基于組織成長的企業(yè)集團財務管理模式選擇研究

1、 基于組織成長的企業(yè)集團財務管理模式選擇研究摘 要企業(yè)應根據(jù)其生命發(fā)展周期的不同階段建立與之相適應的財務管理模式。鑒于此,本文以組織發(fā)展階段理論為基礎(chǔ),系統(tǒng)探討了企業(yè)集團成立初期的集權(quán)式財務管理模式,引導、授權(quán)階段的分權(quán)式財務管理模式及協(xié)調(diào)、合作階段以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的混合式財務管理模式,旨在為企業(yè)集團財務管理模式的理性選擇提供理論和實踐思路。 關(guān)鍵詞企業(yè)集團；組織成長；財務管理模式；集權(quán)式；分權(quán)式 1 引 言 企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)為核心,以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶,由一批具有共同經(jīng)濟利益并在一定程度上受核心企業(yè)影響的多個企業(yè)聯(lián)合組成的具有一定規(guī)模的多層次的經(jīng)濟組織,是市場經(jīng)濟發(fā)

2、展的必然結(jié)果。目前存在的企業(yè)集團一般包括四個層次：核心層企業(yè)(由母公司和分公司組成)、緊密層企業(yè)(由若干子公司組成)、半緊密層企業(yè)(由若干聯(lián)營公司組成)及松散層企業(yè)(由具有平等關(guān)系的若干業(yè)務關(guān)聯(lián)企業(yè)組成)。 美國哈佛大學組織學家葛雷納指出,企業(yè)隨著自身規(guī)模由小變大、從單一產(chǎn)品或服務發(fā)展到多種產(chǎn)品或服務,其組織結(jié)構(gòu)變化一般可分為創(chuàng)業(yè)、引導、授權(quán)、協(xié)調(diào)和合作五個階段。通過比較各企業(yè)集團的發(fā)展路徑后發(fā)現(xiàn)：這一組織變革理論也同樣適用于企業(yè)集團。 基于葛雷納組織發(fā)展階段理論,本文從財務管理角度討論如何根據(jù)企業(yè)集團成長的不同階段建立與之相適應的財務管理模式。 2 創(chuàng)業(yè)階段權(quán)力高度集中的集權(quán)式財務管理模式創(chuàng)

3、業(yè)階段的企業(yè)集團通過并購或兼并等方式剛剛組建,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是一種“火車頭”模式,各下屬子公司對整個企業(yè)集團的作用重大。LOcALHOst這樣一個幼年的龐大組織要正常運行,經(jīng)營者必須通過集權(quán)管理使企業(yè)集團從無序走向有序,以實現(xiàn)企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。這一時期的主要財務特點是資金投入額巨大,而回收較少,企業(yè)財務環(huán)境生疏,各種財務關(guān)系尚待疏通,籌資困難。 根據(jù)企業(yè)集團組織成長階段和財務特點,順應企業(yè)集權(quán)要求應采用理財權(quán)高度集中于集團母公司的集權(quán)式財務管理模式。這種模式的主要內(nèi)容有： 籌投資管理 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)集團應通過法定程序加強對子公司資金籌集監(jiān)控。企業(yè)集團母公司在下屬子公司預算報告基礎(chǔ)上,研究集

4、團資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳籌資方式。因此,子公司所需資金不得擅自向外籌借,而需在集團內(nèi)部籌集,并由母公司財務管理部門負責此項業(yè)務。如需要對外籌資,應由企業(yè)集團以整體名義進行。 投資是指企業(yè)集團將籌集的資金投入使用的過程。投資規(guī)模和方向在很大程度上影響企業(yè)集團的發(fā)展方向,因此,集團投資管理傾向于采用集中管理,投資項目由子公司提出可行性方案上報母公司,母公司應審查是否符合企業(yè)集團的長遠規(guī)劃和內(nèi)外部環(huán)境,然后會同子公司進行集體研究決策,最大限度保證投資決策的科學性。 營運資金和收益分配管理 為實現(xiàn)營運資金在企業(yè)集團各公司間的最優(yōu)配置,應由母公司統(tǒng)一嚴格管理,主要應控制好營運資金的持有數(shù)量和周轉(zhuǎn)速

