制造型企業(yè)怎樣降低成本文件

1、制造型企業(yè)如何降低成本以一個真實的案例開頭。 曾經(jīng)在跟某知名洗發(fā)水生產(chǎn)企業(yè)的倉庫治理人員討論庫存治理的時候，這位主管專門驕傲的告訴我講，他們的工廠是“零”庫存治理。我聽了特不興奮，因為能做到真正的“零”庫存治理的 HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed t _blank 能力一定特不的強(qiáng)，我專門好奇，因此我就問他，你們是如何做到“零”庫存治理的？他講，我們要求所有的供應(yīng)商都在我們廠附近租賃倉庫，將我們需要的材料存放在該倉庫里面，我們需要的時候就要求供應(yīng)商立即送過來。原來是將庫存的成本讓供應(yīng)商去承擔(dān)了，這是真正的“零”庫存嗎？聽到那個地點我就有疑問了：如此

2、一來供應(yīng)商的成本增加了，他會把這部分的成本增加到材料上，實際上那個成本依舊你們自己承擔(dān)了啊！羊毛出在羊身上嘛。這位主管立即反駁講，可不能啊，供應(yīng)商供給其他客戶也是那個價鈔票。我無語。他這種講法看起來也對，即使供應(yīng)商不在我這租賃倉庫，他們供貨也是那個價鈔票。但我始終覺得這種“零”庫存不是真正的“零”庫存。然后接著跟這位主管聊，后來他告訴我一個信息，他們工廠總出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，而發(fā)生品質(zhì)問題的要緊緣故是供應(yīng)商所供應(yīng)的材料不合格，這使得我立即明白了問題所在?？上攵?，在相同的售價的前提下，假如供應(yīng)商的成本增長，獲利自然會減少，當(dāng)利潤無法滿足企業(yè)生存進(jìn)展的情況下，企業(yè)能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品給它的客戶嗎？因此

3、今天我們要站在整個供應(yīng)鏈來考慮如何降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的競爭能力。本人給一些日資企業(yè)做過項目，感受日資企業(yè)的模式值得大伙兒去學(xué)習(xí)和考慮。在大多數(shù)的企業(yè)里面，上到總經(jīng)理下到一名采購員，在考慮選擇供應(yīng)商的時候都有如此的方法，確實是一種材料找多家供應(yīng)商，一般差不多上兩家或更多，如此就能夠在需要材料的時候去向多家供應(yīng)商詢價，最后選擇物廉價美的材料作為本批的供應(yīng)商。如此做有問題嗎？也許專門多人會講我們一直差不多上這么做的，沒什么問題啊。但我們從成本和風(fēng)險的角度來考慮考慮就會看出問題所在。首先，企業(yè)要向多家供應(yīng)商詢價，需要增加采購員，增加了溝通成本和人力資源成本。其次，假如要對供應(yīng)商的狀況及時把握，也需

4、要經(jīng)常關(guān)注供應(yīng)商的動態(tài)，更新供應(yīng)商的生產(chǎn)能力和品質(zhì)能力、服務(wù)能力，同樣需要溝通成本。第三方面，即便是大伙兒認(rèn)為前兩者都不成問題，我們也無法回避的是，當(dāng)你向多家供應(yīng)商采購的時候，哪個供應(yīng)商都不將你作為重點客戶，在品質(zhì)和交期上不可能做到最好，而且，因為你的訂單不穩(wěn)定，供應(yīng)商無法合理安排其采購材料的數(shù)量和生產(chǎn)的進(jìn)度，如此企業(yè)為了滿足其客戶，就可能增加庫存來平衡需求的起伏，無疑會增加供應(yīng)商的生產(chǎn)和治理成本，而這部分的成本要么就轉(zhuǎn)嫁給其客戶，要么就以犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來降低成本，保住其生存和進(jìn)展的空間。站在旁觀者的角度來看，這確實是惡性循環(huán)，供應(yīng)商因為要應(yīng)付大量的不良品又付出大量的成本，而其客戶也會因為供應(yīng)

5、商的品質(zhì)阻礙到自己產(chǎn)品的品質(zhì)，從而阻礙其客戶對其的信任，久而久之，丟失訂單丟失客戶確實是能夠預(yù)見的情況。在大多數(shù)日資企業(yè)里面的做法是，任何一個材料它只選擇一家供應(yīng)商，跟其建立伙伴關(guān)系，關(guān)心其提高治理水平，協(xié)助供應(yīng)商建立各種運(yùn)作體系，以便降低企業(yè)的治理成本和生產(chǎn)成本，當(dāng)供應(yīng)商的品質(zhì)有問題的時候，他們會去協(xié)助供應(yīng)商解決問題，而不是拋棄重新選擇另一個供應(yīng)商。當(dāng)供應(yīng)商提供的材料價格沒有競爭力的時候，他們會派相關(guān)的人員到其供應(yīng)商工廠對產(chǎn)品的成本進(jìn)行分析，并協(xié)助供應(yīng)商查找降低成本的方法。筆者曾經(jīng)為一家做電感、變壓器等產(chǎn)品的臺資企業(yè)做過項目，這家企業(yè)的客戶確實是PHILIP、SONY等日資企業(yè)，這些客戶會不

