企業(yè)組織結(jié)構(gòu)學時周用

1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)學時周用課件1第1頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日4-1 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式 (一)組織的概念巴納德 組織即是協(xié)調(diào)，是人們有意識的調(diào)整其共同活動或力量的系統(tǒng)。孔茨 為了使人們達到預(yù)定的目標而有效的工作，必須按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)。2第2頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（二）組織的基本要素前提要素：目標效率要素：協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)要素：硬件（人、職位）軟件（職責、關(guān)系和信息）3第3頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（三）、什么是組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計？組織結(jié)構(gòu)（Organization struct

2、ure）是描述組織的框架體系。組織設(shè)計 企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為。 4第4頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日(四) 組織結(jié)構(gòu)的演變歷史 管理組織經(jīng)歷了三次重大變革，同時伴隨著 三次歷史分工：縱向分工 橫向分工 信息分工（網(wǎng)絡(luò)分工）直線管理的產(chǎn)生職能管理的產(chǎn)生系統(tǒng)管理的產(chǎn)生5第5頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（五）三次分工的啟示 手工作坊 工場手工業(yè) 機器大工業(yè) 現(xiàn)代大工業(yè)個人管理管理組織縱向分工管理組織橫向分工信息分工（網(wǎng)絡(luò)分工）啟示管理組織從無到有 管理組織從簡單到復(fù)雜6第6頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分

3、，星期日組織結(jié)構(gòu)的基本形式直線制職能制直線參謀制事業(yè)部制矩陣制立體的多維式組織結(jié)構(gòu)集團控股型組織結(jié)構(gòu)7第7頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日一、直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖所示 8第8頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 直線制圖示：L1L2L2L3L3L3L3L 直線指揮人員直線制組織結(jié)構(gòu)9第9頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日廠長車間主任 車間主任 班組長 班組長 班組長 班

4、組長 直線制組織結(jié)構(gòu) 10第10頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 直線制示例：團長營長A連長B連長C連長D連長營長11第11頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 直線制示例：商學院院長工商教研室A老師B老師C老師D老師營銷教研室12第12頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 直線制示例：商學院黨支部書記輔導員A營銷09-1營銷09-2金融09-1金融09-2輔導員B學生A學生B13第13頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專

5、門的職能機構(gòu) 優(yōu)點：（1）管理機構(gòu)簡單，責權(quán)明確;（2）管理費用低;（3）命令統(tǒng)一;決策迅速。 缺點:對領(lǐng)導者要求高（通才）直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。14第14頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日二、職能制組織結(jié)構(gòu) 職能型結(jié)構(gòu)是一種以職能為導向的組織結(jié)構(gòu)形式。 將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達。15第15頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日職能制 經(jīng) 理 職能部門1 職能部門2 基層單位 基層單位 基層單位 16

6、第16頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日職能制 輕 院 人事處 教務(wù)處 商學院 食工學院 藝術(shù)學院 17第17頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)圖18第18頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日職能制特點 特點:采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者;在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示。優(yōu)點：（1）專業(yè)化的優(yōu)勢，分工細。（2）彌補行政領(lǐng)導的不足。缺點：（1）易形成多頭領(lǐng)導,

7、削弱統(tǒng)一指揮，造成混亂；（2）沒有人對最終結(jié)果負全部責任。（3）不利于培養(yǎng)選拔后備領(lǐng)導者。19第19頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務(wù)部A產(chǎn)品車間20第20頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。 直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指

8、揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務(wù)指導。 21第21頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3 直線參謀制組織形式22第22頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 經(jīng) 理 計劃部 財務(wù)部 生產(chǎn)部 人事部 市場部 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 直線參謀制23第23頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日直線參謀制的特點： 特點:以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色

9、是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。 缺點:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。 24第24頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。 也稱分部型結(jié)構(gòu)。它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行

10、獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。25第25頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日總裁飛機發(fā)動機事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例26第26頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日總經(jīng)理人事處 計劃處 供應(yīng)處 設(shè)備處 財務(wù)處 研究開發(fā)部 電池事業(yè)部微型電池事業(yè)部汽車用電池事業(yè)部銷售科 財務(wù)科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 銷售服務(wù)部 27第27頁，共107頁，2022年，5月20日，15

