曲普瑞林微球公司企業(yè)風險管理評估

1、泓域/曲普瑞林微球公司企業(yè)風險管理評估曲普瑞林微球公司企業(yè)風險管理評估xxx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112434095 一、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112434095 h 4 HYPERLINK l _Toc112434096 二、 微球制劑優(yōu)勢明顯，需求持續(xù)增長 PAGEREF _Toc112434096 h 4 HYPERLINK l _Toc112434097 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112434097 h 4 HYPERLINK l _Toc112434098 四、 公司簡介 PAGEREF

2、 _Toc112434098 h 5 HYPERLINK l _Toc112434099 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc112434099 h 6 HYPERLINK l _Toc112434100 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc112434100 h 6 HYPERLINK l _Toc112434101 五、 風險管理文化是股份制企業(yè)有效防范化解金融風險的需要 PAGEREF _Toc112434101 h 7 HYPERLINK l _Toc112434102 六、 風險管理文化是提高企業(yè)核心競爭力的重要基礎 PAGEREF _Toc1124341

3、02 h 8 HYPERLINK l _Toc112434103 七、 制度模塊的塑造 PAGEREF _Toc112434103 h 9 HYPERLINK l _Toc112434104 八、 環(huán)境模塊的塑造 PAGEREF _Toc112434104 h 10 HYPERLINK l _Toc112434105 九、 企業(yè)風險管理文化建設的關鍵要素 PAGEREF _Toc112434105 h 11 HYPERLINK l _Toc112434106 十、 企業(yè)風險管理文化建設的路徑選擇 PAGEREF _Toc112434106 h 13 HYPERLINK l _Toc112434

4、107 十一、 多因果關系論 PAGEREF _Toc112434107 h 18 HYPERLINK l _Toc112434108 十二、 多米諾骨牌理論 PAGEREF _Toc112434108 h 19 HYPERLINK l _Toc112434109 十三、 危機管理 PAGEREF _Toc112434109 h 21 HYPERLINK l _Toc112434110 十四、 應急計劃 PAGEREF _Toc112434110 h 22 HYPERLINK l _Toc112434111 十五、 風險分散與模糊決策 PAGEREF _Toc112434111 h 25 HY

5、PERLINK l _Toc112434112 十六、 風險分散與多元化投資 PAGEREF _Toc112434112 h 26 HYPERLINK l _Toc112434113 十七、 損失程度的估計 PAGEREF _Toc112434113 h 29 HYPERLINK l _Toc112434114 十八、 損失頻率的估計 PAGEREF _Toc112434114 h 33 HYPERLINK l _Toc112434115 十九、 風險衡量的概念 PAGEREF _Toc112434115 h 36 HYPERLINK l _Toc112434116 二十、 風險衡量的理論基礎

6、 PAGEREF _Toc112434116 h 39 HYPERLINK l _Toc112434117 二十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112434117 h 40 HYPERLINK l _Toc112434118 二十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112434118 h 45 HYPERLINK l _Toc112434119 二十三、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112434119 h 48 HYPERLINK l _Toc112434120 二十四、 組織機構及人力資源 PAGEREF _Toc112434120 h 49 HYPERLINK

7、 l _Toc112434121 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112434121 h 49產業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，我省發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，同時也面臨諸多矛盾相互疊加的嚴峻挑戰(zhàn)。必須準確把握戰(zhàn)略機遇期內涵的深刻變化，從過分依靠外需增長推動經濟發(fā)展向外需內需并重、更加重視內需增長轉變，大力推進煤炭清潔高效利用，多種方式化解過剩產能。必須繼續(xù)保持“三個高壓態(tài)勢”，繼續(xù)從嚴治吏、保持選人用人風清氣正，積極主動適應新常態(tài)、把握新常態(tài)、引領新常態(tài)，切實增強機遇意識、憂患意識、責任意識，進一步振奮精神、保持定力、堅定信心，更加有效應對風險和挑戰(zhàn)，著力在轉方式、調結構、促改革、惠

8、民生、補短板、建小康上取得突破性進展，不斷開拓發(fā)展新境界。微球制劑優(yōu)勢明顯，需求持續(xù)增長微球藥物載體的優(yōu)勢。作為新型藥物載體之一，微球具有多種優(yōu)勢。穩(wěn)定藥性：通過微球載體，藥物可在胃部保持活性，表現(xiàn)更穩(wěn)定。靶向性：微球藥物載體能夠提高生物利用度，將藥物濃度集中于靶器官和靶組織。緩控釋：微球制劑可控制藥物釋放速度，延長血藥濃度保持穩(wěn)定的時間。降低刺激性：微球制劑可降低藥物刺激性，同時具有掩蓋藥物不良氣味和口味的作用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的

