戰(zhàn)略管理資料

1、不要死在成功里編者按：也許你正在苦苦求索企業(yè)成功的秘密，而且你的目光開始投向企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，那么本文正好能夠滿足你的需要。它提醒你必須更加緊密關(guān)注經(jīng)營環(huán)境中所浮出的事件、趨勢和力量，因?yàn)樗鼈兺咽玖俗璧K企業(yè)存亡的變革風(fēng)暴的到來。假如你能結(jié)合本刊1998年11月號企業(yè)變革的杠桿一文，同時(shí)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的變革因素，定能幫你深刻了解自己企業(yè)走向興盛并永葆青春的成功因素。企業(yè)的長期生存和成長，沒有一成不變的解決之道。經(jīng)營環(huán)境中全然變革涌起，使贏者落魄并催生出新的強(qiáng)者。成功的企業(yè)經(jīng)營越來越象“潮頭弄浪”，即要洞燭先機(jī)并為己所用。經(jīng)營環(huán)境中所發(fā)生的種種趨勢和事件，能全然改變各行各業(yè)的成功模式。這類實(shí)

2、例已隨處可見。人們必須更加緊密關(guān)注經(jīng)營環(huán)境中威脅企業(yè)生存的事件、趨勢和力量。關(guān)于經(jīng)營環(huán)境的戰(zhàn)略評估，僅靠每年一度的經(jīng)理人打算會議或治理年會來進(jìn)行已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)主管必須每天都對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行掃描，捕捉預(yù)示重大變化的蛛絲馬跡。你的盲區(qū)在哪里對經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，確實(shí)是要跳出通常的經(jīng)營指標(biāo)，探究能萌發(fā)危機(jī)或機(jī)遇的種種變量和關(guān)系。這些變量和關(guān)系的出現(xiàn)可能并不總是專門顯眼。即使日復(fù)一日經(jīng)營企業(yè)的專家也無法洞察秋毫。在分析經(jīng)營環(huán)境方面，多數(shù)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)付出愈來愈多的時(shí)刻和精力。他們更是不遺余力地討論分析結(jié)果所帶來的阻礙。因此，并非所有經(jīng)理人都能同樣把握他們經(jīng)營環(huán)境的脈搏。多數(shù)經(jīng)理人對阻礙他們企業(yè)、至少是他們業(yè)

3、務(wù)范圍的要緊問題和事件可能有所認(rèn)識，但整個(gè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境缺乏共識，這種現(xiàn)象也并不罕見。 船只需要雷達(dá)。同樣，企業(yè)也需要“雷達(dá)”。企業(yè)“雷達(dá)”是由對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行調(diào)查、研究、分析和考慮等諸因素組成的嚴(yán)密流程。它必須時(shí)刻開放，隨時(shí)掃描。典型的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境具有豐富的內(nèi)涵。誰能對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下一個(gè)全面定義？誰能對經(jīng)營環(huán)境的方方面面了如指掌并能詮釋它的各種跡象？因此沒有。 然而，假如把經(jīng)營環(huán)境分成幾個(gè)要緊方面來考慮，就會減少我們對這種挑戰(zhàn)性的恐懼。我們需要找出某種方式，將經(jīng)營環(huán)境分成顧客、競爭對手、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會、政治、法律及地域環(huán)境等更易操作的幾個(gè)部分。如此，我們就能夠?qū)λ莆盏慕?jīng)營環(huán)

4、境知識進(jìn)行組織。真正的問題所在顧客雷達(dá)的目的是了解你顧客的行為、意愿及阻礙這一切的力量。要建立顧客雷達(dá)圖，最重要的基點(diǎn)之一確實(shí)是人口統(tǒng)計(jì)資料。你顧客的年齡特征是什么？男女各占多大比例？平均教育水平多高？從他們所選擇的生活方式看出他們收入水平可能多高？ 許多企業(yè)甚至對客戶最差不多的人口統(tǒng)計(jì)信息都充耳不聞。許多戰(zhàn)略規(guī)劃人員只能憑空推測其客戶的人口統(tǒng)計(jì)特征，對客戶人群中的重大差異可能幾無認(rèn)識。例如，假如你經(jīng)營一家保險(xiǎn)公司，正努力向一個(gè)協(xié)會的成員銷售一份特不保險(xiǎn)打算。你可能對協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)采納的是一種銷售方案，對買與不買兩可之間的成員則分不對待，采納另一種銷售方式。要與這種“顧客”做成生意并保持下去，你必須

5、往細(xì)處去想。要了解這類顧客彼此之間的關(guān)系、他們各自的期望和動機(jī)，以及必須制定何種銷售方案方能成功與他們保持往來。競爭雷達(dá)能幫你了解競爭對手的意向及其背后的各種驅(qū)動力量。因此，你得深知誰是你的競爭對手。你要認(rèn)真考慮，你的潛在客戶可能不用購買你和你競爭對手的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而采納其它方式來滿足自己的需求。他們的這些選擇也是你的競爭對手。因此,在你采納先進(jìn)技術(shù)著手研究競爭對手情報(bào)、市場份額分析及競爭對手比較之前，有必要先搞清晰你真正面對的各種競爭力量。在這方面,你要將競爭對手視為一個(gè)能向你的顧客提供各種選擇的實(shí)體。他們的做法會降低你所提供選擇的吸引力。做到這一點(diǎn)，盡管需要制造性思維及重大聯(lián)手，但對你清晰了解

6、你的戰(zhàn)略前景特不重要。骨牌效應(yīng)的阻礙對經(jīng)營環(huán)境的研究越深入,就會越清晰地發(fā)覺“互為因果”的規(guī)律。每個(gè)人都在與他人做生意，阻礙任何個(gè)人的事件都會產(chǎn)生骨牌效應(yīng)波及他人。清晰明白其中的內(nèi)在聯(lián)系，能夠關(guān)心你詮釋自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況，并找出最終阻礙你企業(yè)的各種因果鏈條。你的競爭對手推斷失誤或遭遇不幸，會導(dǎo)致一些特不機(jī)會的出現(xiàn)。假如你的公司是所處行業(yè)的要緊企業(yè)，那么對這些機(jī)會時(shí)刻保持警惕是明智之舉。反過來，你也要緊密關(guān)注可能臨到你公司頭上的不利事件。它們可能會給你的競爭對手帶來本不應(yīng)有的可乘之機(jī)。職員罷工不僅是你公司與工會之間的沖突,同時(shí)也會給你的競爭對手帶來阻礙。 技術(shù)雷達(dá)的目標(biāo)是了解各種技術(shù)進(jìn)展的阻礙，

