戰(zhàn)略管理如何以動制動

1、戰(zhàn)略創(chuàng)新如何以動制動往常假如一個企業(yè)沒有一個三五年甚至十年的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，那個企業(yè)將被視為是一個沒有遠見的企業(yè)，而現(xiàn)在，那個時時都處在變化甚至是變革的時代，一個長遠的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃差不多顯得專門不合時宜，甚至成為一個不可能完成的任務。各種變化如政策環(huán)境、競爭對手、新技術，都可能讓你在一夜之間就要去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向。原來更剛性的戰(zhàn)略鎖定，變得需要有更多的靈活空間，其治理邊界也越來越趨于模糊。戰(zhàn)略是選擇、是取舍、是定位，是對現(xiàn)在和以后的規(guī)劃。中國入世五年，反思五年的進展，人們發(fā)覺，在入世之前人們的種種擔心，包括預想將可能發(fā)生的情況，并沒有發(fā)生，變化給預測以后帶來了更多的不確定性。與此同

2、時，就要求戰(zhàn)略一定要具有前瞻性，一定對以后有專門好的敏感度和預見度，因此也給戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略的實施提出了新的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略一定要有創(chuàng)新。那么戰(zhàn)略如何創(chuàng)新？一個創(chuàng)新的戰(zhàn)略如何去設定？企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新需要注意哪些風險？如何幸免創(chuàng)新和效率之間的沖突和矛盾？如何在企業(yè)中建立有利于創(chuàng)新性戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境和機制？2006年新智囊最后一期的主題是“放棄昨天”，2007年新智囊開局我們談“戰(zhàn)略創(chuàng)新”。每當歲末年初差不多上企業(yè)公布戰(zhàn)略之時，然后企業(yè)將針對戰(zhàn)略展開目標設定、組織規(guī)劃、業(yè)務調(diào)整等一系列的行動。而我們在那個時候討論戰(zhàn)略那個話題也顯得更為具有貼近性。此外我們請到的嘉賓咨詢專家孟凡宇先生，是一位有著深厚國內(nèi)外的治

3、理理論和實踐背景的人士，關于中國企業(yè)在治理上的變化以及遭遇的問題有獨到的理解，特不是對戰(zhàn)略治理的變動趨勢有著自己的敏銳感知；諾維信公司副總裁柳永茂先生，從國企到官員，再到跨國企業(yè)，參與了許多地區(qū)的醫(yī)藥進展規(guī)劃、重大項目及重要合資合作項目，有專門深厚的實踐積存。他的性格和他就職的諾維信（一個來自北歐丹麥的基于生物技術的世界酶制劑和微生物領域的先導公司）一樣，沉靜、不張揚，但只要你深入地了解，你就會發(fā)覺其內(nèi)部一直在“動”，從公司并購到產(chǎn)品選擇，唯一不變的是其“核心業(yè)務”。此次沙龍的探討，圍繞著如此一個主題：動態(tài)是環(huán)境，戰(zhàn)略是選擇，創(chuàng)新是思維和手段。希望這些討論能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和制定提供一些借鑒

4、和參考。沙龍嘉賓柳永茂諾維信（中國）投資有限公司副總裁孟凡宇銘遠咨詢集團總裁傅強智囊傳媒總裁策劃人趙敏新智囊副主編戰(zhàn)略創(chuàng)新取決于不同的環(huán)境變化傅強：每年的年初，企業(yè)中使用頻率最高的一個詞匯確實是戰(zhàn)略！今年也不例外，這些生活，我們的記者參加最多的公布會確實是各大公司的“戰(zhàn)略公布”。但值得注意的是，最近美國治理界有一些觀點出來，強調(diào)的是戰(zhàn)略的模糊性。這給我們在戰(zhàn)略制定中的適應思維帶來了一些新的考慮戰(zhàn)略是不是一定要制定得專門清晰？是不是戰(zhàn)略目標一定要把所有的東西都按??？在那個過程中是不是不斷地有新的東西能夠作為戰(zhàn)略插口，讓它形成一個不斷適應變化的戰(zhàn)略定位？中國專門多企業(yè)越來越希望把自己的目標定位越來