9、進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx（集團）有限公司2、法定代表人：汪xx3、注冊資本：1470萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-267、營業(yè)期限：2015-5-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質服務、贏得市場的經營理念，秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高

10、最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額4731.923785.543548.94負債總額2255.1

11、91804.151691.39股東權益合計2476.731981.381857.55公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入11589.689271.748692.26營業(yè)利潤1949.161559.331461.87利潤總額1805.641444.511354.23凈利潤1354.231056.30975.05歸屬于母公司所有者的凈利潤1354.231056.30975.05風險管理文化是股份制企業(yè)有效防范化解金融風險的需要股份制企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的高級形態(tài)，它與一般國有企業(yè)或獨資合伙企業(yè)有著本質上的差異。其中最明顯的差異是股份制企業(yè)是資本市場體系中最重要的組

12、成部分，具有資本市場最直接的支撐和促動，具有直接同金融市場特別是證券市場相連接的金融管道，這一特點使股份制企業(yè)被賦予了特殊的金融特征。股份制企業(yè)的運作和經營績效只要達到相應的條件要求，就可以從證券市場上多次融資、以多種方式融資。只要股份制企業(yè)的融資與生產經營能有效結合并產生良性循環(huán)，企業(yè)的這條金融吸管就會暢通無阻。股份制企業(yè)可以充分發(fā)揮其資本籌集功能，以促進優(yōu)勢項目和關鍵技術的開發(fā)、促進企業(yè)實施資本擴張和超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略。股份制企業(yè)的金融功能對其發(fā)展是一把雙刃劍，在為企業(yè)發(fā)展提供強大的資本平臺和融資渠道的同時，也使企業(yè)面臨著巨大的金融風險、地區(qū)風險和宏觀經濟風險。股份制企業(yè)往往是一個地區(qū)經濟主體

13、力量的領頭羊。目前，由于多種原因影響企業(yè)之間的相互經濟擔保，以及為其他企業(yè)和地方項目擔保的情況較為普遍，使企業(yè)時時處于擔保風險中，一旦擔保鏈的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將引發(fā)眾多企業(yè)的債務危機，甚至影響到一個地區(qū)社會經濟的穩(wěn)定協(xié)調發(fā)展。因而構建有效的風險管理文化就等于建立了有效防范金融危機的“防火墻”。由此可見，企業(yè)風險管理文化的構建已成為當務之急。構建風險管理文化是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要，風險管理的根本目的是防范和化解風險，避免和減少企業(yè)的損失，確保業(yè)務能夠健康持續(xù)發(fā)展。因此，只有具備了先進的風險管理文化，才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。風險管理文化是提高企業(yè)核心競爭力的重要基礎構建風險管理文化

14、是企業(yè)文化建設的重要內容，風險管理文化先進與否，將對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產生舉足輕重的影響。把風險管理上升到文化層次，就是要超越目前的風險管理理念，把各種風險管理手段進行一次全面的整合，作為一個整體加以運籌，力求最大限度地發(fā)揮員工在風險管理方面的積極性、創(chuàng)造性和智慧，從而追求一種全方位、多角度、綜合化的風險管理效果。只有這樣，才能從根本上統(tǒng)一思想、形成合力，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展保駕護航。企業(yè)的經營管理水平在很大程度上取決于風險控制能力，我國的大部分公司制企業(yè)脫胎于國有企業(yè)，計劃經濟時期的陳舊觀念和經營方式并沒有完全消除，如戰(zhàn)略性思考滯后，發(fā)展戰(zhàn)略模糊，缺乏明確的發(fā)展目標，完全靠經驗辦事，吸收現(xiàn)代企

15、業(yè)經營管理的新理論、新方法的速度過于緩慢，合法、合規(guī)經營和風險控制意識淡薄，風險控制能力差，承受風險能力弱。我國企業(yè)的風險管理與國外同行先進水平和未來競爭的要求相比還有一定的差距。國際知名企業(yè)一貫重視將風險控制和利潤創(chuàng)造看作同等重要的事情，強調風險管理應貫穿于經營管理的全過程，使風險管理從理論和實踐中上升為一種文化，成為企業(yè)員工自覺的意識和行為。成熟的文化像一張無所不在的網，會對企業(yè)的經營管理產生深刻影響。對中國企業(yè)來講，風險管理文化的成熟、升華、錘煉，對于提升企業(yè)的競爭力至關重要。因此，搞好風險管理文化建設既是企業(yè)制勝的基本點，又是企業(yè)長久發(fā)展的動力源。制度模塊的塑造制度建設能有力地推進風險