6、定期來到這就工廠協(xié)助其改善治理和降低成本，一呆確實是幾個月，直到降低成本為止。從以上的案例能夠看出，這些日企特不清晰其供應(yīng)商的成本，如此一來，他們在對其產(chǎn)品進(jìn)行定價或調(diào)價的時候就會有專門大的自主權(quán)，更加靈活的應(yīng)對市場的情況。因此在那家臺資企業(yè)服務(wù)的時候，我們發(fā)覺，其接收到的訂單中有一些產(chǎn)品是虧本的，但他們依舊會接，因為他們明白，這是為了配合其客戶，我們能夠想象，假如不是有這么深的合作關(guān)系，哪家企業(yè)會接虧本的訂單？我想這確實是我們所謂的“戰(zhàn)略合作伙伴”吧。另一方面，也正因為大伙兒的這種伙伴關(guān)系，大伙兒能夠在產(chǎn)品的開發(fā)上也走向主動“協(xié)同”，比如，供應(yīng)商特不了解其客戶及其需求，會主動的去開發(fā)新的產(chǎn)品

7、去滿足甚至超出客戶的期望（包括更低的成本、更高的質(zhì)量、更強(qiáng)的功能等等），提高客戶產(chǎn)品的競爭力，同時也使自己的訂單更加多；走入整個供應(yīng)鏈的良性循環(huán)。我們專門難想象，當(dāng)一個企業(yè)處于困境時，其供應(yīng)商還去支持它。假如企業(yè)和其供應(yīng)商只是一般的交易關(guān)系，當(dāng)企業(yè)有什么風(fēng)吹草動，其供應(yīng)商第一個想到的確實是如何更快更早地從企業(yè)要回其貨款。珠海有家電子公司，因為某些緣故導(dǎo)致公司資金短缺，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，其供應(yīng)商得到消息后趕到廠里要鈔票，不是罵人確實是摔桌子，甚至威脅治理人員的生命。然而假如企業(yè)與其供應(yīng)商本身確實是整個生命共同體，供應(yīng)商想到的第一件事應(yīng)該確實是如何關(guān)心其客戶使其擺脫困境，而不是去討債，使企業(yè)雪上加

8、霜?？偨Y(jié)起來，假如企業(yè)的材料供應(yīng)商盡量的少，至少能夠有以下好處：一、能夠得到更加低的價格；二、能夠得到更周到的服務(wù)；三、能夠得到更好的品質(zhì)；四、能夠得到更穩(wěn)定的交期；五、減少采購人員和溝通成本；六、減少檢驗成本（多數(shù)產(chǎn)品是免檢入庫的）；七、減少因為質(zhì)量問題而導(dǎo)致的客戶抱怨和因此產(chǎn)生的損失；八、能夠更好的配合市場策略。因此，假如只是考慮減少自己企業(yè)的成本，事實上專門可能這成本并沒有減少，只是以不同的方式進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，要使企業(yè)產(chǎn)品更加有競爭力，要使整個企業(yè)更具競爭力，就要將整個供應(yīng)鏈的成本納入考慮。以后企業(yè)的競爭不再是單個企業(yè)的之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，因此，誰掌握了供應(yīng)鏈，誰就掌

9、握了以后的市場，誰就更加具有競爭能力。期望中國企業(yè)能有如此的意識，并逐步去建立起自己的有競爭力的供應(yīng)鏈，使自己立于不敗之地。在制造型企業(yè)，大部分的產(chǎn)品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，機(jī)械行業(yè)、五金制造等行業(yè)，材料成本占了絕大部分，這讓我們意識到降低材料成本的重要性。但如何降低材料成本呢？筆者將從材料在工廠的不同時期來加以講明：一、設(shè)計時期；本人有個觀點：“成本是設(shè)計出來的”。那個地點面包括兩個方面的含義：一方面是指設(shè)計本身的成本，另一方面方面是指設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本。設(shè)計本身的成本是指由于重復(fù)設(shè)計、過分設(shè)計所帶來的成本；專門多企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門到目前還沒有建立起自己的知識體系，以往設(shè)計

