企業(yè)危機(jī)管理

1、企業(yè)危機(jī)管理第1頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 強(qiáng)生，可口可樂，?？松?知名企業(yè)危機(jī)管理案例分析一、成功危機(jī)管理案例 美國強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件 1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆博克（Jim Burke）的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。第2頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)

2、。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”， 第3頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。 對此華爾街日報(bào)報(bào)道說：“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強(qiáng)生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的

3、關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。第4頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。 事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35%的份額，年銷售額高達(dá)4.5億美元，占強(qiáng)生公司總利潤的15%。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí)，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時(shí)美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。 第5頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這

4、一機(jī)會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場份額的70%。 強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。第6頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日二、不完全成功案例 比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有

5、113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知。第7頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。 第8頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部

6、來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個(gè)星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，因而并沒有啟動(dòng)危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。第9頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯。伊維斯特從美

7、國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。 然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。第10頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，

8、并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。 第11頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 可口可樂公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： * 1999年底公司宣布利潤減少31%；* 危機(jī)發(fā)生時(shí)沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動(dòng)；* 競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時(shí)貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)；第12頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日* 可口可樂公司總損失達(dá)到1.3萬億美元，幾乎是最

9、初預(yù)計(jì)的兩倍；* 全球共裁員5200人；* 董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯。伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；* 危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動(dòng)目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。第13頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個(gè)龐大而錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的

10、中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。第14頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。第15頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日三、完全不成功的案例 ?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录?事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號（The Exxon Valdez）油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽

11、，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。第16頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個(gè)行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動(dòng)并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道：* 公司是否嘗試并阻止事故蔓延？第17頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日* 公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？ ?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有

12、采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。第18頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日* 發(fā)生了什么事；* 我們在做什么；* 對所發(fā)生事故的感受。 人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。第19頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃埂Ｂ鍫柭牭酱笈托孤┦鹿屎鬀]有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的

13、本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。第20頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡報(bào)及動(dòng)態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動(dòng)態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國埃克森、埃克森運(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。第21頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 ?？松Ｍ郀柕掀?/p>

14、號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。 ?？松形C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說原油泄漏在5個(gè)小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。第22頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。 如果及時(shí)得以掌控和修正，?？松挠?jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會那樣

15、汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。第23頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動(dòng)反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個(gè)多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。 阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。第24頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動(dòng)之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他

16、必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒有做到。第25頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 一：企業(yè)危機(jī)發(fā)生的真正原因是什么？ 答：造成企業(yè)危機(jī)的原因多種多樣，危機(jī)的種類不同，原因各異，既有內(nèi)部原因，也有外部原因。例如：由于企業(yè)運(yùn)營在變動(dòng)的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，政府法律、技術(shù)變遷、競爭者競爭戰(zhàn)略、社會結(jié)構(gòu)急劇變化、全球性競爭趨勢都在變化之中。企業(yè)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場環(huán)境的判斷出現(xiàn)重大失誤，經(jīng)營理念在企業(yè)運(yùn)營過程中的扭曲，企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤，企業(yè)整體素質(zhì)低下，經(jīng)營管理不善，使得企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力下降，第26頁，共41頁，

17、2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 企業(yè)處理與利益相關(guān)群體糾紛時(shí)出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，或出現(xiàn)不可抗力等諸多因素都可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。 企業(yè)危機(jī)生命周期理論認(rèn)為，危機(jī)有如人的生命周期一樣，從誕生、成長、成熟到死亡危機(jī)等不同的四個(gè)階段，具有不同的生命特征。危機(jī)盡管可能會經(jīng)歷生命周期等幾個(gè)階段，但只要處理得當(dāng)，危機(jī)可能永遠(yuǎn)無法誕生，但是可以不經(jīng)成長及成熟等階段，即在微機(jī)處理的過程中遭徹底消滅。第27頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 掌握企業(yè)危機(jī)的發(fā)展階段的特征，對處理和化解危機(jī)至關(guān)重要。因?yàn)槠髽I(yè)危機(jī)的每個(gè)階段，皆具有特殊的征兆，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種特征來辨別危機(jī)發(fā)展的

18、階段，并進(jìn)而開始著手處理。決不能等到危機(jī)爆發(fā)，才在震撼中得知危機(jī)爆發(fā)的消息，這也是學(xué)習(xí)型企業(yè)和被淘汰型企業(yè)之間最大分野。第28頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 二：企業(yè)采取了什么措施？ 答：大量企業(yè)成功與失敗的案例足以證明缺乏危機(jī)管理機(jī)制的企業(yè)是沒有競爭力可言的。企業(yè)應(yīng)該建立包括危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)警機(jī)制、危機(jī)爆發(fā)后的危機(jī)處理和事后管理的管理機(jī)制。有效地開展危機(jī)管理，預(yù)防、妥善處理危機(jī)，把危機(jī)造成的損失降低到最低限度，進(jìn)而化險(xiǎn)為夷，甚至將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，以提升其綜合競爭能力。第29頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 1建立健全突發(fā)事件預(yù)警與防范機(jī)制、富