11、點29分，星期日 股東大會 董事會 董事長 總 裁執(zhí)行委員會財務(wù)委員會 職能部門1產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C 職能組 職能組生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間產(chǎn)品事業(yè)部A 職能部門228第28頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 當管理者按照他們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的類型組織事業(yè)部時，他們采取的是一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；當管理者按照經(jīng)營運作所在國家或全世界的區(qū)域來組織事業(yè)部時，他們采取的是地域結(jié)構(gòu)；當針對顧客的類型組織事業(yè)部時采取的是市場結(jié)構(gòu)，如圖所示。29第29頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理洗衣機 事業(yè)部照明 事業(yè)部電視 事業(yè)部產(chǎn)品

12、事業(yè)部職能30第30頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日B.地域結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 北部地區(qū) 中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能31第31頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日C.市場結(jié)構(gòu) CEO 公司經(jīng)理 大企業(yè) 客戶 小企業(yè) 客戶 個人 客戶市場 事業(yè)部 職能32第32頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日事業(yè)部制的特點特點:事業(yè)部型結(jié)構(gòu)執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則.優(yōu)點(1)總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題; (2)實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性,培養(yǎng)“多面手”級的管理人才; (3)各部

13、門之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展； (4)事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)。缺點(1)公司與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，管理成本增高； (2)由于實行獨立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作。33第33頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實行真正的分權(quán)管理, 而是模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。 34第34頁

14、，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日模擬分權(quán)制的特點優(yōu)點:調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。 35第35頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日六、矩陣型組織(Matrix Structure): 1.組織結(jié)構(gòu): 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項目系統(tǒng)。它打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，創(chuàng)造了雙重指揮鏈。 使用職能部門化獲得專業(yè)化經(jīng)濟，在這些職能部門之上，配置了一些對組織中的具體產(chǎn)品、項目和

15、規(guī)劃負責的經(jīng)理人員，使職能部門化和產(chǎn)品部門化交織在了一起。36第36頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 2.如何運作？員工有兩個上司職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。37第37頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長38第38頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力

16、資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C39第39頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)40第40頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日矩陣制特點：特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)優(yōu)點：（1

17、）靈活性與彈性。集中調(diào)動資源完成任務(wù) （2）協(xié)調(diào)性。加強職能部門的橫向聯(lián)系。是促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。缺點：（1）多頭領(lǐng)導。它造成了混亂，帶來了“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。 （2）短暫性。任務(wù)結(jié)束，可能馬上解散41第41頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；

18、3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。 42第42頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日43第43頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 集團控股型組織結(jié)構(gòu)：特點： 1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式;股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股;2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系;3）母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通

19、過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。44第44頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日虛擬組織研發(fā)顧問公司國外工廠經(jīng)銷商廣告代理管理群體45第45頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日有一則家喻戶曉的耐克神話：在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋，員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設(shè)備，耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋，生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益，而憑借其在全球的銷售，耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。實施虛擬化

20、生產(chǎn)，耐克公司將設(shè)計圖紙交給生產(chǎn)廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn)，爾后由耐克貼牌，并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略，節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設(shè)備購置費用，將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè)，利用當?shù)亓畠r的勞動力，極大的節(jié)約了人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。 46第46頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日案例1 某公司A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器

21、、32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù)A項目的目標，相關(guān)負責人列出了項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應(yīng)的組織單元，見表3-5。表3-5 項目的關(guān)鍵任務(wù)及組織單元47第47頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日編號項目的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)的組織單元A描述產(chǎn)品的要求 市場部、研究部 B設(shè)計硬件，做初步測試 研發(fā)部 C籌備硬件生產(chǎn) 生產(chǎn)部 D建造生產(chǎn)線 生產(chǎn)部 E進行小批量生產(chǎn)，及質(zhì)量和可靠性測試 生產(chǎn)部、質(zhì)保部 F編寫（或采用自己的）操作系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 G測試操作系統(tǒng) 質(zhì)保部 H編寫

22、（或采用自己的）應(yīng)用系統(tǒng) 軟件開發(fā)部 I測試應(yīng)用軟件 質(zhì)保部 J編寫所有文檔，包括用戶手冊 生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部 K建立服務(wù)體系，包括備件、手冊等 市場部 L制定營銷計劃 市場部 M準備促銷演示 市場部 48第48頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)：設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組；測試軟件的小組和測試硬件的小組；組織硬件生產(chǎn)的小組；營銷策劃小組；文檔編寫小組；管理以上各小組的行政小組。這些子系統(tǒng)涉及到公

23、司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。49第49頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預(yù)計持續(xù)18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。 問題：針對A項目，該公司的高層管理者應(yīng)采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？50第50頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日點評：該項目不適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業(yè)部

