讀創(chuàng)新與企業(yè)家后有感

1、讀?創(chuàng)新與企業(yè)家精神?后有感什么是“創(chuàng)新“創(chuàng)新這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機構(gòu)都把它當(dāng)作口號，甚至寫進自己的宣言，但是對它的理解卻是千差萬別。首先是把“創(chuàng)新與聰明的創(chuàng)意或創(chuàng)造混為一談。其次，是一提到它就意會到科技方面。最后，很多人認為凡開創(chuàng)一盤新生意或者一項新事業(yè)就是創(chuàng)新。德魯克深刻地指出，“創(chuàng)新與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的價值。什么是價值？價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新效勞或一個新流程，要滿足客戶未被滿足的需求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意?？蛻粲行碌乃?，才會從不買到買、從買得少到買得多，或者愿意付出比過去更高的價格。

2、這反映在企業(yè)的收入和利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣的，非營利機構(gòu)的創(chuàng)新也要讓效勞對象有新的滿意，從而愿意接受你的效勞；政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新與科技有關(guān)，但是科技含量很低甚至“零科技的社會創(chuàng)新，不但時機更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或效勞并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在市場萎縮的時候被“邊緣化。創(chuàng)新是可以學(xué)會的在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟、科技、文化，歷史悠久的大企業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，企業(yè)界還是非營利界和政府，處處都有創(chuàng)新的時機，人

3、人都可以成為企業(yè)家。他認為創(chuàng)新是組織的一項根本功能，是管理者的一項重要職責(zé)，它是有規(guī)律可循的實務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要訓(xùn)練；不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀(jì)律創(chuàng)新的原那么和條件。因此，創(chuàng)新是可以作為一門學(xué)科去傳授和學(xué)習(xí)的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)那么去操作，就可以學(xué)會如何成功地創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同樣都認真閱讀了本書，或者上過同一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不多的人實行了創(chuàng)新呢？德魯克的答復(fù)是：首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)作正常的、健康的事物，張開雙臂去歡送它，并主動從中尋找創(chuàng)新的時機。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)那么

4、是不夠的，必須養(yǎng)成這樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱怨它，力圖保存原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)作契機，觀察它、理解它、利用它？在書中德魯克把“有方案的放棄列為一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這個政策，是對每一個管理者，尤其是最高層的管理者首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗。養(yǎng)成正確的心態(tài)著名的投資大師華巴菲特在他的經(jīng)驗之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退出紡織業(yè)的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之為“強制性力量，他本人是花了超過十年時間，付出了重大

5、代價，才學(xué)會如何擺脫這種“強制性力量。可見對于任何管理者，養(yǎng)成一個企業(yè)家的正確心態(tài)，都是知易行難的。但是這個根本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。使組織成為“企業(yè)家。歷史上有很多杰出的企業(yè)家，一手創(chuàng)辦了生機勃勃的企業(yè)王國，他們成功了。但是在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀象寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)開展的方向。究其原因，是因為他們并不依賴一兩個單打獨斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機制，德魯克稱之為“創(chuàng)業(yè)型管理；他又把寶潔、3M這類公司稱之為“創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者“企業(yè)家企業(yè)。本書的第

6、二篇集中闡述了“創(chuàng)業(yè)型管理獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務(wù)預(yù)算。德魯克在這篇中所講的“管理，在流行的管理教科書或商學(xué)院的MBA課程中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些“大師的著作偶有涉及對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點西一片，不象20年前德魯克這本書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成功企業(yè)家，如果我們能認識這套“創(chuàng)業(yè)型管理工具的價值，肯運用它們?nèi)グ炎约旱慕M織打造成一個“企業(yè)家，那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自動持續(xù)創(chuàng)新，成為時下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)。創(chuàng)新與經(jīng)濟開展和社會開展創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是它的意義

7、不限于此。在本書的“前言中，德魯克剖析了創(chuàng)新及企業(yè)家是如何有效地創(chuàng)造了就業(yè)時機，也創(chuàng)造了GDP，從而打破了前蘇聯(lián)著名經(jīng)濟學(xué)家康德拉蒂耶夫的“經(jīng)濟開展過程必然出現(xiàn)周期性的經(jīng)濟危機的論斷。在德魯克看來，是成千上萬企業(yè)家的創(chuàng)新活動防止了經(jīng)濟大衰退，而不是美國聯(lián)邦儲藏局或者任何一國的政府。所以，創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康開展的經(jīng)濟使經(jīng)濟不在開展途中“休克的工具。 在本書的“結(jié)論中，德魯克把創(chuàng)新引申到他一生最關(guān)注的主題社會的健康開展上。凡深入閱讀過德魯克著作的人都知道，他一貫把推動一個國家、一個社會進步，同時又防止使用破壞性手段的希望，寄托在千千萬萬個有效運轉(zhuǎn)的組織和它們的領(lǐng)導(dǎo)人身上，這些組織其實也

