有助助于加強對對企

50、業(yè)內(nèi)部部的管理控控制。 上上面所講的的將管理市市場經(jīng)濟的的方法和價價值規(guī)律運運用于企業(yè)業(yè)內(nèi)部管理理的理論，也也就是建立立利潤等責責任中心的的理論根據(jù)據(jù)。而從實實踐中看，目目前實行廠廠內(nèi)經(jīng)濟核核算的企業(yè)業(yè)，一般都都建立了不不同程度的的利潤中心心(雖然有些些是不完全全或不明確確的)。 建建立利潤責責任中心的的目的，正正如上面談談到的，是是為了加強強企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部管理。具體來說說主要是使使企業(yè)內(nèi)部部責任單位位具有經(jīng)營營思想，并并使之在增增產(chǎn)節(jié)約的的同時能夠夠主動加快快半成品或或產(chǎn)成品的的流通和轉轉移，提高高資金的使使用效率、減少本身身的庫存，從從而促進企企業(yè)的最優(yōu)優(yōu)均衡生產(chǎn)產(chǎn)。利潤中中心的這些些作用是

51、單單純成本中中心所不具具有的。 (二)利潤中心心的內(nèi)容構構成 利利潤中心可可分為自然然的利潤中中心和人為為的利潤中中心兩種。自然利潤潤中心是指指那些能夠夠直接對外外界市場提提供產(chǎn)品和和勞務，從從而給企業(yè)業(yè)帶來利潤潤的責任中中心。人為為的利潤中中心則是指指那些按企企業(yè)內(nèi)部結結算價格向向企業(yè)內(nèi)部部各責任中中心“出售售”產(chǎn)品的的責任中心心。 根根據(jù)我國工工業(yè)企業(yè)的的實際情況況，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各生產(chǎn)產(chǎn)車間(包括部分分輔助車間間，如修理理車間等)，都可以以建立人為為的利潤中中心。人為為的利潤中中心的責任任應包括完完成上級部部門交給的的各項任務務、指標，組組織好利潤潤中心生產(chǎn)產(chǎn)，對利潤潤中心實行行責任核算算、

52、控制與與考核，認認真履行與與其他部門門簽訂的合合同，按時時向上級部部門提供責責任報告等等。人為的的利潤中心心應核算“責任成本本”、銷售售收入和責責任利潤。各利潤中心心之間的結結算通過廠廠內(nèi)銀行進進行。 因因為人為的的利潤中心心在核算責責任利潤時時必須核算算責任成本本，所以，它它同時又是是責任成本本中心。其其核算責任任成本的程程序等同其其他責任成成本中心一一樣。 銷銷售收入的的核算可采采用下列公公式計算： 銷銷售收入=產(chǎn)品內(nèi)部部結算價格格X產(chǎn)品銷售售數(shù)量 其其中，產(chǎn)品品銷售數(shù)量量為該利潤潤中心向企企業(yè)其他單單位銷售的的半成品、產(chǎn)成品或或勞務等的的數(shù)量。產(chǎn)產(chǎn)品結算價價格為企業(yè)業(yè)制定的與與企業(yè)內(nèi)部部

53、其他單位位進行“商商品買賣”時的產(chǎn)品品價格。這這種產(chǎn)品結結算價格為為企業(yè)內(nèi)部部進行管理理時采用的的價格，與與真正的產(chǎn)產(chǎn)品結算價價格有很大大區(qū)別。這這個問題將將在后面專專門論述。 責責任利潤的的核算可采采用下列公公式計算： 責責任利潤=“銷售收收入”責責任成本 自自然利潤中中心可在銷銷售科建立立。自然利利潤中心的的負責人應應有權對外外銷售產(chǎn)品品并決定所所銷售產(chǎn)品品的價格、銷售方式式、銷售地地點等一系系列問題，即即有權對外外簽定銷貨合合同。自然然利潤中心心的責任確確定，是一一個非常復復雜的問題題，因為影影響市場銷銷售的因素素很多，諸諸如經(jīng)濟形形勢的變化化，消費傾傾向、消費費者愛好的的變化，新新產(chǎn)品

54、的出出現(xiàn)等，而而這些因素素又大多是是自然利潤潤中心本身身難以估計計和無法控控制的。所所以，在確確定自然利利潤中心的的責任時必必須對上述述因素進行行全面綜合合的考慮。自然利潤潤中心的責責任確定后后，在對其其進行考核核時，也一一定要考慮慮情況的變變化，將考考核標準做做適當?shù)恼{調整，力求求使考核能能夠真正達達到促進銷銷售的目的的。(三)建立立廠級利潤潤中心為了考核企企業(yè)領導人人的工作情情況，還可可以在企業(yè)業(yè)一級建立立利潤中心心。企業(yè)利利潤中心可可建立人為的的利潤中心心和自然利利潤中心，也也可建立綜綜合利潤中中心。具體體做法應視視企業(yè)情況況而定。企企業(yè)利潤中中心的負責責人，在國國家政策、企業(yè)目標標的指