24、型組織結(jié)構(gòu)或矩陣型組織結(jié)構(gòu)都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業(yè)部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結(jié)構(gòu)可能更好。51第51頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日案例2 M公司組織結(jié)構(gòu)的選擇M公司是一個以國防裝備設(shè)計及科研開發(fā)為主的大型國有企業(yè)，其前身為某研究所。該公司的主要業(yè)務(wù)是對國際上尖端的及國防事業(yè)需求的高科技武器裝備進行科研開發(fā)，同時還負責一些國家重點科研項目。由于這些高科技武器裝備的生產(chǎn)工藝要求高，所以相應(yīng)的成本也較高，且各種產(chǎn)品之間沒有什么共同點。公司擁有自己的生產(chǎn)部門。

25、公司副總裁和各項目部門經(jīng)理負責確認哪些項目是有較大需求和開發(fā)價值的，然后由總裁做出決策，是否投入開發(fā)設(shè)計。如果投入，就把它分到項目組中去。產(chǎn)品開發(fā)出來后，自行生產(chǎn)制造。該企業(yè)開發(fā)人員的工資和開發(fā)設(shè)備的費用都來自國家撥款，其項目的經(jīng)費預(yù)算主要是研發(fā)人員的工資和硬件設(shè)備的使用費。52第52頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日該公司的各機構(gòu)職能如下：總裁：協(xié)調(diào)公司與上級領(lǐng)導部門的關(guān)系，以及公司的日常行政工作，受信息產(chǎn)業(yè)部領(lǐng)導并對其負責；副總裁：統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各項目組工作，接受國家指派的項目和根據(jù)市場熱點自行立項的項目、并把各項目分派到項目組，同時協(xié)調(diào)公共資源的使用（主要是人力資源

26、）。他實際上是領(lǐng)導各項目組進行開發(fā)工作的核心人物；項目經(jīng)理：實際領(lǐng)導各項目組進行項目開發(fā)，分配和協(xié)調(diào)各項工作，對項目工作進行控制，行政上對副總裁負責；53第53頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日研究開發(fā)部門：負責實際的產(chǎn)品開發(fā)；工程設(shè)計部門：負責產(chǎn)品的工程設(shè)計；生產(chǎn)制造部門：負責產(chǎn)品的實際生產(chǎn)制造；人事行政部門：負責公司內(nèi)的人員調(diào)動。目前該公司研發(fā)生產(chǎn)和制造D產(chǎn)品采用的組織結(jié)構(gòu)如圖3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考慮是否轉(zhuǎn)換為新型的組織結(jié)構(gòu)，如圖3-10和圖3-11所示。54第54頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日問題：1說明該公司目前的

27、組織結(jié)構(gòu)，如圖3-9所示，是何種組織結(jié)構(gòu)，其缺陷是什么？ 2圖3-10所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？3圖3-11所示的是何種組織結(jié)構(gòu)？若該公司采用此種組織結(jié)構(gòu)，有何優(yōu)缺點？55第55頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日1、圖3-9所示的該公司目前的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的缺陷在于：容易忽視項目和客戶的整體利益；項目成員責任意識淡化；協(xié)調(diào)難度大等。2、圖3-10所示的是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點有：決策及時、準確；能夠控制資源；向客戶負責。其缺點有：資源配置重復(fù)；成本低效；項目（小組）之間缺乏知識信息交流3、圖3-11所示的是矩

28、陣型組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點有：有效利用資源；職能專業(yè)知識能夠共享；促進學習和交流；溝通良好；注重客戶等。其缺點有：雙層匯報關(guān)系，需要平衡權(quán)利等。4該公司最適于采用的組織結(jié)構(gòu)類型是矩陣型組織結(jié)構(gòu)。56第56頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日4-2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題基本問題 部門化 管理幅度 集權(quán)與分權(quán)基本原則57第57頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日一、部門化（Departmentalization ） 組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在

29、一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。58第58頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 部門的建立通常根據(jù)開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)、目標顧客、所覆蓋的地理區(qū)域、或生產(chǎn)工藝流程等，即：職能部門化,產(chǎn)品部門化，顧客部門化，地區(qū)部門化，工藝流程部門化。59第59頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日職能部門化總經(jīng)理人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理60第60頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日產(chǎn)品部門化 制造營銷公司制造營銷燃料部化工制品部潤滑油部制造營銷61第61頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日顧

30、客部門化百貨公司老年人商品部兒童商品部學生商品部62第62頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日地區(qū)部門化銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任63第63頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日1.定義：管理幅度(或稱管理跨度），指一名領(lǐng)導人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。管理幅度與組織層次的關(guān)系：一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級少；反之，管理幅度窄對應(yīng)于較多的組織層次。二、管理幅度（Span of Control ）64第64頁，共107頁，2022年，5月20