7、因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)展能制造或毀掉你企業(yè)成長的機(jī)會。 假如你的技術(shù)雷達(dá)顯示出可開發(fā)利用新技術(shù)的機(jī)會,你必須自問目前的運(yùn)作方式對你的公司阻礙有多深。你的企業(yè)能否放棄舊思維，看清新技術(shù)的阻礙并抓住新技術(shù)帶來的機(jī)會？對所有技術(shù)進(jìn)展來講，一個(gè)簡單的真理確實(shí)是，它們的阻礙極具針對性。對一部分人，它們有所關(guān)心；對另一部分人卻是絆腳石，而對其他人則無關(guān)痛癢。社會雷達(dá)能讓你大致總結(jié)出對你公司阻礙最為深遠(yuǎn)的社會因素，讓你抓住其中最具要害性的因素，并就你公司的市場表現(xiàn)做出重大決策。舉例來講，并非每個(gè)人都喜愛吃麥當(dāng)勞（McDonalds）的巨無霸,也不是所有人都愛喝香檳。肯德基（Kentucky Fried Chicken

8、s）在瑞士賣得并不行，因?yàn)槿鹗咳擞憛捰檬帜弥鴸|西吃。講西班牙語的中南美洲人對雪弗萊公司（Chevrolet）的Nova（編者譯：勞娃）車出奇地冷淡,因?yàn)樵谖靼嘌勒Z中“no va”的意思是“停止不動”。其他因素同經(jīng)濟(jì)雷達(dá)、社會雷達(dá)等一樣，許多政治動向與問題都與其它雷達(dá)緊密相關(guān)。專門難想象一個(gè)問題只是一個(gè)單純的政治因素，而不受社會和經(jīng)濟(jì)的阻礙。 政治確實(shí)是阻礙，確實(shí)是關(guān)于個(gè)人、團(tuán)體或聯(lián)盟如何掌握操縱系統(tǒng)、如何接近掌控系統(tǒng)的人，以及用自己的欲望駕馭他人的行為規(guī)則。為了分析各種阻礙你企業(yè)經(jīng)營的“操縱系統(tǒng)”，你需要廣泛地考慮受操縱的對象及操縱方式。外國人在日本做生意時(shí)，總會感到有點(diǎn)復(fù)雜，象謎一樣。專門的

9、封建資本主義制度的歷史烙印、絲縷相連的企業(yè)架構(gòu)（keiretsu）、政府部門的強(qiáng)力干預(yù),形成了任何一家外國企業(yè)都必須慎重面對的獨(dú)特政治因素。是與一家有名有望的日本公司合作，作一個(gè)不為人知的幕后伙伴？依舊獨(dú)創(chuàng)江山，努力建立一個(gè)新的品牌概念？這些差不多上政治雷達(dá)探測的問題。要解答這些問題可能會誘發(fā)金融、產(chǎn)品開發(fā)、營銷及基礎(chǔ)設(shè)施等一系列相關(guān)問題。因此,任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任了解并遵守本行業(yè)的法律及所處國家文化的差不多法律要求。然而，建立有效的法律雷達(dá)所要求的，并不只是簡單地服從這些法律條文。它要求對事關(guān)企業(yè)存亡的所有法律問題進(jìn)行深入考慮。任何企業(yè)都必須遵守界定其法律環(huán)境的法律。在發(fā)達(dá)國家，不正

10、當(dāng)競爭和腐敗等非法行為的阻礙少得多。但在法律不完善的國家，你也許得面對偷盜、蓄意破壞、勒索及恐懼活動等一系列問題。你的地緣雷達(dá)可關(guān)心你觀看周圍世界的變化、挖掘潛在的威脅或問題，并制定出相應(yīng)的防備對策。例如氣候?qū)δ憬?jīng)營的阻礙。不同的地理環(huán)境氣候不同，這是否會阻礙你的商機(jī)？氣候又如何阻礙你的客戶和競爭對手?假如你從事建筑業(yè)，你可能會喜愛和氣的氣候。有些企業(yè)捕捉到了天氣緣故造成的天賜良機(jī)，制造出新的縫隙市場。1991年波斯灣戰(zhàn)爭時(shí)期,伊拉克部隊(duì)撤退時(shí)放火點(diǎn)燃了科威特境內(nèi)的幾百口油井。面對撲滅油井大火的可怕挑戰(zhàn)，科威特政府選擇了Red Adair（編者譯：雷德公司）為其滅火，確實(shí)是因?yàn)樵摴驹谟途疁缁?/p>

11、行業(yè)中有著傳奇般的好名聲。 每種雷達(dá)都給你提供一個(gè)看待環(huán)境的不同“視角”。沒有一個(gè)功能全備的企業(yè)雷達(dá)。假如你不去深入分析企業(yè)雷達(dá)所提供的信息，就不能希望自己能預(yù)知企業(yè)的以后。原文經(jīng)出版商許可摘自Corporate Radar: Tracking the Forces That Are Shaping Your Business一書。作者Karl Albrecht博士1999登記版權(quán)。American Management Association協(xié)會的分支機(jī)構(gòu)AMACOM公司（New York, NY 10019）出版。吳紅偉譯。AMACOM公司出版的書在亞太地區(qū)的發(fā)行均由McGraw-Hill

12、公司負(fù)責(zé)。如需訂購，請傳真至該公司新加波總部(65)862-3354。作者Karl Albrecht博士是世界聞名的思想家、演講人，長于組織與個(gè)人效率方面的寫作。他是Karl Albrecht International公司的主席，并在亞洲、南美、中東、澳大利亞及美國各地提供顧問服務(wù)，舉辦研討會。他出版了許多著作,其中包括The Northbound Train和The Only Thing that Matters等。企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”九種表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略治理過程的三個(gè)重要時(shí)期，在這三個(gè)時(shí)期，我國企業(yè)均不同程度地存在一些問題，這些表現(xiàn)也正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機(jī)”的征兆。

13、 戰(zhàn)略制定1、流浪傾向記得一位治理大師有個(gè)形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內(nèi)許多企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜愛“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。治理大師彼德德魯克認(rèn)為，使企業(yè)遭受挫折的唯一最要緊緣故，可能確實(shí)是人們專門少充分地考慮企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不明白應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因?yàn)樗ǔ叩讲幌肴サ牡攸c(diǎn)。隨著國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性重組的逐步推

14、進(jìn)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化力度不斷加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細(xì)分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機(jī)”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范圍、組織規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范圍等不可幸免地發(fā)生重大改變。同時(shí)，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時(shí)機(jī)地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭。2、東施效顰有些企業(yè)盡管也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機(jī)會、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜愛走“東施效顰”的“捷徑”?？吹讲坏男袠I(yè)、不的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。尤其是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨(dú)立推斷，熱衷于“跟