8、包括了政府機構(gòu)。 在“結(jié)論中，他具體地提出了政府機構(gòu)如何扮演“企業(yè)家的角色，以及進行哪些方面的政策創(chuàng)新的建議。他的建議無疑切中要害。但是這最后一章最重大的意義，并不是這些具體的建議，而是他關(guān)于“創(chuàng)新才是令一個社會健康開展的有效手段的論斷。走筆至此，我不得不引述他以下的精彩論述，雖然是重復(fù)：“因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是一次連根拔除，而是循序漸進，這次是一種產(chǎn)品，下一次那么是一種政策，再下一次改良一項公共效勞；因為它們并沒經(jīng)過整體規(guī)劃，而是隨時隨地關(guān)注各種時機和需求；因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，那么會消失；換言之，因為它們務(wù)實，不教條；腳踏實地，不浮夸它們承諾保持社會、經(jīng)

9、濟、工業(yè)、公共效勞或商業(yè)機構(gòu)的靈活和自我革新。它們通過代代革新而實現(xiàn)了杰佛遜總統(tǒng)當(dāng)初希望通過革命實現(xiàn)的理想，它們不是以流血、內(nèi)戰(zhàn)和集中營的方式來實現(xiàn)，而是有目的，有指導(dǎo)和有控制地完成。社會變革方面的創(chuàng)新“不會隨暴風(fēng)雨來臨，而是隱含在徐徐微風(fēng)中。請注意，德魯克在這里是把通過強權(quán)、戰(zhàn)爭、暴力、群眾運動和“革命上個世紀(jì)最時髦的詞這類試圖一次性簡單化的解決社關(guān)于“自會問題的方式，作為創(chuàng)新的對立面明確地予以否認的。自主創(chuàng)新 中國在過去二十幾年的改革開放中，經(jīng)濟得到了長足開展，隨著全球化和中國參加WTO，也面臨著越來越劇烈的競爭。有見于此，政府提出“自主創(chuàng)新的口號，希望中國的企業(yè)不再停留在引進和模仿國外的

10、先進產(chǎn)品和技術(shù)上，中國的企業(yè)要以自己獨創(chuàng)的科技產(chǎn)品，成為世界范圍內(nèi)某些行業(yè)和領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制訂者。其用心是良好的，但是這種提法卻值得商榷。 首先，創(chuàng)新從其本質(zhì)而言都是自主的。創(chuàng)新者或說企業(yè)家都是一些獨立自主、不等待高層指令的人，他們因為接觸具體事件，隨機而發(fā)才能捕捉到創(chuàng)新的時機，按照指令和“規(guī)劃去創(chuàng)新而能取得成果者稀少，即使取得所謂的“成果所投入的資源也將是驚人的浪費。在書中德魯克批評了法國、德國和英國向“高科技創(chuàng)業(yè)傾斜的國策，說這是對創(chuàng)新包括科技創(chuàng)新的一種誤解我猜這也是為什么相對于美國，歐洲反而沒有出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟的原因。他舉了法國投入巨資研發(fā)“協(xié)和式超音飛機的例子，這種所謂“創(chuàng)新其實只

11、是追求外表風(fēng)光的虛榮，其結(jié)果并沒有產(chǎn)生商業(yè)用途，也沒有增加就業(yè)時機，反而帶來大筆財政赤字。 其次，創(chuàng)新必須把力量放在自己的長處上。在這一點上日本曾經(jīng)做出很好的示范。日本在上個世紀(jì)后半葉崛起為世界第二大工業(yè)強國，并沒有走高科技自主創(chuàng)新的道路，相反它的策略是“創(chuàng)造性模仿或“企業(yè)家柔道。日本在科技方面沒有多少原創(chuàng)，而是在別人尤其是美國人的原創(chuàng)上加以改良，然后通過市場創(chuàng)新去打敗原創(chuàng)者，從書中德魯克所舉的索尼和精工的例子即可見一斑。我在前邊已經(jīng)提到，德魯克一貫強調(diào)，沒有科技含量的社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新比起科技創(chuàng)新，不但更容易發(fā)現(xiàn)時機，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知識，尤其是高科技方面的創(chuàng)新，時間跨度