5、越清晰，但西方專門多企業(yè)正在探討“模糊”，這是否存在著矛盾和沖突？據(jù)我所知，企業(yè)目前最大的困惑是，環(huán)境的變數(shù)越來越大，沒有戰(zhàn)略的創(chuàng)新就仿佛等死，但要講創(chuàng)新卻不明白具體該如何去做？孟凡宇：“創(chuàng)新”是我們國家目前的一個思潮，從創(chuàng)新型國家到國家戰(zhàn)略，從上到下整個社會都有如此一個阻礙，包括2006年是“十一五”的第一年，包括中國所處的歷史時期兩個28年：28年的打算經(jīng)濟和28年的市場經(jīng)濟，兩個重疊期之后是我們的產(chǎn)業(yè)結構變化專門劇烈的一個時期，那個時候大伙兒更多地是談對以后的一個考慮。目前美國人，包括哈佛商業(yè)評論也在談：不應該把企業(yè)管得太死，把流程定得過于程式化，不能把戰(zhàn)略做得太窄，要更多的考慮動態(tài)、考

6、慮變化。美國人的考慮和我們的考慮的基礎是不一樣的，因為怎么講各自的進展時期就不一樣，我們的進展時期依舊屬于工業(yè)化的進展高潮期和工業(yè)化的快速上升期，從我們的經(jīng)濟指標到能耗，還處于幾十年前的美國和英國的那個時期。依舊制造業(yè)為主的第二大產(chǎn)業(yè)快速進展的時期，在西方制造業(yè)差不多移出海外市場一段時刻了，他們是后工業(yè)化時代，經(jīng)歷了之后再回頭考慮，是通過大企業(yè)的僵化和固化之后再談創(chuàng)新。中國的企業(yè)沒有通過如此一個過程就要談創(chuàng)新，事實上中國和西方談的創(chuàng)新是不一樣的。西方是有“本”的創(chuàng)新，而中國企業(yè)是“無本”的創(chuàng)新。感受上我們更加創(chuàng)新，而實際上是創(chuàng)新缺乏基礎。德魯克講創(chuàng)新的7個來源，何種情況會產(chǎn)生創(chuàng)新，但回頭想想是

7、不是每件事差不多上創(chuàng)新就好，是不是創(chuàng)新的就應該去做？創(chuàng)新依舊要找到本源，哪些創(chuàng)新是我們提倡的，哪些創(chuàng)新是我們支持的，哪些創(chuàng)新也是危險的，哪些創(chuàng)新更容易成功，更能為我們的經(jīng)濟和社會有所貢獻？這是目前擺在我們中國企業(yè)面前的一個問題，不是為談創(chuàng)新而談創(chuàng)新。柳永茂：在變動的環(huán)境下專門重要的確實是不要浮躁，不要跟風，要有自己的頭腦。在不的企業(yè)都在多元化、在走合作并購的時候，當初我們的公司恰恰走了相反的道路，不合反而分了，結果是強化了我們的專業(yè)能力，因此我們的兩家公司都成功了，而且做得都專門優(yōu)秀。我們經(jīng)常聽到企業(yè)希望做大做強、希望多元化，事實上每個企業(yè)的情況不一樣，大是形式而不是目的，專門多企業(yè)往往把形式