10、的產(chǎn)品的設(shè)計思路、設(shè)計方法、設(shè)計方案沒有得到專門好的保留，在設(shè)計新的產(chǎn)品時差不多上都需要重新開始，不能利用已有的設(shè)計方案，消耗了大量的設(shè)計成本，而且設(shè)計出來的產(chǎn)品的質(zhì)量還特不的不穩(wěn)定，設(shè)計周期特不長。而設(shè)計出來的產(chǎn)品的成本是指在設(shè)計過程中，由于設(shè)計的產(chǎn)品的所使用材料、設(shè)計的工藝路線、設(shè)計的零件的通用性等的不同而導(dǎo)致的產(chǎn)品成本的差異。比如不同的設(shè)計方案對采購的材料的質(zhì)量或規(guī)格要求不同，對材料的質(zhì)量或規(guī)格要求高的自然成本就比較高；工藝路線設(shè)計復(fù)雜，加工難度大的設(shè)計自然所消耗的成本也比較高。而材料或零件的通用性對成本的阻礙也特不大，假如設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)新的材料，專門有可能會導(dǎo)致庫存增加和呆滯料的增

11、加，從而增加企業(yè)的庫存成本，嚴(yán)峻的時候甚至阻礙到企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)和企業(yè)成本居高不下。而假如在設(shè)計的過程中盡量利用通用材料和設(shè)計出通用的零件，無疑會增加庫存的利用和周轉(zhuǎn)，同時，由于減少了專門件或新零件的品種，能夠更加充分的利用現(xiàn)有的設(shè)備和模具，同時也降低了生產(chǎn)打算制定的復(fù)雜度，生產(chǎn)效率也會更加高，同時也能使產(chǎn)品的品質(zhì)得到保證，新產(chǎn)品、新零件的質(zhì)量問題遠(yuǎn)高于成熟產(chǎn)品。這一系列的好處無疑會大大降低企業(yè)的成本。二、打算時期；所謂的打算包括兩個方面，一方面是指采購打算，另一方面指生產(chǎn)打算。這兩方面的目標(biāo)差不多上一樣的，確實是如何以合理的庫存量來滿足生產(chǎn)的需要，保證生產(chǎn)平穩(wěn)進(jìn)行。只有達(dá)到了以上目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)

12、成本才是最低的，假如生產(chǎn)線經(jīng)常停工待料或生產(chǎn)出多余的產(chǎn)品積壓在倉庫，無疑會增加企業(yè)的成本。采購打算是依照生產(chǎn)打算來制定的，因此生產(chǎn)打算是否合理就特不關(guān)鍵了。那么如何合理安排生產(chǎn)打算呢？我想至少有以下幾個原則：a、保證訂單的交貨期；b、保證生產(chǎn)均衡且產(chǎn)能能夠滿足生產(chǎn)需要；c、保證生產(chǎn)批量效率最高，可不能因為批量的不合理而導(dǎo)致多次的換?；蚱渌A(yù)備時刻的增加，從而使單件加工時刻增加。生產(chǎn)打算安排好了，就需要考慮如何制定采購打罷了，首先在制作采購打算的時候我們要考慮以下因素：現(xiàn)有庫存有多少？在途材料有多少（已采購未入庫），什么時候到？差不多下達(dá)的未完成的生產(chǎn)打算需要用的料是多少，什么時候需要？差不多納

13、入打算的采購量有多少？差不多納入生產(chǎn)打算的產(chǎn)品所需要的材料用量有多少？要考慮這么多的因素假如用人工去計算可能是專門難辦到的，而且即使能算出來效率也專門低，因此建議企業(yè)使用計算機(jī)軟件系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)來協(xié)助計算。合理的采購打算能有效減少庫存?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)差不多上按訂單生產(chǎn)，PMC運(yùn)作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料（或零件）；關(guān)于訂單特有的材料通常都會按訂單去采購或生產(chǎn)，可不能采購或生產(chǎn)多余的庫存出來，而共用料部分則不同，需要依照經(jīng)驗批量生產(chǎn)。機(jī)械行業(yè)盡管也屬于訂單型生產(chǎn)，但其打算模式跟以上情況還有不同，假如等到訂單確認(rèn)以后才生產(chǎn)，生產(chǎn)的周期會特不的長，滿

14、足不了客戶的交期需要；因此機(jī)械行業(yè)企業(yè)會依照設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)配置先行生產(chǎn)，在客戶下單后再在標(biāo)準(zhǔn)配置的基礎(chǔ)上進(jìn)行修改(增減設(shè)備和零件），如此就能夠大大減少生產(chǎn)的周期，這種情況對打算的預(yù)測準(zhǔn)確度要求比較高，否則可能造成產(chǎn)品的積壓。三、使用時期；在使用時期材料的成本操縱要緊是指減少白費(fèi)。理論上車間在領(lǐng)用材料時差不多上按技術(shù)部門的標(biāo)準(zhǔn)用量來領(lǐng)的，但實際作業(yè)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)用量的情況，產(chǎn)生的緣故專門多，比如可能是因為標(biāo)準(zhǔn)用量不標(biāo)準(zhǔn)，車間按標(biāo)準(zhǔn)用量領(lǐng)料常常不夠需要重新多次領(lǐng)料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得苦惱，就不按標(biāo)準(zhǔn)用量去領(lǐng)料了。另一種緣故可能是車間材料的領(lǐng)用未按生產(chǎn)打算單據(jù)領(lǐng)，或即使按單