12、大、風(fēng)險高、成功機率小。不錯，高科技創(chuàng)新一旦成功可以名利雙收，但是既然我們只為追求實效，就不應(yīng)該刻意規(guī)劃，也不應(yīng)該引導(dǎo)國家和企業(yè)界把資源傾斜到“自主科技創(chuàng)新這一方面。如果政府要引導(dǎo)，更重要的倒是出臺一些政策，去鼓勵形成一個中國的“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟誠如德魯克所言：沒有刀創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟，哪有刀刃高科技創(chuàng)新？永不枯竭的創(chuàng)新動力和許多人想象的相反，創(chuàng)新并不是有趣的、風(fēng)光的事，而是艱苦的、枯燥的，令人沮喪的工作。所以，經(jīng)常會有人問到這個問題：那些企業(yè)家包括作為組織的“企業(yè)家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)為什么會熱衷于創(chuàng)新？特別是在他們它們已經(jīng)功成名就之后，為什么還會一再地推陳出新？很可惜在本書中，德魯克對這個問題著墨不多。但在第二章

13、中仍有一句話透露出他的看法：“成功的企業(yè)家，無論他們個人的動機是什么為錢、為權(quán)、獵奇或追求名譽試圖去創(chuàng)造價值或有所奉獻。在第十一章中他又寫道：“創(chuàng)新也講究氣質(zhì)上的吻合。企業(yè)在他們并不真正尊重的領(lǐng)域不會有出色的表現(xiàn)。創(chuàng)新機遇必須對他們非常重要而且有意義。否那么他們不會愿意投入到持之以恒、辛勞和令人沮喪的工作中， 上述見解不僅是德魯克對他人的觀察所得，也是他本人的切身體驗。 上個世紀(jì)最偉大的創(chuàng)新之一是現(xiàn)代管理學(xué)的誕生，而創(chuàng)新者正是德魯克。從上世紀(jì)40年代初到2023年末去世，他為此持之以恒地工作了65年。他通過寫作、做咨詢參謀以及教學(xué)去研究和推廣管理學(xué)不綴，而他最擅長、也最主要的工作是寫作。200

14、1年夏天他92歲時動過切除癌癥的手術(shù)，這之后在最后的歲月里，他還寫作和出版了?未來社會?和?功能社會?這兩部重要著作，并和他的同事合作，編輯了?德魯克日志?和?卓有成效的管理實踐?。在他去世前三個星期，那段時間他已是昏睡多于清醒，在最后的一次醒來后，他對太太多瑞絲說了一句心有不甘的話：“看來我是再也不能寫了之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后，一次多瑞絲和我以及幾位同事談及他的平生往事，令我聯(lián)想到他在自傳體紀(jì)實小說?旁觀者?中流露的對人類和他們的生存環(huán)境社會環(huán)境的憂患、熱忱和關(guān)心。最后多瑞絲說了一句話作為對他一生的概括：“彼得永遠在寫，他熱愛寫作，但是他從不為了使自己重要而寫。 這是所有偉大的創(chuàng)

15、新者或企業(yè)家的真實寫照。為名、為利、為權(quán)、為自己，這些人類的欲望固然可以激發(fā)一時的創(chuàng)業(yè)熱情，但不能持久，在他們到達預(yù)期的目標(biāo)后，往往會停頓下來。許多企業(yè)家成功之后轉(zhuǎn)入“守業(yè)就是這個原因。但是如果你有一個遠大的目標(biāo)是超越個人和組織的需求，在個人和組織以外，即使窮個人一生的精力、組織的全部資源也無法真正達成時，你就會獲得永不枯竭的創(chuàng)新動力，這種動力會推動你去做缺乏為外人道的艱苦工作。我曾參加過一次德魯克基金會組織的圓桌會議，席間有人問德魯克：“如果要你用一句話描述一下企業(yè)家的特征，你會說什么？德魯克答道：“企業(yè)家就是那些愿意過不舒服的日子，或者說不愿意過舒服日子的人。我想他不會反對我為他補充一句：