8、當成了目的，缺乏了核心競爭力，最后證明是不行的。戰(zhàn)略是針對一些問題而來的，沒有針對性、沒有問題就談不到戰(zhàn)略，環(huán)境在變化，這些變化對你構成阻礙，那些對你構成阻礙的不論是正面的依舊負面的，要針對如此的一些問題采取措施。阻礙你確實是問題。因為這些問題有專門強的針對性，采取相應的措施，把它歸納出來就可能是戰(zhàn)略。往常企業(yè)是三五年打算，有時候甚至詳盡到具體月份，現(xiàn)在更多的是模糊起來了，做決策也是如此。周圍的變化越來越多，需要我們模糊的東西也越來越多，觀望也越來越多。那么企業(yè)在運行的過程中就會及時地調(diào)整。 創(chuàng)新是機會的把握和放棄孟凡宇：西方人談戰(zhàn)略、談創(chuàng)新，它有一個過程，上世紀80年代談競爭，談波特的競爭戰(zhàn)

9、略，談紅海，那個時候面臨專門多機會，在動蕩的時候他們認為他們有自己的思路，有自己的策略，更多的是一種強競爭的狀態(tài)。上世紀90年代開始談能力，到互聯(lián)網(wǎng)之后，世界發(fā)生了專門大的變化，開始談“藍?！保劇笆澜缡瞧降摹保麄冇X得他們的利潤空間越來越小，增長速度也越來越慢，其他專門多地點增長速度專門快，他們認為世界是平的，因此他們要到更多的有豐厚利潤的地點搞戰(zhàn)略過渡。因為他們經(jīng)歷過了一些時期，他感受到了世界是平的。我們有專門多大型國企，經(jīng)歷了從小到大，以及到一個產(chǎn)業(yè)成熟的過程。但關于專門多民企，包括專門多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，沒有經(jīng)歷過如此一個產(chǎn)業(yè)完全的激烈化的競爭過程，或者講中國專門多產(chǎn)業(yè)還沒有到最后白熱化后

10、期，最后只剩下幾家的時候，那個時候的中國企業(yè)更多的是要談戰(zhàn)略和規(guī)范，事實上專門多不是前景不確定，前景專門確定，前景專門確定是講那個行業(yè)再進展5年到10年，從200家到5家那個時期是專門確定的，西方差不多從200家到5家之后他就不確定了，從5家到1家就可怕“有幾個家伙從車庫里面沖出來把我干掉”，他有這種擔心，但他目前擔心和方法和我們現(xiàn)時期的擔心和方法是不一樣的。我們現(xiàn)在怕的不是車庫里面的這兩個人出來，而是你能在你的同行中更快地沖到前面。因此西方企業(yè)要重新制造規(guī)則，打破資源重新再組合，來查找增長的潛力。中國企業(yè)的規(guī)則還沒有完全建立，要重新破壞，就像搭積木一樣，剛只是搭到了第二層或第三層就要推倒重來

11、，再搭第二層和第三層，事實上假如是這種創(chuàng)新的話也是一種白費資源，至少是專門膚淺的一種變化，我理解中國專門多產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，和西方所進行的創(chuàng)新是不一樣的。因此一些成熟的產(chǎn)業(yè)是需要創(chuàng)新的，當我們的一些企業(yè)差不多具備了跟國際上的專門成熟的產(chǎn)業(yè)和專門成熟的同行來競爭、抗爭的時候，就需要創(chuàng)新，就需要以國際的視野來考慮。傅強：有時候越混亂的市場狀態(tài)機會也專門多，中國企業(yè)在戰(zhàn)略的制定方面專門多依舊機會導向的，當初也是機會導致企業(yè)在市場上的成功。我自己也在做企業(yè)，也幸免不了一個患得患失的心態(tài)，老是擔心自己決策失誤，可怕到了手中的東西飛了。有時我也眼睜睜地看著同行和競爭對手往往抓住某一個機會就成功了，因此，每每在年