15、領(lǐng)了，在實際使用的過程中各單據(jù)之間的料互相挪用，搞得賬目不清晰，不夠了就再去倉庫領(lǐng)，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況確實是直接的白費(fèi)，比如丟失或報廢。針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領(lǐng)用的流程和制度，規(guī)范領(lǐng)料的行為；其次是要建立異常處理機(jī)制，定義當(dāng)有超領(lǐng)料行為發(fā)生時應(yīng)該如何處理。另外依舊需要借助ERP的治理工具，來操縱領(lǐng)料的數(shù)量和規(guī)范挪料的行為，如此差不多能夠操縱隨意性的行為，當(dāng)確實需要超領(lǐng)料時，也能夠觸發(fā)相關(guān)部門去檢討超領(lǐng)料的緣故，以便將問題從源頭解決。四、保管時期；要緊是指倉庫保存時期。庫存時期要緊從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的操縱；B、庫存周轉(zhuǎn)率的提高；關(guān)于呆滯料

16、，我們先分析其產(chǎn)生的緣故，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消；b、打算不準(zhǔn)導(dǎo)致等緣故采購部門多采購；c、供應(yīng)商多送貨；d、庫存不準(zhǔn)，需要物料的時候沒有導(dǎo)致重新訂購；e、工程變更導(dǎo)致某些材料使用不上了。關(guān)于訂單取消而導(dǎo)致的庫存通常我們無法預(yù)測，這部分的庫存假如在后續(xù)也用不到，那要么就退供應(yīng)商或轉(zhuǎn)其他能用到的工廠，要么直接處理掉。而由于后三種產(chǎn)生呆滯料的情況，則重在預(yù)防，而不是呆滯料產(chǎn)生以后如何處理。比如，打算不準(zhǔn)就要想方法把打算搞準(zhǔn)，庫存不準(zhǔn)就得想方法把庫存賬實搞成一致。搞準(zhǔn)打算依舊得如我前面所述，應(yīng)用治理工具（如ERP）；至于如何搞準(zhǔn)庫存，方法專門多，事實上也專門簡單，那個地點我就不多講了。假

17、如是由于工程變更導(dǎo)致庫存的呆滯，除非是屬于客戶要求且沒有商量的余地，否則一定要用完舊的材料才做變更；因此那個地點面又會有個問題，到底我的料到什么時候才能用完呢？除了目測法外，最好的方法依舊借助ERP工具，因為ERP能夠?qū)崿F(xiàn)自動替換，打算的時候假如舊材料庫存不夠系統(tǒng)就會自動替換使用新的材料。而提高庫存的周轉(zhuǎn)率問題，那個地點就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經(jīng)有個倉庫主管跟我講，他們的物料采納先進(jìn)先出，庫存最多同意在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究緣故。在前面的文章中，筆者分析了制造型企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中的最重要的成本材料成本的產(chǎn)生和降低的一些方法，但這并不足夠，產(chǎn)品成本中還有一個重要組成

18、部分確實是人力資源成本，如何降低人力資源成本我們通過以下幾個方面來討論分析：一、建立精干有效的組織體系專門多企業(yè)，尤其是國企，存在人浮于事的情況，組織臃腫情況卻沒人去做，因為職責(zé)沒有明確或界定，一件情況既能夠張三去做，也能夠李四去做，假如張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，假如整個企業(yè)差不多上這種氣氛，問題就專門大了。對外來講，企業(yè)如此下去執(zhí)行力專門差，缺乏競爭能力，丟失客戶是專門自然的情況，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營可能也沒有什么把握；對內(nèi)來講，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。因此

19、定崗定職對企業(yè)來講特不重要，尤其是間接部門間接人員。另外，在每個崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時候，經(jīng)常會遇到企業(yè)因為某個人物專門重要、無可替代而阻礙到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來跟公司挾制公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被職員挾持的企業(yè)，問題在于沒有建立人才梯隊，沒有后備人員能夠利用。在我看到的一些企業(yè)，如臺資企業(yè)，在這方面就做得專門好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就能夠明確看到每個崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，因此企業(yè)不回?fù)?dān)心職員因為離職或其他緣故無法工作時工作沒人做，而且如此一來，企業(yè)的工資體系也特不行建立，因為不存在他專門職員和專門工作，職員的升遷加薪差不多

20、上循既定體系去走，因此大伙兒不回有人感受到不公平，也可不能有人覺得自己無可替代。因此，在這種企業(yè)中，職職員資相對也是比較低的。這跟專門多企業(yè)無法按薪酬體系來執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險更加小。那么組織體系如何樣才確實是精干有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu)；其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定；第三是建立企業(yè)的，確保組織體系中的角色差不多上能夠擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，同時培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。二、建立激勵導(dǎo)向的考核體系組織盡管建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢？而且在專門多企業(yè)存在如此的一個問題，企業(yè)存在一些老職員，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在專門多情況