15、緊大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，大概企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時(shí)也蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)，高科技企業(yè)在具備一般企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有專門強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，方能在市場上立足。這一問題不僅表現(xiàn)為仿效不的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當(dāng)環(huán)境的競爭要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能做到這一點(diǎn)。正如一個(gè)經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之因此勝利，是因?yàn)樗臄橙巳圆杉{適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當(dāng)他敗于俄國人及西班牙人時(shí)，又是因?yàn)樗麑?/p>

16、人采納了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去而是適用于以后的戰(zhàn)略。企業(yè)假如固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所驗(yàn)證。戰(zhàn)略實(shí)施3、航母情結(jié)國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，確實(shí)是“把小舢板焊接成航空母艦”。當(dāng)你詢問企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么時(shí)，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，專門難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，

17、才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往差不多上一些大的跨國公司，因而給我們一種錯(cuò)覺，以為國外的公司差不多上跨行業(yè)專門多的跨國公司。事實(shí)上美國企業(yè)中的絕大多數(shù)差不多上專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強(qiáng)當(dāng)然占有相當(dāng)多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因?yàn)槠髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在專門大程度上決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點(diǎn)卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視，相當(dāng)多的企業(yè)試

18、圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。許多企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的治理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，操縱范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”進(jìn)展的企業(yè)后來之因此“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)峻滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識到對實(shí)施新戰(zhàn)

19、略所要的人才和技能的可能是如此不足。有些企業(yè)簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在通過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積存，預(yù)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才，因此便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象“趕鴨子上架”，立即治理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營治理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)治理、信息治理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)必須清醒地認(rèn)識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的治理者及職員才能

20、實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而專門可能會給企業(yè)造成重大損失。6、見異思遷：短期利益與長期利益的矛盾有如此一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)決而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里喧鬧哪里趕”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個(gè)地點(diǎn)”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動中消滅了自己”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然需要調(diào)整和進(jìn)展，但這并不等于能夠“踢開戰(zhàn)略

21、鬧革命”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，必須專注有焦點(diǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。戰(zhàn)略評價(jià)7、亡羊補(bǔ)牢：評價(jià)時(shí)機(jī)不當(dāng)不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于打算”。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。但許多企業(yè)適應(yīng)于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)峻挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。事實(shí)上，企業(yè)

22、戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“埋伏期”。在“埋伏期”的早期時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)峻偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)進(jìn)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評價(jià)何時(shí)進(jìn)行才合適？實(shí)際上，戰(zhàn)略評價(jià)活動應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問題時(shí)才進(jìn)行。8、見樹不見林：評價(jià)指標(biāo)片面一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標(biāo)

23、當(dāng)然重要，但由于絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)差不多上為年度目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要通過幾年甚至更長時(shí)刻才能實(shí)施完畢，事實(shí)上施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此，這種做法有時(shí)不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績憂”去年卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就專門能講明這一問題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標(biāo)，而忽視了對戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)

24、。專門多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價(jià)中就顯得特不重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、職員中意度等等差不多上阻礙績效的重要因素。財(cái)寶雜志每年對25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采納關(guān)鍵的8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)包括：治理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用。可見，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價(jià)指標(biāo)時(shí)，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。9、遠(yuǎn)離數(shù)字化：評價(jià)手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評價(jià)，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的

25、內(nèi)部報(bào)告”，評價(jià)活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評價(jià)活動作為一個(gè)動態(tài)過程來治理，而是評價(jià)報(bào)告完成就意味著評價(jià)活動的結(jié)束。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)定的評價(jià)機(jī)制和“動態(tài)”的評價(jià)體系。遠(yuǎn)離數(shù)字化的落后的評價(jià)手段在企業(yè)中還有相當(dāng)?shù)氖袌?。在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情況下，治理者需要掌握當(dāng)日的新信息。例如，當(dāng)企業(yè)通過收購兼并而進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，便需要頻繁地得到各種新的評價(jià)信息。及時(shí)而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時(shí)的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，是否采納Internet，決定著企業(yè)是采納最新信息依舊過時(shí)信息進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)。 多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略進(jìn)入90年代后期，我國大型集團(tuán)企業(yè)在認(rèn)真總結(jié)過去幾年所犯

26、的“過早多樣化、過快多樣化、過分多樣化和盲目多樣化”錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上，對自己的公司戰(zhàn)略進(jìn)行了兩個(gè)方面的重大的調(diào)整。一是回歸主業(yè)，努力提高自己在主業(yè)上的市場占有率，從而使各個(gè)行業(yè)都出現(xiàn)了市場集中度不斷上升的趨勢；二是圍繞主業(yè)，實(shí)施非限制性相關(guān)多樣化進(jìn)展的戰(zhàn)略，優(yōu)化了自己的行業(yè)或者資產(chǎn)組合。然而這些大型集團(tuán)公司或許沒有意識到，上述戰(zhàn)略的調(diào)整差不多使它們具備了在多個(gè)區(qū)域市場和多個(gè)行業(yè)市場上進(jìn)攻或者反擊的條件和能力，還沒有意識到多點(diǎn)競爭(MultiPoint Competition)是它們應(yīng)該采納的有效競爭戰(zhàn)略。 多點(diǎn)競爭模型美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院陳明哲教授長期從事動態(tài)競爭條件下競爭對手之間進(jìn)攻和反

27、擊的策略研究，其中多點(diǎn)進(jìn)攻戰(zhàn)略的理論和技術(shù)確實(shí)是他的一項(xiàng)研究成果。按照陳明哲教授的理論，所謂多點(diǎn)競爭中的“點(diǎn)”確實(shí)是一個(gè)“市場”，其含義包括：(1)區(qū)域市場或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場；(2)細(xì)分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場；(3)一個(gè)產(chǎn)品線或者一個(gè)經(jīng)營單位，例如冰箱或者專門生產(chǎn)冰箱的子公司；(4)以上各個(gè)部分的不同的組合，例如華南地區(qū)冰箱市場。從那個(gè)意義上講，假如一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域、多個(gè)紉分市場、多種產(chǎn)品線或者多個(gè)行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，那個(gè)企業(yè)就具有了多點(diǎn)競爭的優(yōu)勢，反之，則只有多點(diǎn)競爭的劣勢。從簡單多點(diǎn)競爭的模型能夠看到，假定TCL和康佳有至少兩個(gè)區(qū)域市場