12、終和年初的時候我就感受飽受煎熬，一方面內(nèi)心明白我們的終極目標是什么，另一方面眼前的各種機會也生怕喪失，我想像我這種心態(tài)的企業(yè)治理者也許多。我也注意到，德魯克談創(chuàng)新的時候談到一條，未必一切東西差不多上設定好的，也有意外，比如無心插柳柳成蔭的情況專門多。智囊傳媒也遇到如此的情況，我們與企業(yè)合作做企業(yè)內(nèi)刊，進行外包服務，在那個過程中剛開始確實是一個增值服務，后來進展成了藍海，在那個領域全然沒有人和我們競爭，在短短的半年內(nèi)我們就和6家企業(yè)合作了?？瘶I(yè)務，而且把企業(yè)的內(nèi)刊帶到了行業(yè)治理刊物的如此一個走向，與新智囊一起成為“矩陣式的一個治理組合刊物”。我想其中的關鍵是要清晰那個機會是不是與你的戰(zhàn)略有關，是

13、其中的一部分依舊一個新方向。柳永茂：意外就不是意料之中，是特不態(tài)，找到了一個機會，意外又出現(xiàn)了拓展，又看出了一片天地，這關于企業(yè)來講完全看領導者的素養(yǎng)和經(jīng)驗了，有的人就讓機會溜走，有的人會敏銳地捕捉到機會。這種機會專門難掌握規(guī)律。比如諾維信是不是也遇到這種意外和意想不到的情況呢，我想一定會。但它的差不多方向以及核心競爭力可不能變。不同企業(yè)不同創(chuàng)新方式傅強：在我接觸過的企業(yè)中，發(fā)覺如此一個現(xiàn)象，大型企業(yè)強調(diào)意識上的創(chuàng)新、觀念上的整體創(chuàng)新，也確實是在大伙兒都過得還不錯的時候是否勇于“放棄昨天”？大企業(yè)沒有更多的生存壓力，因此他們在觀念和制度上的制定是最重要的環(huán)節(jié)。小企業(yè)更多關注的是市場、業(yè)務、經(jīng)營

14、模式，我的感受“藍海”更適合中小企業(yè)，小企業(yè)拼資源拼研發(fā)都不如不人，那么能不能繞開去，能不能用新的一種商業(yè)模式、新的業(yè)務架構，作為自己的一個戰(zhàn)略指導方針，然后迅速繞開“紅?！蹦莻€區(qū)域。柳永茂：大企業(yè)和小企業(yè)的創(chuàng)新方式不一樣，大企業(yè)不取決于領導和機會，大企業(yè)相對按部就班依照程序在走，治理上的創(chuàng)新大企業(yè)的動作專門慢，需要牽扯到?jīng)Q策、溝通交流等問題，特不是當企業(yè)在某些方面差不多做出決定的時候，也許再好的東西都專門難塞到里面去，因為它改變起來專門困難。而小企業(yè)專門靈活，所謂船小好掉頭，能夠隨時隨地地改變。方式不同，思維方式也不同。傅強：智囊傳媒剛剛并購了一個網(wǎng)站中國治理傳播網(wǎng)，這也把“動”媒體的形態(tài)和

15、內(nèi)容一下子就擴大了，變成了“刊網(wǎng)合一”的總體架構，我們突然感受到資源能夠放大了，機會也加大了，讀者群體也能夠放大了，我們發(fā)覺有專門多專門多的情況能夠去做。后來一個朋友提醒我，在做“加法”的同時，一定要考慮在哪些地點做“減法”，要不斷地問自己，企業(yè)的核心是什么？那個網(wǎng)給你的刊物到底帶來什么樣的核心價值？你在哪里賺鈔票？人力資源是否能支撐如此的一個架構？如何處理好戰(zhàn)略和組織架構的緊密關系？我想專門多的中國企業(yè)都會遇到如此的情況，機會多，抓機會的能力也還不錯，抓住了專門多東西，也有專門多的東西能夠做了，但當確定改日戰(zhàn)略到底哪些是賺鈔票的哪些是核心業(yè)務，那個時候包括組織架構、業(yè)務架構都需要調(diào)整。孟凡宇