21、上面變成了企業(yè)的絆腳石，假如把這些人炒掉吧，老總可能覺得不忍心，怎么講跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，不炒吧，確實那個人會阻礙到企業(yè)的運(yùn)作，專門多制度無法順利推行下去。為何會產(chǎn)生這些問題呢？其中專門重要的緣故確實是沒有建立企業(yè)的體系。因此干得好和干的差一個樣，職員沒有壓力也就沒有動力。假如能按每個崗位的職責(zé)去建立一個標(biāo)準(zhǔn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對職員進(jìn)行考核，如此就能夠幸免專門多混水摸魚的人出現(xiàn)，因為這種人假如接著下去，專門可能就被淘汰了。因此，績效考核也給了職職員作的目標(biāo)和動力，因為職員明白了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是如何樣了，不人都在往這方面努力，他就會受到阻礙，講大了確實是企業(yè)的文化，一個企業(yè)只要

22、形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常專門多企業(yè)的考核制度偏向于懲處性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因為每個人都不情愿受約束，不情愿被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中專門多的懲處條目時，自然就會產(chǎn)生逆反心理；因此在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更加需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力能夠拿到的?？冃Э己说捻椖恳残枰紤]其導(dǎo)向性，建議在要緊工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來價值的制造性地項目。如此來激發(fā)職員的熱情和制造力，為企業(yè)制造更多的價值。三、生產(chǎn)及生產(chǎn)治理人員成本操縱生產(chǎn)治理人員的成本操縱要緊集中在數(shù)量和質(zhì)量上，專

23、門多公司在規(guī)劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據(jù)：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產(chǎn)量；3、車間預(yù)測最大生產(chǎn)量；4、人力資源部門規(guī)劃車間職員數(shù)。前三點差不多上屬于車間比較強(qiáng)勢，或者講老總比較強(qiáng)勢，人力資源部門比較弱勢。后一點屬于人力資源部門統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃差不多上站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊伍，往往那個時候申請老總是會同意的，因為為完成生產(chǎn)任務(wù)嘛，理由專門正當(dāng)，而且假如老總不同意招人車間主管就威脅講不能完成任務(wù)不怪我啊，如此一來老總只能同意了。最后的結(jié)果是各部門人滿為患，人浮于事，人多了專門多的問題也

24、出來了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。因此規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量；2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn)；3、以后半年的訂單預(yù)測情況，預(yù)測的訂單數(shù)能夠作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對設(shè)備是否擴(kuò)充等等；4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導(dǎo)致有些部門產(chǎn)能負(fù)荷無法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門卻有人員空閑，因此必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為要緊條件的前提下，將職員的熟練程度也要納入

25、到其中去考慮，以便在招人的時候能有一個標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時候，對同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，因此其成本也會不一樣，因此得依照工種的要求來設(shè)計和衡量。在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個特不重要的確實是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)覺，重視職員培訓(xùn)的企業(yè)和沒有職員培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差特不大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒有一個企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容專門多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營思想和目標(biāo)灌輸?shù)铰殕T腦海中，在職員心中產(chǎn)生一致的動力和凝聚力，

26、所產(chǎn)生的價值無法估量。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業(yè)的過程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時候，采納的策略是用文化、用治理激活來紅星電器廠，使其專門快扭虧為盈，并實現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位?？梢娙诵牡镊攘?，文化的魅力。四、間接治理人員成本操縱間接部門人員要緊指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門、財務(wù)部門、設(shè)計開發(fā)部門等等的人員。間接部門的人員成本操縱要緊是在人員數(shù)量和工資體系上，因為這些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資能夠按計時或計件來計算，計算上是專門清晰的，而且人員素養(yǎng)層次也不一樣，間接部門人員的學(xué)歷層次相

27、對來講要高專門多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些專門的技能，在價值和價格上往往專門難平衡。有些企業(yè)的工資特不的不平衡，間接部門職員的工資占了公司總工資的60%以上，假如是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類公司假如要操縱人力成本的時候，通常第一想到的確實是壓縮職職員資和人數(shù)，間接部門的人卻感受每個人都專門重要，不可或缺。還有一個現(xiàn)象確實是，企業(yè)中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老總被迫承諾了那個人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感受不公平，引來新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案

28、依舊在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才后備機(jī)制。講到制度可能有人深惡痛絕，因為大大小小的企業(yè)，幾乎沒有一家企業(yè)沒有制度，麻雀雖小五臟俱全。筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過，在進(jìn)入該公司辦公室的第一感受確實是柜子特不多，除了一面墻上有窗戶沒有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個專門用來存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧？企業(yè)治理得也應(yīng)該是井井有條吧？但調(diào)研后才發(fā)覺，這家企業(yè)連一個倉庫都管不行，庫存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來一個新主管就自搞一套，治理上用一個字描述那確實是“亂

