管理學(xué)-習(xí)題-第10章

1、 第十章 激勵(lì)柴銳山583姚仕藝564（ 一 ） 判斷題經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為 ,人是以追求個(gè)人利益最大化為目的并積極從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體（）麥格雷戈在自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了超Y 理論。 （）明茨伯格在雙因素理論中提出保健因素能消除不滿意, 并且激勵(lì)因素是調(diào)動(dòng)人們極性的關(guān)鍵。 （）成就需要理論過于強(qiáng)調(diào)個(gè)體高層次需要的重要性, 而忽視了精足個(gè)體低層次需要的意義 . （）非動(dòng)機(jī)性行為則是人在無意識狀態(tài)下進(jìn)行的無目的活動(dòng), 但是屬于激勵(lì)理論研究就范疇。 （）信任激勵(lì)是建立在下級對上級理解和信任基礎(chǔ)上的激勵(lì)方式. （）期望理論的涵蓋面太廣 , 內(nèi)涵比較籠統(tǒng), 且忽略了對個(gè)體行為意志的考慮, 故其適用范圍有

2、一定的局限性。 （）成就理論既滿足了個(gè)體高層次需要的意義, 也滿足個(gè)體低層次需要的意義。 （ ）（ 二 ） 填空題 TOC o 1-5 h z 依據(jù)人的行為規(guī)律, 人的行為過程包含了三類基本變量, 即_馬斯洛將需要?jiǎng)澐譃槲寮?公平理論認(rèn)為人們將通過兩個(gè)方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性 , 即比較和_比較。期望理論可用公式表示為依據(jù)強(qiáng)化的目的 , 強(qiáng)化可分為四種類型:依據(jù)強(qiáng)化的方式, 強(qiáng)化可分為 :_ 和_。期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析 , 論證了人們會在多種可能性中做出的選擇。是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于 1960 首先提出的 , 也稱為社會比較理論（ 三 ） 選擇題處于需要最高層次的是生理需

3、要安全需要社交需要自我實(shí)現(xiàn)需要為了激發(fā)員工內(nèi)在的積極性, 一項(xiàng)工作最好授予能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于任務(wù)要求的人能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于要求的人能力略高于任務(wù)要求的人D.能力略低于任務(wù)要求的人從期望理論中 , 我們得到的最重要的啟示是_。目標(biāo)效價(jià)的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵存在著負(fù)效價(jià), 應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D.應(yīng)把目標(biāo)效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合下列關(guān)于強(qiáng)化理論的說法正確的是強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家馬斯洛首先提出的所謂正強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為 , 以使這些行為削弱直至消失c. 連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化能夠使每一次強(qiáng)化都起到較大的效果D.該理論過于強(qiáng)調(diào)對人的行為的限制和控制，而忽視了人

4、的內(nèi)在心理過程和狀態(tài)5. 中國企業(yè)引人獎(jiǎng)金機(jī)制的目的是發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用 , 但到目前 , 許多企業(yè)的獎(jiǎng)金已經(jīng)成為工資的一部分, 獎(jiǎng)金變成了保健因素。這說明 :雙因素理論在中國不怎么適用保健和激勵(lì)因素的具體內(nèi)容在不同國家是不一樣的防止激勵(lì)因素向保健因素轉(zhuǎn)化是管理者的重要責(zé)任D.將獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)成為激勵(lì)因素本身就是錯(cuò)誤的6. 某企業(yè)對生產(chǎn)車間的工作條件進(jìn)行了改善, 這是為了更好地滿足職工的 _A. 生理需要 B. 安全需要 C. 社交需要 D. 尊重需要7.公司好幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的臟度 , 據(jù)說明年將會有很大提高。 請根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論, 判斷以下

5、四人中誰向公司提出報(bào)考的可能性最大小鄭大學(xué)學(xué)的是日語, 兩年前來公司后 , 才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學(xué)了 . 些英語小齊英語不錯(cuò) , 本科就學(xué)管理但他妻子年底就要分娩, 家中又無老人可依靠小吳被公認(rèn)為“高才生” , 英語棒 , 數(shù)學(xué)強(qiáng) , 知識面廣 , 渴望深造 , 又無家庭負(fù)擔(dān)D.小馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。 她自信MB儆考每門過關(guān)絕對沒問題，但認(rèn)為公同里想報(bào)考的人太多 , 領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1 人 , 而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平, 肯定沒希望獲得領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)采企業(yè)規(guī)定, 員工上班識到一次, 扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金, 自此規(guī)定出臺之后 , 員工遲現(xiàn)象基本消除 , 這是 的強(qiáng)化方式A. 正強(qiáng)化B.