16、：由于“意外”產(chǎn)生了一個新的空間和一個新的機遇，比如講你們的刊網(wǎng)合一，必定打破了兩家公司的疆界，包括業(yè)務架構，需要打破的過程。我們拿木桶原理來講，木桶不能有短板，有短板水無法裝滿，木桶永久差不多上齊的，但假如整體都專門低，那么你永久盛不了更多的水。要先有一些木板伸出來，或者講你先在戰(zhàn)略布局占一個點，假如只有一兩個長木板的出現(xiàn)，或者只有一兩個棋子的戰(zhàn)備，并不能講那個市場是你的，你只是達到第一步，先破然后再立?，F(xiàn)在要解決的是如何在首先確立的高度上迅速補齊其他短板，確實是快速建立能力確保沒有短板，假如你建立了一個專門大的木桶，但只有一兩個短板，那么那個大木桶和你原來的木桶是一樣的或許還不如原來的木桶

17、容量大?；蛘咧v你布了兩個棋子到新的領域，但沒有后續(xù)的彈藥和后續(xù)的支援，結果那兩個棋子也會被不人吃掉，那個市場你也丟掉了。創(chuàng)新，確實是到一個新的平臺，需要考慮那個平臺的盤子。傅強：問題的關鍵是如何創(chuàng)新？孟凡宇：德魯克認為創(chuàng)新有七個來源。其中四個來自于內(nèi)部，三個來自于外部。一個來源于意外，意外的成功和意外的失敗都導致創(chuàng)新；第二個來源是不一致，確實是企業(yè)的進展期望值和結果不一致而導致創(chuàng)新；第三個是內(nèi)部程序的需要，比如一些打算促使流程和制度一定要創(chuàng)新。第四是市場和環(huán)境的變化，企業(yè)所處的市場和環(huán)境變了，要求企業(yè)必須跟隨而變。前四點是基于內(nèi)部的創(chuàng)新；基于外部的創(chuàng)新一個是人口的變化，這方面我們是少有考慮的，

18、確實是講社會的變化，我們做戰(zhàn)略更多的是做市場和行業(yè)的結構變化，而專門少關注社會的變化，事實上人口對政治家、企業(yè)家的阻礙是更加重大的。第六是認知的變化，認知的變化來自于理念的變化，我們對以后的考慮，包括服務經(jīng)濟的考慮，或者我們對以后的概念上的變化，這些都能引發(fā)創(chuàng)新。第七是知識本身的變化。我們看創(chuàng)新，看創(chuàng)新的本源，我有四點考慮，比如講近期銘略和遠訊合并為銘遠咨詢，我也在考慮這件事是不是創(chuàng)新的，這件事跟德魯克講的七個來源有哪幾個因素是靠邊的，最后證明內(nèi)部四個緣故都有。比如“不一致”，我個人創(chuàng)業(yè)5年，陶勇博士也是5年，我們都希望企業(yè)能快速進展，合并之前我們兩家公司差不多上排在中國咨詢公司前幾名的，而且

19、有特不行的客戶、客戶群、客戶的認可、好的團隊和溝通機制，仍然是和我們當初的期望值有一定的差距，然后激發(fā)我們反思，企業(yè)這么進展下去做不到麥肯錫、埃森哲。西方的咨詢公司是靠合并進展起來的，他們的進展初期一定是一群志同道合的人，通過共同的理念、通過合并，通過做加法逐漸形成一個核心，吸納新的人員加盟，然后把它作成幾千人幾萬人的公司，假如這是一條必走的路，那么我們專門坦然地面對這次合并，這是咨詢行業(yè)或者講是一家咨詢公司想持續(xù)并快速進展所必須走的路，這是我們必須的選擇。沒有那個選擇，那個行業(yè)、首先那個公司就不能做大，那個行業(yè)也不可能有太快的進展，至于這是內(nèi)部程序的要求依舊講我們當初創(chuàng)業(yè)的不一致和目前現(xiàn)在的