16、“為了一個值得他們那樣去做的目標(biāo)。對于當(dāng)代中國，欲真正的翻開改革開放的大門，求得國家的跨越式開展，離開創(chuàng)新，也只能是夸夸其談。當(dāng)然，中國人也不乏缺少有創(chuàng)新精神的人和事。而對于創(chuàng)新我們有該怎么做？怎么去實現(xiàn)創(chuàng)新的價值了？下面給幾個有關(guān)創(chuàng)新的事例，也許他們會告訴我們到底該怎么做。我國著名高校企業(yè)北大“方正的創(chuàng)辦者王選院士，作為中國第一代漢字激光照排系統(tǒng)的創(chuàng)造人，被譽為計算機領(lǐng)域的“當(dāng)代畢。1988年，北大“方正在學(xué)校的40萬元的資助下開始創(chuàng)業(yè)。如今，其漢字激光照排系統(tǒng)已占有國內(nèi)市場的90%，海外華文報業(yè)市場的80%。1997年，其總產(chǎn)值近60億元，利稅3億多元，躍升中國500家最大企業(yè)之列。王選也

17、開創(chuàng)了中國學(xué)者辦實業(yè)的成功先例。這一切都是創(chuàng)新觀念的結(jié)果。王選一向主張“頂天立地，“頂天即要有前瞻意識，立足國際成果的潮頭?！傲⒌丶戳⒆闶袌銮把?，開發(fā)與營銷緊密結(jié)合，轉(zhuǎn)化成果，形成產(chǎn)業(yè)。一流的科研隊伍與強大的營銷網(wǎng)絡(luò)直接掛鉤，尋求市場需求的刺激，啟發(fā)創(chuàng)新構(gòu)思，有力地保證了企業(yè)的全方位領(lǐng)先。1993年，10多家著名的大公司參加中國香港明報彩色照排系統(tǒng)的競爭，“方正連挫各路高手，榮登寶座，簽訂了1000多萬美元的合同。后來，“方正又擊敗美日等公司，迫使他們退出海內(nèi)外的華文印刷市場。如今，“方正的目標(biāo)是，到2023年躋身世界500強。這個事例說明：一個企業(yè)首先要具備高瞻遠矚的創(chuàng)新意識，只有不斷創(chuàng)新才

18、能立于不敗之地,才能在世界市場上立于不敗之地。 2023年初，一艘滿載美國世界貿(mào)易中心廢舊鋼材的貨輪抵達上海，買家正是上海寶鋼集團。寶鋼以每噸低于120美元的低價購得了5萬噸廢鋼。工作人員稱，世貿(mào)大樓的鋼材質(zhì)量遠高于普通廢鋼。據(jù)悉，“寶鋼除了按方案將大局部世貿(mào)廢鋼回爐煉鋼以外，還準(zhǔn)備將一局部保存制作成紀(jì)念品。據(jù)了解，在“911事件中倒塌的世界貿(mào)易中心雙子大廈產(chǎn)生了大量廢鋼，估計總數(shù)高達40萬噸。大廈殘骸中有厚達數(shù)尺的鋼鐵骨架，大樓內(nèi)部還有被燒毀的大量鋼制辦公桌以及檔案柜等辦公家具。美國紐約某鋼鐵管理公司已經(jīng)開始向全球出售這些廢舊鋼材。上海寶鋼集團是國內(nèi)惟一參加收購世貿(mào)大樓廢鋼的企業(yè)，也是全世界

19、最早一批的收購者?！皩氫撨M口廢鋼組的徐先生告訴記者，“世貿(mào)大樓用的鋼材是日本生產(chǎn)的精鋼，這是20世紀(jì)70年代世界上最好的。考慮到世貿(mào)廢鋼特殊的歷史價值和紀(jì)念意義，“寶鋼的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)考慮除了將廢鋼用于煉鋼以外，還有可能將一局部廢鋼制作成工藝品或紀(jì)念品，“比方做成世貿(mào)大樓的模型或者小型的紀(jì)念品等。這個事例說明：創(chuàng)新需要逆向思維1920年，年近花甲的齊白石在藝術(shù)上已達爐火純青的境界。但是他沒有滿于現(xiàn)狀，他希望精益求精，追求卓越，顯示新意一天，繪畫大師陳師曾登門拜訪，齊先生拿出自己的繪畫作品請大師指正。陳師曾看后，對齊白石的高超技藝大加稱贊；同時，他還指出了一些缺乏，希望齊白石能在此根底上另辟蹊徑，形