6、負(fù)強(qiáng)化C. 懲罰D. 忽視144管理學(xué)學(xué)習(xí)指南與練習(xí)（ 四 ） 名詞解釋負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化工作激勵(lì)成果激勵(lì)員工持股計(jì)劃培訓(xùn)激勵(lì)工作擴(kuò)大法強(qiáng)化理論（ 五 ） 論述題試闡述激勵(lì)的過程。公平理論有什么缺陷該如何克服期望理論給管理者帶來什么啟示（ 六 ） 案例分析案例一佳明公司對于員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。 公司每個(gè)月、每個(gè)季度、每年都會對員工進(jìn)行評估, 每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是本月對工作有突出貢獻(xiàn)者，評分A+；次一些的是第二類，占15%,評分A;第三類是普通表現(xiàn)員工，占50%,評分B+;接下來是占15%的第四類, 公司需要對他們敲響警鐘 , 督促他們上進(jìn), 評分 B; 第五

7、類最差的 ,占 10%,評分C。 根據(jù)業(yè)績評估, 每個(gè)員工都會知道他們處在哪一類, 這樣沒有人會抱怨得不到賞識。 年終綜合成績, 第一類員工會得到超額年終獎(jiǎng)金, 并得到晉升機(jī)會; 第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到13 個(gè)月工資年終獎(jiǎng)金; 第四、第五類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)員工的表現(xiàn)可以做出圖表, 佳明公司可以清晰地對員工做出獎(jiǎng)賞與懲罰。 佳明每年會有一部分人年底被裁員 , 佳明公司實(shí)行末位淘汰制 , 將年度表現(xiàn)最差的員工清除出去。 這樣做 , 除了保證員工的素質(zhì), 也給所有員工緊迫感和壓力 , 讓他們更好地做好工作 ; 對于高層管理人員 , 佳明公司鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭, 但不要有

8、個(gè)人恩怨。除了有嚴(yán)格的考評外, 佳明對員工還有豐富的培訓(xùn) , 讓員工全方位了解公司 , 提高自我。比如 , 佳明的核心培訓(xùn)生, 稱之為“新家族”計(jì)劃 , 是企業(yè)內(nèi)部核心準(zhǔn)管理層人選的一個(gè)培訓(xùn) , 從新畢業(yè)開始即進(jìn)入公司工作 , 經(jīng)過公司各種培訓(xùn)和輪崗 , 在深圳總部工作一段時(shí)網(wǎng)調(diào)到各地項(xiàng)目上鍛煉 , 最后分配到各管理層崗位, 從而形成自己的核心管理層網(wǎng)絡(luò)。招聘人員在完成特定項(xiàng)目工作或某一階段的工作后 , 或許可以在當(dāng)?shù)仨?xiàng)目上得到小范圍的晉升,但很難進(jìn)入核心管理層或者總部管理層。資料來源: 改編自本書作者收集的企業(yè)策例素材, 案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。結(jié)合材料, 佳明公司的激勵(lì)機(jī)制

9、好在哪里是否所有公司都適用案例二為了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè), 激勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、銳意創(chuàng)新, 奧康公司成立了“專利基金委員會”。基金由公司提供 , 每年撥?？顚ζ髽I(yè)員工的表彰。專利基金委章程規(guī)定, 員工在生產(chǎn)開發(fā)、市場營銷、行政管理等方面提出好建議或發(fā)明創(chuàng)新的 , 一經(jīng)采納 , 此項(xiàng)建議政成果以該員工的姓名進(jìn)行命名 , 實(shí)行特殊的奧康專利管理有一名叫陳啟煥的員工, 通過業(yè)余時(shí)間的鉆研, 自已研發(fā)出了能固定后包的后跟包帶, 經(jīng)試驗(yàn)后證明 , 的確能大大改進(jìn)工藝, 為公司節(jié)約不少的成本。經(jīng)專利委員會審核后 , 特召公司員工干部大會給予表彰 , 由總裁親自頒發(fā)“奧康專利獎(jiǎng)證書”。這種激勵(lì), 大大激發(fā)員

10、工的創(chuàng)造熱情, 使員工的革新和創(chuàng)造成果層出不窮。資料來源：改編自鄧玉林、張龍、美紅華：知識型員工的激勵(lì)機(jī)制研究，東南大學(xué)出版社 2011 年版 , 第 76-78 頁。結(jié)合材料 , 運(yùn)用所學(xué)的組織文化的知識 , 回答下列問題 :奧康公司采取了什么激勵(lì)法結(jié)合案例談?wù)剨W康公司在執(zhí)行激勵(lì)時(shí)具體應(yīng)該怎么做。四、習(xí)題答案及提示二 ) 填空題1. 刺激變量 ,機(jī)體變量 ,反應(yīng)變量. 生理需要 , 安全需要 , 社交需要 , 尊重需要 , 自我實(shí)現(xiàn)器嬰橫向 , 縱向=VXE正強(qiáng)化 , 負(fù)強(qiáng)化 , 懲罰 , 自然消退連續(xù)強(qiáng)化 , 間斷強(qiáng)化自身效用最大公平理論( 三 ) 選擇題四 ) 名詞解釋負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知