28、或者兩個(gè)產(chǎn)品是相同的，同時(shí)存在著競爭的關(guān)系，那么這兩個(gè)企業(yè)之間實(shí)際上存在著互相制約的關(guān)系。正是因?yàn)門CL和康佳之間存在著潛在的“跨市場產(chǎn)品”報(bào)復(fù)的可能性，因此采納多點(diǎn)市場競爭能夠幸免你死我活的競爭。假如這兩個(gè)企業(yè)在同一個(gè)行業(yè)競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在臨時(shí)的均衡狀態(tài)。假如TCL采納降低價(jià)格的方法在市場(2)上攻擊康佳，那么康佳為了愛護(hù)本地市場或者要緊市場就有兩個(gè)選擇：一是能夠以同樣的策略在市場(2)上進(jìn)行反擊，那么在市場(2)的價(jià)格競爭中，企業(yè)能夠得到的最好結(jié)果也確實(shí)是保住了份額，然而失去了大量的利潤和自己的價(jià)格定位。二是在市場(1)對TCI

29、J降低價(jià)格的進(jìn)攻，進(jìn)行針鋒相對地反擊，奪取TCL在市場(1)的市場份額。如此TCL也不敢在市場(1)做正面回?fù)?，否則它也會失去大量利潤和自己的價(jià)格定位。假如兩個(gè)企業(yè)的競爭力是一樣的話，沒有一個(gè)企業(yè)能夠在那個(gè)回合中獲得優(yōu)勢，最后雙方只好決定放棄那個(gè)回合的價(jià)格競爭，重新回到了均衡的狀態(tài)。正是因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)在受到攻擊的時(shí)候，都沒有正面回?fù)?，因此兩個(gè)企業(yè)才可能在價(jià)格競爭結(jié)束后重新回到原來的價(jià)格水平。多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略能夠達(dá)到的目的在簡單多點(diǎn)競爭模型的基礎(chǔ)上，我們能夠進(jìn)行一些變化以講明多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略能夠達(dá)到至少二個(gè)目的。區(qū)域市場的競爭反擊Maxwell House公司在美國咖啡市場上是一個(gè)市場占有率專門高的老企業(yè)

30、，而PG公司是那個(gè)行業(yè)的新的進(jìn)入者，它所生產(chǎn)的Folger牌的咖啡要緊在南方市場上銷售。為了擴(kuò)大市場占有率，PG公司決定采納大量送贈品的方法進(jìn)攻美國北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到PG公司是一個(gè)特不認(rèn)真和強(qiáng)大的競爭對手，因此立即采納同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。然而PG公司并沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個(gè)回合的進(jìn)攻。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠?qū)Φ鹊剡x擇南方的另一個(gè)都市一一達(dá)拉斯進(jìn)行回?fù)?。通過第二個(gè)回合以后，雙方才結(jié)束了這場戰(zhàn)斗，與此同時(shí)，PG公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，然而沒有成功。為了愛護(hù)本行業(yè)或

31、者要緊市場而做出回?fù)艏泄疽o是生產(chǎn)一次性剃須刀的企業(yè)，而BIC公司是專門生產(chǎn)一次性鋼筆的企業(yè)。吉列公司為了增加產(chǎn)品，決定進(jìn)入一次性鋼筆的行業(yè)，從而成為BIC公司的競爭對手。BIC公司假如不反擊，就會讓那個(gè)強(qiáng)大的競爭對手長驅(qū)直入。假如采納降低價(jià)格，正面阻止吉列公司的方法是能夠的，然而如此就會降低整個(gè)行業(yè)的毛利率，吃虧最大的是自己。B1C公司最后所采納的方法確實(shí)是采納多點(diǎn)進(jìn)攻的戰(zhàn)略，開發(fā)或者采納一次性剃須刀去回?fù)艏泄?，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最后吉列公司為了自己和行業(yè)的利益，決定放棄進(jìn)入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃須刀。多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略的具體應(yīng)用在一個(gè)多元化經(jīng)營的

32、集團(tuán)企業(yè)中，市場確實(shí)是行業(yè)性子公司和區(qū)域市場的結(jié)合(例如，某個(gè)省的空調(diào)市場)。從某種意義上講，那個(gè)市場確實(shí)是商業(yè)領(lǐng)域中所講的戰(zhàn)場。假如我們能夠把多點(diǎn)競爭的理論和方法在各個(gè)具體的戰(zhàn)場中進(jìn)行使用，我們就能從中總結(jié)出一些能夠廣泛應(yīng)用的策略。正面進(jìn)攻策暗假如企業(yè)A具有多點(diǎn)進(jìn)攻的優(yōu)勢，而企業(yè)B具有多點(diǎn)反擊的劣勢。那么企業(yè)A能夠集中各個(gè)市場或者行業(yè)性子公司的資源，對企業(yè)B采納正面進(jìn)攻的策略。這種情況下，企業(yè)B因?yàn)槎帱c(diǎn)進(jìn)攻劣勢而不得不退出市場。糾纏進(jìn)攻假如企業(yè)A發(fā)覺企業(yè)B預(yù)備進(jìn)攻另外一個(gè)目標(biāo)市場，而那個(gè)目標(biāo)市場對企業(yè)A專門重要，那么企業(yè)A能夠采納糾纏進(jìn)攻的策略。按照那個(gè)策略，企業(yè)A搶先進(jìn)攻企業(yè)B的主戰(zhàn)場，導(dǎo)

33、致企業(yè)B不得不臨時(shí)放棄進(jìn)入新的目標(biāo)市場，在自己的要緊戰(zhàn)場抵御企業(yè)A的進(jìn)攻。果真如此的話，那么企業(yè)A的糾纏進(jìn)攻策略就成功了。誘騙戰(zhàn)術(shù)企業(yè)A和企業(yè)B目前正在圍繞著某一個(gè)主戰(zhàn)場競爭?？紤]到競爭企業(yè)B預(yù)備進(jìn)攻目標(biāo)市場A，而那個(gè)目標(biāo)市場關(guān)于企業(yè)A來講是更加重要或者是以后希望獨(dú)占的市場，企業(yè)A必須想方法阻止企業(yè)B的行動。企業(yè)A采納誘騙戰(zhàn)術(shù)，先假裝從主戰(zhàn)場撤退，從而誘使企業(yè)B改變戰(zhàn)略方向，放棄進(jìn)入目標(biāo)市場A，而把資源先用于進(jìn)一步擴(kuò)大在主戰(zhàn)場的市場份額。正面進(jìn)攻和誘騙撤退結(jié)合的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B預(yù)備進(jìn)攻目標(biāo)市場A，為了在目標(biāo)市場A發(fā)起進(jìn)攻，同時(shí)獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝撤

34、退，從而使企業(yè)B改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的市場占有率的擴(kuò)大方面。一旦企業(yè)B如此做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直人進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場A。正面進(jìn)攻和誘騙進(jìn)攻結(jié)臺的策略企業(yè)A了解到企業(yè)B預(yù)備進(jìn)攻目標(biāo)市場A，為了在目標(biāo)市場A發(fā)起進(jìn)攻，同時(shí)獲得絕對的先動優(yōu)勢，企業(yè)A就先從目前與企業(yè)B競爭的主戰(zhàn)場佯裝進(jìn)攻，從而使企業(yè)B改變可怕丟失主戰(zhàn)場而改變原來的戰(zhàn)略意圖，將大量的資源投入到主戰(zhàn)場的保衛(wèi)方面。一旦企業(yè)B如此做了，企業(yè)A就開始長驅(qū)直入進(jìn)入，進(jìn)攻目標(biāo)市場A。 品牌升級戰(zhàn)略治理杉杉集團(tuán)的前身是一家職員不足300人、負(fù)債300多萬元的地點(diǎn)國有服裝廠。通過以市場為導(dǎo)向，以獨(dú)特的“高品位、精加工、大經(jīng)營”

35、的經(jīng)營方針為指導(dǎo)思想，依托品牌升級戰(zhàn)略治理，在不到十年的時(shí)刻里，已進(jìn)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá)19億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的59.45倍，名列行業(yè)之首。 一、品牌、品牌升級及品牌升級戰(zhàn)略治理品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標(biāo)記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手提供的產(chǎn)品或勞務(wù)。品牌升級，確實(shí)是企業(yè)從整體經(jīng)營拓展的需要?jiǎng)由?，在目?biāo)市場不斷升級的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級，并由此帶動企業(yè)治理手段創(chuàng)新、治理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速進(jìn)展。 杉杉品牌升級戰(zhàn)略治理，是在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)治理及生產(chǎn)治理的升級、

36、市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級、企業(yè)形象經(jīng)營的升級、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。品牌升級戰(zhàn)略治理作為一個(gè)相對獨(dú)立的治理體系，是有市場性、動態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。二、品牌升級戰(zhàn)略治理的實(shí)施（一）品質(zhì)治理與生產(chǎn)規(guī)模的升級l、通過引進(jìn)ISO9000族國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立 富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。1995年，公司開始逐步引人 ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，公司下屬西服、時(shí)裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過IS09000認(rèn)證，并向全體職員提出了“用心選材、精心作業(yè)、天衣無縫、盡善盡美、涌灑一流”等質(zhì)量方針，進(jìn)一步向全體職

37、員灌輸質(zhì)量意識、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。2、生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級。在最初的無名牌時(shí)期，要緊是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。1989年，杉杉領(lǐng)先在服裝行業(yè)中提出了“創(chuàng)名牌”的口號，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊掛生產(chǎn)車間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。（二）市場營銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級1、企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場型公司轉(zhuǎn)變，主動出擊，制造和改造品牌市場。公司經(jīng)營治理的重點(diǎn)從抓質(zhì)量、控成本擴(kuò)展到找市場，進(jìn)展品牌，使企業(yè)的治

38、理形態(tài)必須隨之改變。因此，1996年杉杉集團(tuán)開始實(shí)行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀治理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體組織模式向市場型公司轉(zhuǎn)變。2、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)由銷售業(yè)務(wù)模式向市場公司模式升級。采取了兩種方式：一是在全國各大中都市以建 立市場信息公司的方式來占據(jù)各市場制高點(diǎn)；二是實(shí)行“兩條腿走路”的“專賣聯(lián)銷策略”。（三）企業(yè)形象經(jīng)營的升級1、單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于1994年選擇了CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契人點(diǎn)，其目標(biāo)定為：定位提升品牌和企業(yè)形象；以CI為載體，創(chuàng)立中國的世界名牌；探究民族服裝業(yè)的振興之路，推動中國服裝業(yè)走向世界。

39、2、形象塑造手段由投人型向回報(bào)型升級，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營。杉杉的形象經(jīng)營，目前已完全超越了單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。 （四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級1、產(chǎn)品開發(fā)由簡單的工藝改進(jìn)向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級。在擁有獨(dú)立的品牌市場后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的問類幾乎涵蓋所有服裝大類。2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的概念由大工業(yè)時(shí)代的工藝設(shè)計(jì)向品牌內(nèi)涵、文化的設(shè)計(jì)升級。1996年，杉杉領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢、市

40、場優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)優(yōu)勢緊密地結(jié)合起來，同時(shí)重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌-法涵詩。 基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略“可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略”及其在社會經(jīng)濟(jì)活動中的實(shí)現(xiàn)途徑正越來越成為各界有識之士關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)也在這股不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)展潮流中面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇?，F(xiàn)代企業(yè)不再只是人們從事經(jīng)濟(jì)活動的差不多單位，更是人們從事生態(tài)活動的差不多單位，其行為必須同時(shí)兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。如何在可持續(xù)進(jìn)展的理念下謀求自身的生存與進(jìn)展，把經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的協(xié)調(diào)與結(jié)合作為新的目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略制定中的一個(gè)重要課題。 一、可持續(xù)進(jìn)展對企業(yè)生存的必要性和重要性隨著可持續(xù)進(jìn)展呼聲的不斷增高和人們意識的不斷

41、增強(qiáng)，企業(yè)的環(huán)境行為正面臨著日趨嚴(yán)峻而現(xiàn)實(shí)的壓力。首先，有關(guān)環(huán)境的法律和法規(guī)的相繼出臺，對企業(yè)的環(huán)境行為施加了越來越多的約束力。在國際上，全球性、區(qū)域性的環(huán)境愛護(hù)法律文件所涉及的領(lǐng)域日趨廣泛，且多與國際貿(mào)易掛鉤，這使得貿(mào)易壁壘正在從關(guān)稅壁壘轉(zhuǎn)向更為苛刻的綠色壁壘；在國內(nèi)，中國21世紀(jì)議程的制定以及“可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略”作為一項(xiàng)差不多國策的提出，差不多為國內(nèi)企業(yè)指明了一條可持續(xù)進(jìn)展道路，而1996年以來實(shí)施的與國際接軌的ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)更為企業(yè)的環(huán)境行為提出了明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。其次，面對資源、能源的過度開采和環(huán)境的日益惡化，人們的環(huán)境觀念發(fā)生了全然性的改變?！白匀毁Y源取之不盡”、資源是“自由