20、成自己的風(fēng)格。從此，齊白石閉門謝客，苦苦鉆研琢磨，刻意求新。經(jīng)過十年的艱苦探索，他終于走出了一條突破自己、超越前人的藝術(shù)新路！此時的齊白石，擺脫了民間藝術(shù)中粗糙繁瑣的成分，融合了文人畫簡練雋永的筆墨，并創(chuàng)造性地以篆刻和金石之筆入畫，終于形成了自己形神兼?zhèn)涞奶厣蛣傄闱逍碌乃囆g(shù)風(fēng)格，在中國畫壇自創(chuàng)了“紅花墨葉派，到達了一個更高的全新的藝術(shù)境界。這個事例說明：創(chuàng)新就要勇于突破自己古今中外，關(guān)于創(chuàng)新的事例數(shù)不勝數(shù)，對于學(xué)生的我們有應(yīng)該怎么培養(yǎng)創(chuàng)新能力了？我個人認為，第一：在學(xué)習(xí)中，要知其然，也要知其所以然，遇到問題時，試著尋找新奇的方法解決，學(xué)著舉一反三。第二，遇到問題時，從不同的角度思考問題。第三

21、，多問問題，才能更深刻的理解。第四，動手實踐，沒有一種創(chuàng)新是憑空想象的，只有親手做了，能了解一種創(chuàng)意的可行性，才能把創(chuàng)新變成現(xiàn)實。 對于當(dāng)今的企業(yè)，創(chuàng)新才是其生存之道。 管理中最危險的一個詞是什么？“非我創(chuàng)造(Not invented here)。只有自滿的領(lǐng)導(dǎo)者才會認為，自己的行事方式已經(jīng)沒有改良的空間了。但是這種態(tài)度會導(dǎo)致明顯成功的企業(yè)走上歧途。正如加州大學(xué)伯克利分校(University of California, Berkeley)開放創(chuàng)新中心(Center for Open Innovation)執(zhí)行主任亨利切斯布羅格(Henry Chesbrough)指出的那樣，高層管理團隊也不

22、能發(fā)現(xiàn)重要創(chuàng)新，因為它們所依賴的新商業(yè)樣式無法輕松地與現(xiàn)有的行事方式相契合。切斯布羅格教授對復(fù)印打印機公司施樂(Xerox)上世紀(jì)末到本世紀(jì)初的業(yè)績進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在評估過程中被否決的35個工程中，有10個進而開展成為極其成功的企業(yè)。事實上，這10個新企業(yè)的總市值，即便是在2001年“新經(jīng)濟泡沫破裂之后，也是曾經(jīng)的母公司市值的兩倍。他將這些令人遺憾的否決決定稱為“假陰性(false negative)：這些創(chuàng)新想法看上去不怎么樣，但這是因為高級經(jīng)理人未能認識到它們的優(yōu)點。切斯布羅格教授是上周英國?金融時報?倫敦創(chuàng)新會議的發(fā)言人之一。好消息是，打擊企業(yè)自滿情緒的戰(zhàn)斗似乎正開展得如火如荼。與

23、會代表都急迫地希望聽取成功創(chuàng)新的例證，而且許多發(fā)言者都能夠提供這種例證。艱難時世可能會催生創(chuàng)造創(chuàng)造。想一想百代音樂(EMI Music)吧。百代的經(jīng)歷至少是近期的經(jīng)歷并不令人滿意。消費者一直抵抗CD，而偏向于選擇下載數(shù)字音樂，這種形式的音樂他們大多可以免費獲得。百代新上任不久的首席執(zhí)行官埃利奧萊昂尼-謝蒂(Elio Leoni-Sceti)進行的陳述說明，百代公司很早就已開始與這個新世界達成妥協(xié)。“你必須卸下包袱，他表示。百代旗下的一些藝人例如酷玩樂隊(Coldplay)已經(jīng)開始嘗試提供某些歌曲的免費下載，以期吸引消費者在以后購置專輯。更有才的是，一種名為Abbey Road Live的新效勞

24、讓音樂迷們有時機買到他們剛剛聽完的現(xiàn)場音樂會的CD光盤。想想看，在過去，我們不得不等上13年，百代公司才能將披頭士樂隊(Beatles)在好萊塢露天劇場(Hollywood Bowl)現(xiàn)場音樂會的錄音修整完畢，使錄音質(zhì)量恢復(fù)到能夠?qū)ν怃N售的水平。說到披頭士，百代還創(chuàng)造性地對后備曲目庫進行循環(huán)利用，以180英鎊的價格在美國售價為260美元出售重新數(shù)字化灌制的披頭士全集。同時你還可以購置以USB記憶棒形式出售的版本。百代公司聯(lián)合維亞康姆(Viacom)推出了一款名為“披頭士：搖滾樂隊(The Beatles: Rock Band)的新電腦游戲。該游戲罕有地允許以數(shù)字形式下載披頭士的歌曲，每首99美分，而且可以防范盜版。但不是所有的創(chuàng)新都如此