19、有應(yīng)變能力的決策系統(tǒng)和及時(shí)暢通的溝通系統(tǒng)，以提高處理突發(fā)事件的預(yù)警和防范能力。無數(shù)案例經(jīng)驗(yàn)證明，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)尋找危機(jī)根源、本質(zhì)及表現(xiàn)形式，弄清危機(jī)的類型及特征，并分析它們所造成的沖擊，應(yīng)針對具體問題，隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對策，通過降低風(fēng)險(xiǎn)和緩沖管理來更好地進(jìn)行危機(jī)管理，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要內(nèi)容。 第30頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 2突發(fā)事件既充滿“危機(jī)”，也包含著“機(jī)遇”，企業(yè)處理危機(jī)時(shí)，要將其看成是展示企業(yè)是好公民形象的機(jī)會，并將“危機(jī)時(shí)應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”作為最高危機(jī)處理原則，以最快的速度確定危機(jī)的性質(zhì)以及危機(jī)的影響范圍，根據(jù)危機(jī)發(fā)生的

20、各個(gè)階段的特點(diǎn)，制定危機(jī)處理對策，力求在危機(jī)損害擴(kuò)大之前控制住危機(jī)。第31頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)應(yīng)從企業(yè)的宗旨和社會責(zé)任出發(fā)，把公眾的利益放在首位，盡量為受到危機(jī)影響的公眾彌補(bǔ)因危機(jī)帶來的損失，在處理危機(jī)的過程中，主動(dòng)邀請權(quán)威部門和新聞媒體參與調(diào)查和處理危機(jī)的全過程，以增強(qiáng)公眾對企業(yè)危機(jī)處理的信賴感，恢復(fù)企業(yè)在利益相關(guān)群體中的形象。第32頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 3加強(qiáng)危機(jī)的事后管理。突發(fā)事件的危機(jī)事后管理是整個(gè)危機(jī)管理的最后環(huán)節(jié)，除通過具體措施繼續(xù)關(guān)注、關(guān)心和安撫公眾和相關(guān)利益群體，做好恢復(fù)和提升企業(yè)形象

21、的事后管理外，還應(yīng)該包括對危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，對危機(jī)管理工作進(jìn)行科學(xué)和全面的評價(jià)，分析危機(jī)管理工作中存在的各種問題，對危機(jī)管理中存在的各種問題綜合歸類，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，第33頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 修改和完善危機(jī)管理制度中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的改革措施，以提升企業(yè)危機(jī)管理能力。 4應(yīng)加強(qiáng)對危機(jī)管理的理論研究和制度創(chuàng)新。如果突發(fā)事件處理不當(dāng)，危機(jī)管理作為一門新興的管理科學(xué)，在發(fā)達(dá)國家企業(yè)得到普遍應(yīng)用。我國企業(yè)應(yīng)該分析和研究國內(nèi)外企業(yè)危機(jī)管理的成功與失誤案例，汲取在危機(jī)管理中經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，第34頁，共41頁，2022年，5月

22、20日，14點(diǎn)33分，星期日 結(jié)合企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，研究適合自身產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的危機(jī)管理模式，把降低各種突發(fā)事件的危害程度、降低危險(xiǎn)系數(shù)作為提升企業(yè)競爭能力的一個(gè)重要目標(biāo)，以提高企業(yè)防范和處理突發(fā)事件的能力。第35頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 三：危機(jī)公關(guān)的成敗得失 答：公關(guān)危機(jī)是指企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量不合格、勞資糾紛、法律糾紛、重大事故等被媒體曝光給企業(yè)帶來的危機(jī)，它會令企業(yè)美譽(yù)度遭受嚴(yán)重考驗(yàn)。 關(guān)于企業(yè)危機(jī)公關(guān)的解釋：由于企業(yè)的變化或是社會上特殊事件引發(fā)的，對于一個(gè)企業(yè)或一個(gè)品牌產(chǎn)生的不良影響，并且在很短時(shí)間內(nèi)涉及很廣的社會層面，這種不良影響對于企業(yè)或品牌來講就是一種危機(jī)。第36頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 公關(guān)是從發(fā)生到消除的階段：如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子，包括對危機(jī)發(fā)生和蔓延進(jìn)行監(jiān)控；展開制定的方針、政策，有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略；并能及時(shí)制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象，主動(dòng)恢復(fù)消費(fèi)者、社會、政府對企業(yè)的信任；這些通過傳播、廣告、營銷、公關(guān)活動(dòng)等方式進(jìn)行處理的一系列手段都是危機(jī)公關(guān)。第37頁，共41頁，2022年，5月20日，14點(diǎn)33分，星期日 危機(jī)公關(guān)是衡量企業(yè)公關(guān)綜合實(shí)力的標(biāo)