5、度。具體而言,子公司在一個營業(yè)周期末,提出下一個周期的營運資金預算報告上報母公司,經(jīng)由母公司審查并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展目標進行決策,作為下一個周期營運資金管理基礎(chǔ)。 企業(yè)通過投資或資金營運活動取得收入并實現(xiàn)資金增值,必須對各種收入依據(jù)現(xiàn)行法規(guī)及規(guī)章作出分配。母公司作為企業(yè)集團主體,利潤分配是其核心內(nèi)容。對母公司而言,子公司所增利潤要按一定比例留在母公司,同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增長,這是集團凝聚力的動力源泉。 集權(quán)式財務管理模式的優(yōu)點是集團最高管理層統(tǒng)一決策,有利于充分集中所有可以利用的財務資源,加強對整個集團的財務控制,實現(xiàn)整體收益最大化,但各子公司不能參與企業(yè)集團財務決策,在一定

6、程度上打擊了子公司的積極性。所以在這種模式下,完善分配機制成為保證集權(quán)管理有效性的主要手段。 3 引導、授權(quán)階段分權(quán)式財務管理模式引導階段是組織的青年時期。隨著企業(yè)管理水平的提高、規(guī)章制度的制定、各子公司業(yè)務的壯大,中低層管理者要求有更多的自主權(quán),為了調(diào)動子公司的積極性,可實施適當?shù)臋?quán)力分散化。財務管理的權(quán)限開始由集中管理向分權(quán)管理過渡；授權(quán)階段是組織的中年時期。隨著企業(yè)經(jīng)營范圍擴大,高層管理者將日常事務管理權(quán)限和責任委托給下屬子公司經(jīng)理,建立起以產(chǎn)品、市場或以地區(qū)為基礎(chǔ)的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),這時的企業(yè)進入“艦隊型”組織階段。 這一時期的主要財務特點是：集團財務管理工作已逐步走向規(guī)范化、制度化,各

7、項財務指標實現(xiàn)快速而穩(wěn)定的增長,子公司對資金的掌控能力提高,分權(quán)式財務管理模式成為企業(yè)財務管理的首選。具體實施方法如下： 籌投資管理 子公司可選擇對本公司最佳的籌資數(shù)額、權(quán)限和方式,但必須遵循以下基本原則：資金籌集量與需求量相吻合；資金籌集與投放適當結(jié)合；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與籌資結(jié)構(gòu)相匹配。同時,母公司可以憑借其核心地位和強大的財力要求子公司所需資金優(yōu)先在集團內(nèi)部企業(yè)之間籌集。 子公司有權(quán)決定一定限額以下的投資項目。按照“分散投資”原理,實現(xiàn)企業(yè)實業(yè)投資多樣化和證券投資多樣化,以提高投資效益,降低投資風險。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理。 營運

8、資金和收益分配管理 子公司可以自行決定營運資金的數(shù)額、結(jié)構(gòu)。這樣有利于子公司根據(jù)其具體經(jīng)營情況,靈活運作,減少市場交易成本和財務管理成本。但在營業(yè)周期末,應向母公司遞交營運資金的使用情況報告。 子公司可以根據(jù)第二年擴大生產(chǎn)規(guī)模或者研發(fā)新技術(shù)資金需要,在母公司審查通過的基礎(chǔ)上,將本年度收益的一部分留作擴大生產(chǎn)或進行研發(fā)新技術(shù)的費用。母公司應從量的方面下放權(quán)限,從質(zhì)的方面嚴格授權(quán)批準制度。 這種分權(quán)模式可提高子公司對市場信息反應的靈敏性與應變性,縮短決策周期,但不利于企業(yè)集團各成員間資源的最優(yōu)配置,為此核心集團公司應采取一定的協(xié)調(diào)、控制手段確保企業(yè)集團財務經(jīng)營的戰(zhàn)斗力、凝聚力和整體性。 4 協(xié)調(diào)、