42、取用產(chǎn)品”的觀念差不多被擯棄，人們開始認(rèn)識到自然資源和環(huán)境容量差不多上有限的，應(yīng)當(dāng)將以“高投入、高消耗、低效益、低產(chǎn)出”為要緊特征的“資源型經(jīng)濟(jì)”改變?yōu)椤肮?jié)約型經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把“可持續(xù)性”作為長遠(yuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略來規(guī)劃實(shí)施。再次，市場對“綠色產(chǎn)品”的消費(fèi)需求，拉動企業(yè)采取相應(yīng)的環(huán)保措施，保持生產(chǎn)和盈利的持續(xù)性。目前，越來越多的消費(fèi)者更傾向于“綠色產(chǎn)品”的消費(fèi)。在這種消費(fèi)趨勢的阻礙下，企業(yè)為了贏得市場，追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須擯棄以往高污染產(chǎn)品的生產(chǎn)而代之以“綠色產(chǎn)品”，在給消費(fèi)者和市場帶來生態(tài)正效應(yīng)的同時(shí)，保持乃至增加市場份額，增強(qiáng)企業(yè)在現(xiàn)代社會環(huán)境下的競爭力。總之，不管是整個(gè)社會的進(jìn)展趨勢依舊企業(yè)自

43、身進(jìn)展的需要，都要求企業(yè)將可持續(xù)進(jìn)展提高到企業(yè)的戰(zhàn)略高度來考慮。二、產(chǎn)品生命周期和企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展傳統(tǒng)的，尤其是營銷學(xué)中的產(chǎn)品生命周期是依照產(chǎn)品的市場壽命劃分的，即從產(chǎn)品進(jìn)入市場開始至退出市場的時(shí)刻內(nèi)，依次經(jīng)歷介紹期、成長期、成熟期和衰退期。隨著可持續(xù)進(jìn)展觀念的不斷深入，新的從可持續(xù)進(jìn)展角度動身劃分產(chǎn)品生命周期的方法正更多地被提出，R.Zust等人的劃分方法便是其中之一。RZust等人將產(chǎn)品的生命周期劃分為以下四個(gè)時(shí)期：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品使用和最后產(chǎn)品的處置（見表1）。基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展，即為在不犧牲企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和功能前提下，系統(tǒng)地考慮到企業(yè)的生產(chǎn)過程及活動對環(huán)境造成的阻礙

44、，使產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中對環(huán)境的負(fù)面阻礙最小，資源利用率最高，從而達(dá)到企業(yè)生產(chǎn)的可持續(xù)性。下面分不從產(chǎn)品生命周期的四個(gè)方面來論述實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的途徑。表1產(chǎn)品生命周期劃分方法的比較 基于營銷學(xué)觀點(diǎn)的劃分方法 基于可持續(xù)進(jìn)展觀點(diǎn)的劃分方法 劃分依據(jù) 市場壽命 可持續(xù)進(jìn)展思想 時(shí)期 介紹期 產(chǎn)品開發(fā) 成長期 產(chǎn)品制造 成熟期 產(chǎn)品使用 衰退期 產(chǎn)品最終處置 1從產(chǎn)品開發(fā)的角度看，應(yīng)該在概念設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)過程中，著眼于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的各時(shí)期，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的生態(tài)性，這是可持續(xù)進(jìn)展對產(chǎn)品開發(fā)提出的新要求，也是產(chǎn)品開發(fā)基于可持續(xù)進(jìn)展思想的新思路這種思路應(yīng)該貫穿于整個(gè)產(chǎn)品生命周期，是有不于傳統(tǒng)觀念的可

45、持續(xù)進(jìn)展思想的具體體現(xiàn)。它要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中除了要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用最小，經(jīng)濟(jì)效益最高，以及保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量等原則外，還要將生態(tài)原則體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。例如在原材料的選擇中要盡量選擇那些既能滿足功能要求，又具有良好的環(huán)境兼容性的材料，也稱為生態(tài)材料（Eecmaterial）。具體選擇中應(yīng)遵循以下幾條資源替代性原則：（1）優(yōu)先選用與環(huán)境友好兼容的材料和零部件來替代有毒、有害及有輻射特性的材料，降低產(chǎn)品對人體健康的危害，減小安全風(fēng)險(xiǎn)；（2）優(yōu)先選用節(jié)能、清潔型材料來替代耗能、污染型材料，減小資源與能源的消耗，提高資源利用率；（3）優(yōu)先選用可再生、可循環(huán)利用的新材料或易于降解和再加工的材料來替代白費(fèi)嚴(yán)峻的

46、舊材料。此外，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還應(yīng)有利于減少加工工序，如進(jìn)行可循環(huán)設(shè)計(jì)、可拆卸設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。2.從產(chǎn)品制造的角度看，可持續(xù)進(jìn)展具有更寬泛意義的內(nèi)涵一方面企業(yè)通過清潔生產(chǎn)減少產(chǎn)品制造過程中產(chǎn)生的環(huán)境污染，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)進(jìn)展；另一方面，通過降低資源的消耗，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機(jī)器設(shè)備，提高資源利用率和勞動生產(chǎn)率，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)約意義上的可持續(xù)進(jìn)展。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)忽視產(chǎn)品制造的綠色工藝過程，只重視產(chǎn)出對環(huán)境造成的污染，導(dǎo)致了“先污染，后治理”的末端治理的被動局面，因此只有綠色工藝和清潔生產(chǎn)才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展的全然保證

47、。“綠色工藝”也稱“清潔工藝”，它既指能夠減少環(huán)境阻礙的工藝技術(shù)，又指能夠提高經(jīng)濟(jì)效益的工藝過程。“綠色”兼有“清潔”和“節(jié)約”之意，生產(chǎn)過程的環(huán)境安全無害及最大限度的節(jié)約與有效利用能源、資源是綠色（清潔）工藝的內(nèi)涵。可見，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展不能僅僅停留在清潔生產(chǎn)的表面，還應(yīng)擔(dān)負(fù)將粗放的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為集約的生產(chǎn)經(jīng)營方式的重任。綠色工藝的實(shí)現(xiàn)途徑包括：（1）進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，改變或改善生產(chǎn)工藝，改造原有設(shè)備，提高生產(chǎn)效率，將工藝中原材料的消耗、能源消耗、廢物產(chǎn)生和生態(tài)負(fù)效應(yīng)減少到最低程度；（2）改變原材料投入，加強(qiáng)對副產(chǎn)品的利用，盡可能地選用生產(chǎn)過程中的廢料作為產(chǎn)品的部分原材料，以實(shí)現(xiàn)廢料在工藝過