55、導下下，應具有有以下權力力：(1)有權權選擇資源源和市場，即即有自行采采購材料和和銷售商品品的權力，有有決定自制制或外購半半成品、零零部件等的的權力。(2)有獨獨立經(jīng)營管管理的權力力，對諸如如企業(yè)產(chǎn)品品的生產(chǎn)量量、生產(chǎn)品品種、作業(yè)業(yè)方法、產(chǎn)產(chǎn)品質量、資金籌措措、人事調調動等有關關問題有決決策權。(3)有制制定產(chǎn)品(包括半成成品、產(chǎn)成成品和勞務務等)價格的權權力。對企企業(yè)一級利利潤中心的的考核，應應以實現(xiàn)利利潤為主，對對未實現(xiàn)的的利潤，可可作為考核核時的參考考，但不應應以此為主主要標準。(四)利潤潤中心的考考核由于利潤中中心既對成成本負責，又又對收入及及利潤負責責，因而對對利潤中心心的考核與與評

56、價，應應當以貢獻獻毛益與稅稅前凈利為為重點。由由于利潤是是成本、銷銷售數(shù)量和和價格等諸諸多因素綜綜合作用的的結果，因因而通常以以利潤為考考核和評價價利潤中心心的實績。下例以數(shù)數(shù)據(jù)說明利利潤中心的的考核指標標。 例例102 某企業(yè)業(yè)有甲、乙乙兩個部門門，這兩個個部門都是是利潤中心心，則利潤潤指標的計計算如表1104所示。 表表104 X XX企業(yè)損益益報表 11998年年度 單位位：元 項項 目全 廠甲部門乙部門銷售收入減：變動成成本貢獻毛益減：固定制制造成本剩余貢獻毛毛益減：間接固固定成本425 0000227 5500197 550072 5000125 000062 5000250 000

57、0125 0000125 000030 000095 000022 5000175 0000102 550072 500042 500030 000040 0000凈收益62 500072 500010 0000上表中的間間接固定費費用由企業(yè)業(yè)通過某種種方法分配配給甲、乙乙兩部門。盡管有許許多間接費費用的分配配方法，但但都難以說說明直接固固定費用的的不可控性質質。因而，有有人認為，不不應該把不不受利潤中中心控制的的間接費用用包括在業(yè)業(yè)績考核指指標中，使使考核和評評價產(chǎn)生困困難，而應應用貢獻毛毛益來代替替凈收益。也就是說說，將間接接固定費用用保留在上上級部門，不不再往下分分配。這樣樣利潤中心心變

58、成了毛毛益中心。仍用上例例數(shù)據(jù)將上上表改為考考核貢獻毛毛益中心的的表10-5。表10-55 x x企業(yè)業(yè)損益表 1998年年度 單位：元元 項項 目全廠甲部門乙部門銷售收入減：變動成成本貢獻毛益減：固定制制造成本剩余貢獻毛毛益減：間接固固定成本425 0000227 5500197 5500 72 5500125 0000 62 5500250 0000125 0000125 0000 30 0000 95 0000175 0000102 5500 72 5500 42 5500 30 0000凈收益 62 5500 利利潤中心概概念含有三三條基本假假設，可看看成是有效效運用利潤潤中心的三三個

59、條件。(1)利潤潤中心主管管人員的決決策能夠影影響該中心心的利潤。(2)利潤潤中心的利利潤或貢獻獻毛益的增增加對整個個企業(yè)是有有利的。(3)利潤潤中心的活活動不取決決于其他部部門，有相相對的獨立立性和自主主權。四、投資中中心的設置置與考核(一)投資資中心的設設置投資中心的的經(jīng)理既對對成本和利利潤負責，同同時也對投投資效果負負責。投資資中心的成成績既要用用它取得的的利潤來衡衡量，也要要用投資報報酬率、剩剩余利潤、投資回收收期等利潤潤對投資額額的數(shù)量關關系指標衡衡量。在投投資中心的的業(yè)績報告告中，不僅僅有利潤數(shù)數(shù)字，還有有取得這個個利潤所占占用的資產(chǎn)產(chǎn)金額和上上述關系指指標。這樣樣的考核較較為全面

60、、徹底和可可靠，像考考核一個獨獨立經(jīng)營的的企業(yè)一樣樣，能更好好地發(fā)揮經(jīng)經(jīng)理的積極極性和主動動性。 投投資中心只只適用于規(guī)規(guī)模和經(jīng)營營權較大的的部門，一一般按地區(qū)區(qū)或產(chǎn)品設設置，或既既按地區(qū)又又按產(chǎn)品設設置。 為為了準確計計算各投資資中心的投投資效果，對對于各投資資中心相互互之間的現(xiàn)現(xiàn)金、存貨貨等資產(chǎn)的的暫時調節(jié)節(jié)使用，應應計息清償償；各投資資中心的聯(lián)聯(lián)合成本應應按適當?shù)牡臉藴蔬M行行分配；聯(lián)聯(lián)合使用的的資產(chǎn)也應應劃分清楚楚。如果資資產(chǎn)不易劃劃分清楚，就就不宜按投投資中心處處理。 投投資中心要要對投資效效果負責，就就必須擁有有充分的決決策權，包包括一定的的投資決策策權，不到到緊要關頭頭，公司管管理