9、合作階段集權(quán)與分權(quán)適當結(jié)合的混合式財務管理模式協(xié)調(diào)階段的企業(yè)為加強對事業(yè)部的指導和控制,在企業(yè)總部與事業(yè)部之間應建立集團部,使其負責下屬有關(guān)事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收,并在總部設(shè)立監(jiān)督部門控制和檢查各集團部經(jīng)營戰(zhàn)略；進入合作階段,隨著科學、規(guī)范的管理制度建立,維系集團成員的除了合理公平的激勵、分配機制外,更主要的是企業(yè)文化的牽引和凝聚。所以,這一階段更加強調(diào)管理活動要有較大的自覺性,引入社會控制和自我約束新概念,成立任務小組和矩陣式組織結(jié)構(gòu),將企業(yè)重要權(quán)力再回收到企業(yè)高層管理者手中。這一階段應建立分權(quán)為主、集權(quán)為輔的混合式財務管理模式,強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。具體而言有如下兩種： 籌資、投資管理

10、 從戰(zhàn)略、持續(xù)發(fā)展角度看,集團的籌資、投資應集中于集團母公司。這是因為企業(yè)集團還處在一個實現(xiàn)質(zhì)的飛躍階段,而要實現(xiàn)這種飛躍,就要求涉及企業(yè)集團整體發(fā)展的財務決策由集團母公司行使。母公司憑借核心優(yōu)勢可以更容易籌集到集團發(fā)展所需要資金,站在更高層次決定籌資數(shù)額和方式及長遠規(guī)劃。子公司可提出投資項目報告及可行性分析,由母公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要最終決定是否投資該項目。這樣既可發(fā)揮子公司積極性,又可減少完全集中決策的盲目性并減少實施過程中的協(xié)調(diào)成本。 營運資金和收益管理 營運資金采用分權(quán)管理模式,但要由母公司進行監(jiān)督。子公司在營業(yè)周期末向母公司作財務報告,母公司以監(jiān)督的方式進行控制。這就要求企業(yè)集團建立完

11、善的內(nèi)部審計制度。 就收益分配而言,由于具有強大的企業(yè)文化牽引,在收益分配與管理上做到公平就可最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 這種財務管理模式彌補了以上兩種財務管理模式不足,只有在力爭做到“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、有權(quán)有度”的基礎(chǔ)上才可以使這種管理模式發(fā)揮最大的效用。 5 基于外部環(huán)境影響的三種模式間轉(zhuǎn)換 一般來說,企業(yè)集團發(fā)展的這幾個階段是企業(yè)變革的必然進程,不可逾越。因此,企業(yè)集團必須認清自身所處位置,積極主動、分階段腳踏實地進行財務管理模式轉(zhuǎn)換。在轉(zhuǎn)換過程中還要注意：客觀性原則。企業(yè)集團的管理者應站在戰(zhàn)略高度,保持頭腦清醒,客觀地分析企業(yè)所處階段。切忌盲目跟進脫離實際,影響企業(yè)的整體競爭力；前后銜接原則。企業(yè)發(fā)展的各個階段是連續(xù)的。因此,財務管理不同模式之間的轉(zhuǎn)換也應是前后銜接漸進的過程；以人為本原則。人是管理活動主體,人的素質(zhì)決定企業(yè)素質(zhì),只有通過改革最大限度調(diào)動每個員工積極性、創(chuàng)造性,才能實現(xiàn)職工的個人價值與企業(yè)價值的有機結(jié)合,使職工與管理者同心同德為企業(yè)發(fā)展服務。 任何事物的發(fā)展都是內(nèi)因和外因共