29、”！因此企業(yè)在設(shè)計工作流程的時候，一定要依照企業(yè)的需要來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么確實是大伙兒無所適從，要么確實是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。完善可行的工作流程能夠有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個例子，有個企業(yè)的開發(fā)部門常常開發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性專門差，即使在量產(chǎn)的時候也還在不斷做設(shè)變；結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購忙亂不堪，報廢的材料和半成品觸目驚心，倉庫各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老總常常為質(zhì)量和交期問題花大量的人力物力跟客戶溝通。那個地點面專門重要的一個問題確實是工作流程沒有標(biāo)

30、準(zhǔn)化，沒有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計沒有通過相關(guān)部門審批，因此沒有按照“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進(jìn)行必要的檢查，假如有嚴(yán)格的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就可不能這么多，因為設(shè)計不成熟造成的車間停工和零件報廢、返工就可不能這么多。而且正因為沒有標(biāo)準(zhǔn)流程的緣故，設(shè)變特不隨意，造成整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本專門高。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不有用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。在以上的案例中講到了一個產(chǎn)品設(shè)計的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者稱為審核標(biāo)準(zhǔn)，確實是“設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”。這是一個審核的思路零件共用化到底有哪些細(xì)節(jié)？功能模組化到底集成到什么程度？，具體細(xì)節(jié)還

31、得在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中描述，而且必須把職員的經(jīng)驗融入到其中，如此才能真正有用，發(fā)揮大的作用。在一個企業(yè)中，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)特不重要，它的阻礙不僅僅在成本方面，可能會阻礙到一個企業(yè)的業(yè)務(wù)甚至企業(yè)的生存和進(jìn)展。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通常跟作業(yè)流程配套，作為流程中的一個部分。比如在設(shè)備作業(yè)的流程中，就會附加設(shè)備的操作和保養(yǎng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在培訓(xùn)作業(yè)人員的時候就會將這些標(biāo)準(zhǔn)作為培訓(xùn)教材和考核點，職員在上崗后就明白如何操作機(jī)器，如何保養(yǎng)機(jī)器，出了什么問題應(yīng)該如何處理，在哪里找設(shè)備，找哪些部門協(xié)助等等。建立了一套現(xiàn)實可用的制度體系，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，將企業(yè)的治理流程化、制度化，將企業(yè)依靠人的治理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然卫恚屍髽I(yè)在低成本、低風(fēng)險的環(huán)境中運(yùn)

32、行，將大大提高企業(yè)的競爭能力。講到白費(fèi)，可能給人的印象是東西掉在地上被掃進(jìn)垃圾筒或一塊專門大的材料只用了一小部分，而將其他部分破壞不能用了。這部分當(dāng)然是白費(fèi)，但這只是白費(fèi)中專門小的一部分，大的白費(fèi)包括專門多內(nèi)容，歸納起來有六大類：多做的白費(fèi)、等待的白費(fèi)、搬運(yùn)的白費(fèi)、加工的白費(fèi)、庫存的白費(fèi)和不良品、返修的白費(fèi)。下面詳細(xì)講明每種白費(fèi)所包含的內(nèi)容和產(chǎn)生的問題。1、 多做的白費(fèi)。多做的白費(fèi)包括早做和多做兩個部分，可能有些人不能理解這如何也是白費(fèi)？這做出來的東西不也還能夠用嗎？事實上不然，多做出來的產(chǎn)品或零件專門可能在以后用不到而變成呆滯料，而且多做出來的產(chǎn)品需要占用多的容器和倉庫的空間，需要增加人員搬

33、運(yùn)和治理庫存等等，這些都會導(dǎo)致成本的增加。更重要的是，多做的庫存會隱藏大量的未知問題。假如沒有庫存，有問題立即就會被發(fā)覺。舉個例子，假如車間機(jī)器運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，在沒有庫存的時候，由于必須要做到一定的產(chǎn)出數(shù)量，一旦機(jī)器停止運(yùn)行，立即就會阻礙到其他部門材料或零件的供應(yīng)，因此機(jī)器所在部門就必須想方法保證機(jī)器一直處于可運(yùn)行狀態(tài)。而假如有庫存情況就不一樣，假如過去有生產(chǎn)多余的庫存存在，即使機(jī)器壞了也可不能阻礙到生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因此相關(guān)部門也就沒有這種意識去維護(hù)機(jī)器。早做的危害性類似多做，但還有一點早做的危害確實是：現(xiàn)在企業(yè)大多數(shù)差不多上按訂單生產(chǎn)，假如提早將產(chǎn)品或零件做出來，一旦客戶訂單取消或變更，生米