48、程中的循環(huán)利用；（3）緊密監(jiān)視企業(yè)生產(chǎn)過程與環(huán)境之間的兼容性，加強(qiáng)對自然資源使用及工藝過程中產(chǎn)生的對空氣、土壤、水體和廢物排放的環(huán)境評價(jià)，進(jìn)行環(huán)境審計(jì)，將廢物減量化、資源化和無害化，從末端治理向污染預(yù)防轉(zhuǎn)變；（4）在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，減少或消除毒害材料的使用，改善勞動條件，將對勞動者的健康與安全風(fēng)險(xiǎn)減至最低。3從產(chǎn)品的使用角度看，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展要緊有兩個(gè)方面的途徑一是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)手段增加產(chǎn)品的可維護(hù)性，延長產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報(bào)廢后的各項(xiàng)處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面阻礙的周期，達(dá)到提高資源利用率的目的；二是運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，減少產(chǎn)品使用過程中的能源白費(fèi)和污染排放。目前，

49、產(chǎn)品使用中的能源白費(fèi)問題越來越引起人們的高度重視，眾多學(xué)者在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)期就對產(chǎn)品使用過程中的能耗問題進(jìn)行研究，以期減少能源的白費(fèi)。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片電源模塊，可使電源轉(zhuǎn)入閑置狀態(tài)待機(jī)方式的能耗大大減少，被稱為“綠色芯片”（green chip）。另外，產(chǎn)品使用過程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問題，也是不容忽視的。這一問題在上下游企業(yè)間的供求關(guān)系及最終產(chǎn)品的消費(fèi)使用中均有體現(xiàn)。上游企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)性產(chǎn)品，正是下游企業(yè)所采納的原材料。出于自身對環(huán)境問題的考慮，下游企業(yè)傾向于去查找新的相對清潔的原材料，從而對上游企業(yè)構(gòu)成威脅。因此，上游企業(yè)應(yīng)緊密跟蹤產(chǎn)品使用過程中對環(huán)

50、境造成阻礙的情況，以改進(jìn)現(xiàn)有工藝，生產(chǎn)清潔產(chǎn)品。最終產(chǎn)品的消費(fèi)使用也應(yīng)當(dāng)盡可能幸免其對環(huán)境造成危害。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）對臭氧層的破壞以及汽車尾氣排放對全球氣候變暖的阻礙，促使人們越來越重視對清潔能源和原材料以及環(huán)保技術(shù)的使用。愛護(hù)臭氧層的蒙特利爾議定書規(guī)定發(fā)達(dá)國家在2000年前停止使用對臭氧層有破壞作用的氟里昂類產(chǎn)品的生產(chǎn)，進(jìn)展中國家在2010年前停止使用。由此可見國際社會對環(huán)境愛護(hù)的重視和決心。4.從產(chǎn)品的最終處置看，它既要考慮產(chǎn)品對人體健康的阻礙，還要考慮其對環(huán)境造成的阻礙，其中后者是問題的關(guān)鍵產(chǎn)品的包裝問題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點(diǎn)。國外在該問題的研究上提出了4R戰(zhàn)略。以產(chǎn)

51、品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。包裝應(yīng)由“求新、求異”的消費(fèi)理念轉(zhuǎn)向簡化包裝，如此既能夠降低成本，減少廢棄物的處置費(fèi)用，又能夠減少環(huán)境污染和減輕消費(fèi)者負(fù)擔(dān)；第二，包裝材料的回收（Reclaim）。包裝應(yīng)盡可能選擇可回收、無毒、無害的材料；第三，包裝材料的再利用（Reuse）。應(yīng)盡量選擇可再利用的包裝材料，多次使用，減少資源消耗；第四，包裝材料的循環(huán)使用（Recycle）。應(yīng)盡量選擇易于降解的材料，如紙、可回收材料等。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個(gè)重要方面加以考慮。正是通過回收，壽命完結(jié)的產(chǎn)品才能進(jìn)入下一個(gè)生命周期循環(huán)，使產(chǎn)

52、品的生命周期形成一個(gè)閉合的回路。目前，一些學(xué)者正在研究產(chǎn)品的拆卸或解體。拆卸是實(shí)現(xiàn)有效回收的重要手段，包括通過拆卸實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的再使用和再制造，使產(chǎn)品便于維修，以及實(shí)現(xiàn)有價(jià)值材料和零部件的回收等。三、適應(yīng)可持續(xù)進(jìn)展的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化可持續(xù)進(jìn)展思想正逐漸而全方位地滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)將這種思想提高到戰(zhàn)略治理的高度上來認(rèn)識，并依此形成一個(gè)有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而將其深入到企業(yè)文化中去，真正實(shí)現(xiàn)自身進(jìn)展的可持續(xù)性。傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)品的交貨期（T）、質(zhì)量（Q）、成本（C）和服務(wù)（S），即TQCS來體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。這種戰(zhàn)略以贏得市場，獵取最大經(jīng)濟(jì)效益為目的，卻忽視了企業(yè)與生態(tài)環(huán)境

53、之間的關(guān)系，沒有將企業(yè)的外部不經(jīng)濟(jì)性考慮在內(nèi)。這既增加了國家的負(fù)擔(dān)，也使企業(yè)面臨越來越大的環(huán)保壓力。可持續(xù)進(jìn)展要求建立有科于環(huán)境愛護(hù)的資源節(jié)約型生產(chǎn)方式和消費(fèi)模式，要求企業(yè)把環(huán)境阻礙列入經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)，即除TQCS外再加入一個(gè)環(huán)境因素E（environment，變?yōu)?TQCSE。企業(yè)必須依照這種戰(zhàn)略，建立專門的環(huán)保部門，研究環(huán)境政策，監(jiān)測企業(yè)生產(chǎn)過程中的清潔程度和排污狀況，建立行之有效的清潔生產(chǎn)治理制度。另外，要通過加強(qiáng)環(huán)保部門與技術(shù)部門的溝通，從技術(shù)方面入手，以綜合預(yù)防為主，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)；通過加強(qiáng)對公司職員和公眾的環(huán)保宣傳，將“綠色”概念融入到企業(yè)文化中，樹立“綠色企業(yè)”的良好形象。企業(yè)實(shí)施綠色