31、日，15點29分，星期日管理幅度：一個主管能夠直接有效地指揮下 屬成員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。 管理幅度管理層次總 經(jīng) 理人事副總營銷副總研發(fā)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總 65第65頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。管理學者發(fā)現(xiàn)，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人）以便對下屬嚴密控制。66第66頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日管理幅度的確定方式法國管理咨詢專家格蘭丘納斯（V. A

32、. Graicunas）在1933年的研究報告Relationship in Organization中認為，上下級關(guān)系可以分為三種類型：一是直接的單個關(guān)系，二是直接的組合關(guān)系，三是交叉關(guān)系 。 他推出了一個有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為所存在的人際關(guān)系總數(shù) 根據(jù)這一公式，不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)見下表67第67頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系相互制約關(guān)系：管理幅度管理層次 = 組織規(guī)模管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。6

33、8第68頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日2.管理幅度的重要性： 它決定了管理層次和管理人員的多少。隨著計算機技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計算機處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。 69第69頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日工作能力（主管的和下屬的） 接受更多訓練、具有更豐富經(jīng)驗的下屬；以及管理者的管理風格等。工作內(nèi)容的性質(zhì) 1、授權(quán)的明確 4、信息的通暢 2、計劃的周全 5、復(fù)雜的程度 3、政策的穩(wěn)定主管的工作條件（助手和信息手段的配備情況、下屬工作地點的接近性工作地點的相近性、組

34、織管理信息系統(tǒng)的先進程度）工作環(huán)境（是否穩(wěn)定）（組織的凝聚力）；3.影響管理幅度的因素：70第70頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日三、組織中的權(quán)力分配（一）集權(quán)與分權(quán) 1集權(quán)與分權(quán)的程度 2影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素: 組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu); 下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進步;71第71頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)在很大程度上集中在處于較高管理層次的職位上；分權(quán)：則指決策權(quán)在很大程度上分散于較低管理層次的職位上?，F(xiàn)實中，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。72第72頁，共107頁，2022年，5月2

35、0日，15點29分，星期日 集權(quán)集權(quán)強調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低決策質(zhì)量和速度，降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中。73第73頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日分權(quán)分權(quán)的標志：組織低層管理者可以自主決策的事項多、重要和影響范圍廣；整個決策過程較為分散；下屬決策受控制的程度低。分權(quán)能激發(fā)下級的工作熱情和責任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能

36、出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持組織政策的完整統(tǒng)一。注意一點：權(quán)利下放后，管理者的責任 并沒有下放給下屬。74第74頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素主觀方面：領(lǐng)導的個人性格、愛好、能力、價值觀等。客觀方面：組織規(guī)模、決策風險和緩急程度、投資結(jié)構(gòu)、下級素質(zhì)、控制能力等。一般講，涉及組織的重大決策問題，如目標、戰(zhàn)略、政策、綜合計劃、財政預(yù)算等，應(yīng)傾向集權(quán)，而具體的執(zhí)行工作應(yīng)盡量將權(quán)力委任給下級。75第75頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日如 何 分 權(quán)制度化分權(quán)以組織結(jié)構(gòu)為依托事務(wù)性授權(quán)一種權(quán)變性授權(quán) 特點：臨時、靈活、變

37、通、藝術(shù)性76第76頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日制度化分權(quán)事務(wù)性授權(quán)必然性隨機性依據(jù)整個組織結(jié)構(gòu)的要求依據(jù)下屬的工作能力相對穩(wěn)定可長期、可臨時、并不意味著放棄權(quán)力一條組織工作的原則及在此指導下的縱向分工一種領(lǐng)導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性的方法制度化分權(quán)與事務(wù)性授權(quán)77第77頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日分 權(quán) 的 作 用 1、得到下屬的尊敬。2、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。3、可以減輕上司的工作負擔。4、 有利于組織決策的合理化。5、 有助于培養(yǎng)組織管理專家。 78第78頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日分 權(quán)

38、 的 心 理 障 礙 1、害怕失于控制2、害 怕 競 爭3、害怕失去權(quán)威性4、如果讓別人來做你的工作，也許你會擔心他們做得比你好。79第79頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（二）直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)（下達命令的權(quán)力）是指賦予上級指揮下級工作的權(quán)利。這種上級下級職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖80第80頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日首席執(zhí)行官總裁副總裁地區(qū)3執(zhí)行副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)4地區(qū)5副總裁副總裁副總裁執(zhí)行副總裁指揮鏈81第81頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期