34、差不多煮成熟飯，白費(fèi)已是無法挽回。2、 等待的白費(fèi)。等待材料到來、等待零件轉(zhuǎn)移過來和等待機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)差不多上白費(fèi)。等待的時刻企業(yè)可不能因為職員沒做事就不給工資，而且等待的時刻越長，就需要招聘更多的工人來完成工作任務(wù)，因為訂單的交期已定，就那么長時刻，其中假如你因為各種等待白費(fèi)了時刻，就需要更多的人在更短的時刻內(nèi)完成訂單任務(wù)。3、 搬運(yùn)的白費(fèi)。搬運(yùn)本身確實是一種白費(fèi)，理想的情況應(yīng)該是材料從進(jìn)入車間第一個工序做完，直接流向下個工序，中間不需要人力或設(shè)備（如叉車等）的運(yùn)輸、搬運(yùn)。比如工序之間直接用傾斜的管道輸送，即不需要人力也不需要機(jī)械設(shè)備或電力。假如需要搬運(yùn)，則必須有人力和機(jī)械設(shè)備，還必須有材料或零件

35、的臨時放置區(qū)域，這些差不多上白費(fèi)。因此在設(shè)計倉庫和車間之間的關(guān)系，以及車間與車間之間的關(guān)系的時候，必須考慮到其中搬運(yùn)或轉(zhuǎn)移的距離，以最小距離為優(yōu)先考慮。那個地點還有一個考慮確實是，現(xiàn)在我們專門多的工廠車間差不多上按功能來設(shè)計的，比如沖壓車間、機(jī)加車間等等，但以工藝流程的觀念來看，應(yīng)該依照實際情況來設(shè)計機(jī)器設(shè)備的放置位置，保證搬運(yùn)的距離最小，而不是為了治理的需要將相同功能的機(jī)器放到同一個區(qū)域。舉個例子，假如一個零件先要沖壓，然后通過磨光等等幾個工序，然后還要通過沖壓工序，假如按功能設(shè)計車間的話，則那個零件要來到?jīng)_壓車間兩次，要比按工藝流程設(shè)置機(jī)器設(shè)備要多搬運(yùn)專門多的距離，因為按工藝流程設(shè)置的話，

36、會有沖壓機(jī)放置在做磨光等工序后面最近的地點。如此差不多就不需要搬運(yùn)了。倉庫與倉庫之間、倉庫內(nèi)部及倉庫與車間之間、臨時存放低于倉庫之間、臨時存放地與車間之間的搬運(yùn)都屬于白費(fèi)。因此在設(shè)計倉庫及倉庫中各類物料應(yīng)擺放在倉庫的什么位置，都應(yīng)考慮搬運(yùn)的快捷、方便。4、 加工的白費(fèi)。專門多工廠對產(chǎn)品設(shè)計沒有明確或精確的標(biāo)準(zhǔn)，不同的人對同一個產(chǎn)品或零件的要求是不一樣的，如此一來，在產(chǎn)品的加工過程中就會白費(fèi)專門多的工時，因為大伙兒都必須符合最低標(biāo)準(zhǔn)才算合格，然后在此基礎(chǔ)上附加工時，而附加的工時的多少確實是白費(fèi)的多少。舉個例子，一個五金件，用在某產(chǎn)品的內(nèi)部，按工序要求只需要在壓鑄成型后送到毛邊車間將邊角略微處理一

37、下就能夠了，而有些設(shè)計人員在設(shè)計產(chǎn)品工序的時候卻加入了拋光工序，將那個零件磨的漂漂亮亮，那個增加的拋光工序確實是白費(fèi)，因為它沒有給產(chǎn)品帶來任何的附加價值，只增加了產(chǎn)品的成本。產(chǎn)品設(shè)計部門在設(shè)計產(chǎn)品的時候首先必須有成本的觀念，在此基礎(chǔ)上考慮設(shè)計的產(chǎn)品如何樣才使工廠能批量生產(chǎn)（如：多設(shè)計通用件）、如何樣設(shè)計職員加工的動作最少、如何樣設(shè)計才能使產(chǎn)品加工的復(fù)雜度減少（以便于提高合格率）。而工程部門在設(shè)計生產(chǎn)物料清單（BOM）的時候，得考慮使用何種材料比較經(jīng)濟(jì)，包括查找供應(yīng)商的復(fù)雜程度和運(yùn)輸成本等等。另外生產(chǎn)部門也必須嚴(yán)格按照開發(fā)制定的標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)，不能自作主張，隨意增加產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，因此也不能低于生產(chǎn)