54、進(jìn)展戰(zhàn)略框架見圖1。四、結(jié)束語企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略思想是現(xiàn)代社會生產(chǎn)和生活方式變化在企業(yè)治理上的必定反映。當(dāng)代社會在強(qiáng)調(diào)人與自然協(xié)調(diào)進(jìn)展的同時(shí)，也同樣要求企業(yè)與周圍環(huán)境的和諧與兼容。企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略作為一種全新的治理理念，勢必成為以后企業(yè)治理的重要模式。基于產(chǎn)品生命周期的企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略的研究，實(shí)際上是面向企業(yè)生產(chǎn)全過程的，是從生產(chǎn)源頭防止環(huán)境污染以及進(jìn)行集約化生產(chǎn)研究的具體體現(xiàn)。 從企業(yè)的五大職能分析愛多從名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到盛極一時(shí)的標(biāo)王，再到被深圳人民法院查封，愛多這曾被譽(yù)為“中國最有阻礙力的民族品牌”在前后只是5年的時(shí)刻里，經(jīng)歷了一系列的劇變。它什么緣故成功？它什么緣故失??？其中

55、有多少值得我們借鑒？這太值得我們深思與探究了。 生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與研究開發(fā)，這是企業(yè)的五大職能。愛多因此也不例外，那到底，愛多的這些方面上的運(yùn)作上有什么特征呢？這些特征對愛多的成敗起到什么作用呢？愛多的生產(chǎn)愛多一直都沒有重視過愛多VCD的生產(chǎn)，這在產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)采購這兩個(gè)環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得由為突出。愛多VCD銷售的數(shù)量是驚人的，但其返修數(shù)量也足以讓人感到驚詫愛多返修的VCD難道能堆滿一個(gè)倉庫，而且這只是一個(gè)中轉(zhuǎn)數(shù)。愛多采購系統(tǒng)上也是一片混亂，采購行為特不隨意，既不按經(jīng)濟(jì)批量，也不按物料需求打算，更不考慮電子產(chǎn)品高速的貶值速度。在愛多的原料倉庫里，能用兩三年的組裝零部件難道有十多種。在愛多危

56、機(jī)發(fā)生以后，愛多原料倉庫里囤積了價(jià)格兩億多的零部件，但卻偏偏組裝不出一臺VCD來。假如愛多事前能做物料需求打算，那么，這兩億的原料就起碼能組裝出幾十萬臺的VCD來。那能向下游交貨，自然就能收到返款；而有了資金，就自然能解去上游絕料之苦。再加上當(dāng)時(shí)愛多的市場銷售能力，愛多必定能渡過難關(guān)。而且愛多對電子產(chǎn)品的貶值速度也缺乏一個(gè)正確的可能，它沒有認(rèn)識，至少是沒有正視“囤積的越多，資產(chǎn)貶值就越快”這一現(xiàn)實(shí)。愛多的銷售銷售一直是愛多的強(qiáng)項(xiàng)，也是愛多能迅速崛起的緣故。從企業(yè)組織來看，企業(yè)以銷售部門為整個(gè)企業(yè)中心，是符合現(xiàn)在市場需求的，是一種比較優(yōu)秀的結(jié)構(gòu)形式。愛多在銷售方面，有幾點(diǎn)是特不引人矚目的：第一是

57、廣告。1996年，愛多就不惜以8200多萬的價(jià)格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，而1997年更加是以2.1億元的“天價(jià)”拿下了標(biāo)王。第一次投標(biāo)使愛多高速成長，成為了VCD市場最有競爭力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛多陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。在廣告方面，愛多的成功是因?yàn)樗鴮?shí)注意到了媒體宣傳對消費(fèi)者們的巨大阻礙力，但它的失敗確實(shí)是高估了媒體的阻礙力。市場怎么講是有一定容量的，有一定的飽和度的。在市場趨于飽和的情況下，再強(qiáng)勢的宣傳也起不到太大的促銷作用。另外，愛多對廣告成本在單位產(chǎn)品上的負(fù)擔(dān)也缺少正確的可能，這僅憑直覺的一擲千金，使愛多戴上了一頂沉重的金冠盡管看起來漂亮，實(shí)際上卻把愛多壓得喘只是氣來。第

58、二是銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。愛多在銷售的把握上，也是相當(dāng)有其特色的。首先是讓于銷售商充分的利潤，這就使銷售商都樂于推銷愛多的產(chǎn)品。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對愛多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。1997年，胡志標(biāo)讓肖紅波、楚菊初等一批老臣子到各區(qū)去做總代理，厚利的誘惑使這些老臣們乖乖的讓出高層治理職位，胡志標(biāo)因此也能順利地引入優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。同時(shí)，這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊(duì)伍，與愛多血肉相連，這就保證了愛多產(chǎn)品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。通過這一系列的方法，愛多建立起了一個(gè)龐大而又穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，再加上

59、強(qiáng)大的媒體宣傳攻勢，愛多產(chǎn)品的銷售自然是勢如破竹，勇不可擋。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個(gè)特不重要的緣故都看中了愛多那個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。由此就可見愛多銷售網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大。愛多的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)是愛多的弱項(xiàng)，不是講愛多沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)治理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標(biāo)全然就沒有重視過那個(gè)問題。在愛多的財(cái)務(wù)部里，前前后后有三位財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們不是從大企業(yè)挖過來的，確實(shí)是從國內(nèi)頂級的財(cái)經(jīng)大學(xué)畢業(yè)的，他們都曾經(jīng)多次向胡志標(biāo)提出過財(cái)務(wù)示警，但均為“豪氣”的胡志標(biāo)擋了回來。在財(cái)上，胡志標(biāo)存在的要緊問題有：1平常幾乎不明白自己有多少鈔票，一般只有一個(gè)大致的估量，而他的估量又往往相當(dāng)離譜。2不理自己背

60、了多少債務(wù)，也可不能計(jì)算產(chǎn)品的利潤，將回款當(dāng)利潤看。按胡志標(biāo)的計(jì)算公式，利潤=產(chǎn)品銷售價(jià)格-原料損耗-勞動成本，而諸如治理成本、廣告費(fèi)用等其它成本就拋于腦后。3平常專門少跟財(cái)務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中的地位。關(guān)于胡志標(biāo)來講，財(cái)務(wù)確實(shí)是保險(xiǎn)。該收的鈔票收了，該付的鈔票付了，不出差錯(cuò)就行?！笆袌錾系氖履銈儾幻靼住?，這是胡志標(biāo)常對財(cái)務(wù)人員講的話。4做任何打算，不管是項(xiàng)目開發(fā)打算、宣傳打算，依舊減價(jià)促銷打算都不考慮其對財(cái)務(wù)的阻礙。比如實(shí)行“陽光行動打算”，就沒有考慮過愛多是否具有長期支持那個(gè)項(xiàng)目的支付能力；而投2.1億的標(biāo)王的時(shí)候，就沒有考慮到這種間接成本對產(chǎn)品的阻礙；