39、日參謀職權(quán) 參謀職權(quán)是一種向直線人員提供建議或協(xié)助其他參謀人員做好工作的權(quán)利。是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。如下圖 組織的直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間的關(guān)系就是“參謀建議，直線命令”。82第82頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 職能職權(quán), 是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或者參謀部門的負責人來行使。（或者：是直線部門的管理人員將原本屬于自己的某些權(quán)力授給有關(guān)的參謀部門或參謀人員行使,從而使參謀人員不僅具有參謀職權(quán),還有一定的直線指揮和控制的權(quán)力 ）介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個特例。83第83頁，共107頁，2022年

40、，5月20日，15點29分，星期日總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（ 主管儀器類）分銷經(jīng)理（ 主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖84第84頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日四、組織設(shè)計的基本原則 勞動分工（work specialization ） 統(tǒng)一指揮（Unity of Command ） 職權(quán)與職責(authority and responsibility ) 管理幅度（Span of Control ） 部門化（Depart

41、mentalization ）85第85頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日1、勞動分工（work specialization ） 傳統(tǒng)的組織設(shè)計是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。斯密認為，分工程度越高，工作效率越高。勞動分工使不同工人具有的多樣技能得到有效的發(fā)揮和利用。傳統(tǒng)學者們將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的一個不盡的源泉。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。 86第86頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日分工提高效率“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三

42、種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。” （亞當斯密（1922）國富論） 87第87頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日管理情景 在某條交通流量很大的公路上，由于山洪爆發(fā)，交

43、通受阻，被困的幾十輛汽車的司機們很快自愿地組合起來，有的拿起手機通知交通部門請示援助，有的去尋找清理工具，有的去安排食宿，大家在統(tǒng)一的指揮下，有條不紊、齊心協(xié)力地開展工作。88第88頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 物極必反，由于勞動分工帶來的工作單一、重復(fù)，員工感到疲勞、厭倦，導致低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等。羅賓斯教授將這種現(xiàn)象稱為人員的非經(jīng)濟性。勞動分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟性會超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。20世紀60年代，這種情況出現(xiàn)了。 89第89頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 如何解決？通過工作的擴大

44、化和豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務(wù)，或組織團隊進行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工的工作積極性，而不是縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。90第90頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日2.統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。91第91頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日3.職權(quán)與職責(authority and responsibility ) 職

45、權(quán)(Authority)指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 或者說：組織設(shè)計中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力；它是“職位”所固有的，與擔任這一職位的人沒有必然的聯(lián)系。 每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。92第92頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日4.管理幅度原則（Span of Control ）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，既要注意合理確定管理幅度，又要盡量減少管理層次。在保證管理有效性的前提下應(yīng)盡量擴大管理幅度。合理的管理幅度必須與管理者的能力相匹配。93第93頁

46、，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日5.部門化原則（Departmentalization ） 組織設(shè)計的實質(zhì)是按勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，勞動分工創(chuàng)造了專家，也對協(xié)調(diào)提出了要求。將專家歸并到一個部門中去，在一個管理者指導下工作，可以促進協(xié)調(diào)。94第94頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日4-3 組織變革與發(fā)展一、組織變革的必要性和影晌因素 組織變革是為了更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件的變化。 誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主要因素有：95第95頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（一）外部環(huán)境影響因素科學

47、技術(shù)的進步；國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂；國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變；國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；國際經(jīng)濟形勢的變化；國內(nèi)經(jīng)濟形勢及政治制度的變化；國際外交形勢及本國外交形勢的變化；國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。 96第96頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（二）內(nèi)部環(huán)境影響因素管理技術(shù)條件的變化；管理人員的調(diào)整與管理水平的提高；組織運行政策與目標的改變；組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的發(fā)展；組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化；組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化當前的組織無效率，

48、主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性等。97第97頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日二、 組織變革的動力和阻力動力：是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力，來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。阻力：是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。 98第98頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日 組織變革阻力的主要來源：1）個體和群體方面的阻力：個體：因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認識存在偏差。群體：群體規(guī)范的束縛，原有關(guān)系的破壞，組織相關(guān)利益群體對變革可能不符合組織或該團體自身最佳利益的顧慮。99第99頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日2）組織的阻力包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛；組織運行的慣性；變革對現(xiàn)有責權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞；以及追求穩(wěn)定安逸和穩(wěn)定性甚于革新和變化的保守型組織文化。100第100頁，共107頁，2022年，5月20日，15點29分，星期日（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適