20、不一致，依舊兩年之后的一個意外使兩家公司走到了一起，這些差不多上銘遠合并成功引發(fā)的對創(chuàng)新的考慮。創(chuàng)新和效率、風險之間的矛盾化解柳永茂：關于速度，從我們建國以來就追求速度，我們在速度方面摔了專門多跟頭，有過專門多教訓。特不是當前社會比較浮躁，特不容易激發(fā)人們的一種方法。過去我在做車間主任的時候，我自己革新，因此更多的是技術革新，我采取的方法是在當初的選題上（并購和做技術差不多上選題），要求大伙兒為那個選題項目提高1，專門確切就好。我不要求專門高，因為有提高，大伙兒都看到了，大伙兒的收入會因為你的提高而增加，因為是1，因此做起來不是專門費勁，因現(xiàn)在間可不能花的專門多，如此在不太長的時刻內(nèi)，大伙兒獲

21、得了收獲，大伙兒看到了，領導看到了，客戶看到了，你自己拿到了結果，專門容易得到大伙兒的支持，接著做就特不容易。當初確定1大伙兒都認為是不起眼的，但是一展開我的力量剛剛夠，1專門小，但你真正了解一些方面的時候你又發(fā)覺它專門大，假如我選擇5，不人也覺得不是專門大，但可能我就支撐不下來，我沒有那們多的資源，時刻要拉長，就看不見結果，大伙兒也會失去信心。因此要考慮實際情況。確實是選擇了比較小的題目，展開了確實是一個中型題目，恰恰就符合了現(xiàn)有的資源和能力。我的要求不高，但我選擇了十個題目，假如中間有兩個發(fā)覺不行就淘汰，如此還有8個，在8個題目當中我每年會有兩個創(chuàng)新成果，假如我提高1、2我每年就專門成功了

22、，當這兩個推上去的時候我另外兩個也成熟了，事實上我要的確實是如此一個做法，手頭上一定要有幾個選題，有一個剛剛立項，有一個正在醞釀，有一個接近完成，又有一個差不多成熟的，如此每年都有新課題，我能夠從容不迫地每年都有提高，而且是不斷地提高。但注意開題的題目一定不要大。如此回頭一看速度一點都不慢。孟凡宇：創(chuàng)新假如是為了方向犧牲結果的話，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，就得不償失。像柳總講的比較踏實地一步一個腳印，實際上是一種持續(xù)的進展，是從效率的原有方向和路徑進行的一個實踐，在效率按原有的路徑來實現(xiàn)穩(wěn)固的前進，和冒一定的風險去選擇另外一條途徑，有可能面臨失敗，事實上這兩點可能要做一個比較好的權衡。一個是找到創(chuàng)新的方

23、向，另外確實是要操縱節(jié)奏，包括操縱風險。新的銘遠公司最近預備代理斯坦福的兩門課程，和那個話題比較相關。一門課程是戰(zhàn)略創(chuàng)新，結合斯坦福在硅谷幾十年的經(jīng)驗考慮戰(zhàn)略創(chuàng)新對企業(yè)以后的阻礙。另外一門課程是斯坦福特不擅長的風險治理，事實上戰(zhàn)略創(chuàng)新和風險治理是孿生的兄弟，創(chuàng)新是油門，一般車跑得有多快取決于油門踩得有多快，風險治理是剎車系統(tǒng)，最后我們事實上發(fā)覺到底車跑得有多快并不完全在于油門，而在于剎車系統(tǒng)有多靈，一個好的剎車系統(tǒng)保證了你能有多快的速度。傅強：事實上還有一個，確實是要解決自己的核心利潤區(qū)域的問題，創(chuàng)新不偏離原來的區(qū)域，創(chuàng)新不是把往常所有的東西都扔掉，而是在一定基礎上去開始。柳永茂：諾維信主營是酶，現(xiàn)在我們搞微生態(tài)。我們的新業(yè)務都圍繞著微生