11、某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果 , 引導(dǎo)員工按要求行事, 以此來回避令人不愉快的處境。正強(qiáng)化是通過出現(xiàn)積極的、令人愉快的結(jié)果而使某種行為得到加強(qiáng)。工作激勵(lì)是指通過合理設(shè)計(jì)與適當(dāng)分配工作任務(wù)來激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果激勵(lì)是在正確評估員工工作產(chǎn)出的基礎(chǔ)上給員工合埋的獎(jiǎng)勵(lì), 以保證員工工作行為的良性循環(huán)。員工持股計(jì)劃是一種特殊的物質(zhì)激勵(lì), 是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過讓員工持有股票 , 使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機(jī)制 .培訓(xùn)激勵(lì)是指組織通過為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)和教育, 以滿足員工渴望學(xué)習(xí)、渴望成長的需要的激勵(lì)方法。工作擴(kuò)大法是通過擴(kuò)大崗

12、位工作的范圍、增加工作崗位的職責(zé), 消除員工因從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒 , 從而提高員工的勞動(dòng)效率。強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納提出的 , 他認(rèn)為人們出于某種動(dòng)機(jī), 會采取一定的行為作用于環(huán)境, 如果這種行為的結(jié)果對他有利 , 這種行為會重復(fù)出現(xiàn); 如果對他不利 , 這種行為會減少或消失。( 五 ) 論述題依據(jù)人的行為規(guī)律, 人的行為過程包含了三類基本變量, 即刺激變量、機(jī)體變量和反應(yīng)變量。刺激變量是指對個(gè)體反應(yīng)產(chǎn)生影響的外界刺激 , 也叫誘因 ; 機(jī)體變量是對個(gè)體反應(yīng)產(chǎn)生影響的內(nèi)部決定因素 , 是個(gè)體本身的特征; 反應(yīng)變量是刺激變量和機(jī)體變量在個(gè)體區(qū)上引起的變化。 激勵(lì)過程本質(zhì)

13、上就是通過刺激變量引起機(jī)體變量( 需要、 動(dòng)機(jī) ) 產(chǎn)生將終個(gè)斷的個(gè)體興奮 , 從而引起個(gè)體積極行為反應(yīng)的過程。公平理論的缺陷主要在于 :(1) 不完全信息往往使社會比較脫離客觀實(shí)際 , 出現(xiàn)“看人挑擔(dān)輕松”的情況;(2) 主觀評價(jià)易使社會比較失去客觀標(biāo)準(zhǔn) , 不同個(gè)體對同種報(bào)所的所用、同種投入的價(jià)值的評價(jià)都有可能不同 ;(3) 不同個(gè)體的所受教育、技能水平等均有差異,在“投入”和“產(chǎn)出”中形式不可能完全相同 , 這就使得社會比較難以進(jìn)行。要克服社會比較過程中的客觀和主觀偏差 , 需要建立完善量化管理制度, 使報(bào)酬和投入盡量量化客觀; 在制度制定過程中提倡員工參與, 民主式管理, 提高制度透明

14、度; 建立有效的監(jiān)督機(jī)制, 為員工提供維權(quán)的通道; 塑造良好的企業(yè)文化 , 港移默化影響員工的思維模式和行為模式, 引導(dǎo)員工保持健康的心態(tài)。激勵(lì)過程的期望理論對管理者的啟示是, 管理人員的責(zé)任是幫助員工滿足需要, 同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ( 1)管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性為了提高激勵(lì), 官理者可以明確員工個(gè)體的需要. 界定組織提供的結(jié)果, 并確保每個(gè)員工有能力和條件得到這些結(jié)果。企業(yè)管理實(shí)踐中不時(shí)有公司在紐織內(nèi)部設(shè)置提高員工積極性的激勵(lì)性條款或舉措， 如為員工提供擔(dān)任多種任務(wù)角色的機(jī)會 , 激發(fā)他們完成工作和提高所得到的主觀能動(dòng)性通常 , 要達(dá)到使工作的分配出現(xiàn)所

15、希望的激勵(lì)效果, 根據(jù)期望理論, 應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實(shí)際能力， , 即執(zhí)行者的實(shí)際能力略低于工作的要求( 六 ) 案例分析佳明公司通過嚴(yán)格的考評制度與具具有發(fā)展性的豐富的培訓(xùn)在激勵(lì)員工方面有很多好處。佳明公司采取產(chǎn)格的考評制度, 獎(jiǎng)賞分月 , 并且采用了“末位淘汰制” , 讓員工內(nèi)部形成競爭。這些制度讓員工加儲務(wù)刀 , 達(dá)些激勵(lì)因素能夠給員工很大的激勵(lì) , 能充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。佳明公司采取的從新人到老員工的一系列有意義的員工培訓(xùn) , 讓員工能在掌握技能的同時(shí) , 也知道公司對他們的用心, 從而使員工感覺到他們是佳明的一部分, 對公司更加有歸屬感 , 歸屬感會讓員工認(rèn)為自己和公司是一體的 , 更加為公司奮斗、為公司利益考慮。但是 , 佳明公司的激勵(lì)方法井不是所有公司都適用的。 因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)、 所處行業(yè)以及所處階段的不同 , 管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候萬萬不可生搬硬套 , 適合其他行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不一定適合自己 , 適合同一行業(yè)不同發(fā)展階段的激勵(lì)機(jī)制也不一定適合生搬硬套, 只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣, 權(quán)衡選擇適