38、標(biāo)準(zhǔn)造成返工。加工的白費(fèi)不僅白費(fèi)人力工時成本，還會白費(fèi)水電氣，治理成本也會增加。5、 庫存的白費(fèi)。前面有講到多做或早做，這些都會產(chǎn)生多余的庫存；另外通常也會因為多采購、錯誤采購等產(chǎn)生專門多的庫存。這些多生產(chǎn)或多采購的庫存，有可能專門長時刻都用不到或用不完，更加可怕的是，專門多的材料因為有保質(zhì)期或?qū)Νh(huán)境要求專門高而最后被報廢。假如講后一種情況大伙兒都有意識到的話，那是一個進(jìn)步，現(xiàn)在要考慮的是如何減少甚至杜絕多余的庫存。因為多余的庫存會帶來新的白費(fèi)：倉庫增加、治理人員增加、搬運(yùn)增加、品質(zhì)不良增加等等。前面講過那個地點就不再重復(fù)。至于如何減少采購和生產(chǎn)所帶來的多余庫存，ERP是一個比較好的工具，在計

39、算需求方面能夠考慮得比較全面，同時也能夠操縱材料、零件的領(lǐng)用和入庫。6、 不良品、返修的白費(fèi)。我想這種白費(fèi)大伙兒都會比較理解，關(guān)鍵是引起足夠的重視，減少不良報廢品和返修品的產(chǎn)生。因為這些問題又會帶來新的更大的問題，比如因為不良品的產(chǎn)生，供應(yīng)部門要采購更多的材料來預(yù)防缺料，如此一來就帶來上面第五點講的庫存的白費(fèi)。返修品多了，則需要多配備返修人員，人工的白費(fèi)又來了；返修還需要白費(fèi)水電氣和輔料等成本。因為不良品和返修品太多，有些工廠差不多將其納入正常的預(yù)算范圍，認(rèn)為這些不良率是合理的，沒有意識到需要改進(jìn)，這是一個特不危險的問題。以上幾點只是講問題分析出來，讓大伙兒意識有所觸動，關(guān)于如何來預(yù)防這些白費(fèi)

40、的產(chǎn)生，有機(jī)會再來一一探討。優(yōu)化作業(yè)流程我想包含以下兩個方面的內(nèi)容，一方面是對非最優(yōu)化的流程本身的優(yōu)化，另一方面是利用信息化工具來優(yōu)化作業(yè)流程。下面將結(jié)合兩個方面來談。 企業(yè)大大小小的流程少則幾十個，多則成百上千，這么多的流程是否是最優(yōu)化的流程呢？這些流程是否都發(fā)揮了作用呢？首先我們要探討的是企業(yè)制定這么多的流程的目的是什么，從目的動身來檢討流程的有效性和效率是否最高。制定流程的目的大概有這么幾個：一是告訴使用者在做什么事的時候應(yīng)該找誰做，如何做。這是方向性的作用，類似于各個路口的交通指示牌和指示燈，即指明去什么地點的方向，也告訴你什么時候該停，什么時候能夠通行等等信息。第二個目的是信息傳遞。

41、比如專門多企業(yè)在供應(yīng)商送貨后，會將送貨單copy一份給采購部門，這確實是將到貨信息給采購部門一份，讓其了解采購訂單的執(zhí)行情況。第三個目的是操縱作用。專門多企業(yè)，尤其是民企和臺企，一張單據(jù)可能需要三到五道關(guān)卡審批，甚至最高審批到總經(jīng)理。這么審批的目的要緊依舊操縱單據(jù)所列的內(nèi)容，比如一筆采購費(fèi)用要支付，必須從采購主管審批到財務(wù)主管、再審批到財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理等等領(lǐng)導(dǎo)，目的確實是操縱采購費(fèi)用的支付。那么這么多的審批是否有效呢？本人見過專門多的企業(yè)的流程，實際上專門多流程環(huán)節(jié)是多余的，講白了大伙兒差不多上橡皮圖章，蓋得多了就麻木了，沒起到監(jiān)督作用，不僅白費(fèi)了大伙兒的時刻，導(dǎo)致工作效率低，而且要真出了點什

42、么事，大伙兒都沒責(zé)任，因為要擔(dān)責(zé)的人太多，罪不責(zé)眾，因此最后那個惡果還得老總來添下去。以下我以幾個現(xiàn)實流程為例來講明。 案例一，某大型機(jī)械企業(yè)，制定車間材料采納投料制：倉庫依照打算部門制定的生產(chǎn)打算，配套一次性將一周的材料到車間，假如有些材料（如螺絲等）不能按打算投，則會按包裝數(shù)量整包整包去投。物料打算部門在統(tǒng)計庫存的時候并沒統(tǒng)計到車間這部分的庫存，因此倉庫的庫存也不斷在增加，車間物料也越積越多，庫存所積壓的資金金額相當(dāng)龐大。我們在調(diào)研時問工作人員什么緣故這么制定流程，該公司職員講，我們之前一直這么做，而且我們是模仿另一家國內(nèi)行內(nèi)老大企業(yè)的作業(yè)流程（專門多治理人員來自于那家行內(nèi)老大）。那個流程也許在其他公司運(yùn)作沒有問題，每家