16、管理文化構建，但由于制度具有滯后性和被動性，因此，制度在為文化發(fā)展提供保障的同時，必須隨風險管理文化的發(fā)展面不斷創(chuàng)新和完善。對企業(yè)來說，當務之急是構建完善的內控機制和激勵約束機制。在內控機制建設上，應強化經營管理各環(huán)節(jié)的內部控制。通過訂立管理原則和行為規(guī)范來明確風險職責，這是有效管理風險的必要前提，是企業(yè)對風險的辨識、評判、權衡與防范，必須因崗定責，落實到人，以利于樹立風險意識，從而在整個業(yè)務流程中創(chuàng)造出一種風險管理的氛圍。良好的風險管理文化，應該是各項業(yè)務的全方位的風險管理理念，尤其要注意加強對新產品、新業(yè)務投產前的風險評估和風險控制。同時通過績效管理的方法，鼓勵正確的行為和態(tài)度。在激勵約束

17、機制建設上，要充分運用各種激勵手段，包括目標激勵、獎罰激勵、榜樣激勵，關懷激勵、榮譽激勵、精神激勵、物質激勵、危機激勵等手段，對每一個員工履行職責的情況進行嚴格考核。對從事風險管理各崗位的工作人員，更要加大考核獎罰力度，對有功者重獎，對失職者嚴處，以形成獎罰分明的風險管理氛圍。環(huán)境模塊的塑造企業(yè)風險管理文化的構建，需要有良好的環(huán)境氛圍。通過建立“學習型”組織，改善心智模式。國外安全學人士研究表明：僥幸產生意外，而意外導致傷害的概率僅為幾百分之一。這一論點說明了為什么人類容易產生僥幸、冒險的動機和心態(tài)。為此，有必要建立各級學習型組織，改善員工的心智模式，培養(yǎng)其對風險的正確態(tài)度，使其養(yǎng)成良好的風險

18、習慣。滿足員工需要，培育安全氛圍。即按照馬斯洛的需求層次論，從員工的社會需求、心理需求和自我實現(xiàn)需求等方面入手，努力營造一個使員工思想、士氣處于最佳的安全文化氛圍。要建立良好的職業(yè)環(huán)境，強化守法經營意識，企業(yè)的很多問題都是因為沒有守法經營造成的，因此，合規(guī)經營必須創(chuàng)造一種良好的執(zhí)行制度的氛圍，利用獎勵和處罰機制增強員工防范風險的自覺性和主動性。企業(yè)風險管理文化建設的關鍵要素風險管理文化的構建是一個系統(tǒng)工程，影響風險管理文化構建的因素眾多，主要有三個因素起著舉足輕重的作用。1、管理層的積極倡導與策劃營造良好的風險管理文化無疑是企業(yè)的制勝之道，在這一過程中沒有比將風險管理的價值觀深深根植于企業(yè)高級

19、管理層的大腦中更為有效的風險管理辦法了。從文化經營角度來看，高級管理層的使命就是創(chuàng)造風險管理文化，通過提煉風險價值觀念，為整個風險管理文化的塑造定下基調，并在價值觀的傳播與溝通中保持足夠的熱情、敏銳的大局觀，做好風險管理文化的策劃。企業(yè)高層管理者要成為風險管理文化建設忠實的追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。在日常經營管理過程中，最高管理層不但要直接領導、組織、參與風險管理文化的塑造，親自向企業(yè)員工進行風險管理文化宣講，在企業(yè)內不斷地布道，在企業(yè)內部形成一種氛圍，形成一種無形的文化推動力、約束力。企業(yè)高層還要身體力行，要不做違反風險管理原則的事，從而維護風險價值觀的權威性。2、科學合理的激

20、勵約束機制企業(yè)所承擔的各種風險特別是內部風險與其內部激勵約束機制的建設有相當大的關聯(lián)。在一定程度上，激勵約束機制的先進性可以有效控制和弱化風險，風險管理文化的建設不能與激勵約束機制的建設割裂開來。積極的態(tài)度不是回避風險，而是積極地去經營風險。要通過科學合理的激勵約束機制，使風險得到有效的控制，業(yè)務得到有效的發(fā)展。同時，在對業(yè)務部門、人員的獎勵安排上，應該盡量避免出臺短期行為導向的激勵措施，以免埋下風險隱患。3、信息獲取和共享的水平風險來自預期損失的不確定性，來自于信息的不對稱，也來自于對信息的錯誤理解?，F(xiàn)代企業(yè)需要建立完善高效的信息采集、整理、分析、交流的渠道，加強信息化建設，加強對國家政策導

21、向、有關行業(yè)發(fā)展、市場變化及同業(yè)競爭的研究和交流，建設中心數據倉庫和信息平臺，建設風險分析、預警、防范和處理機制。企業(yè)風險管理文化建設的路徑選擇1、立足國情放眼未來競爭，積極打造有自身特色的風險管理文化風險管理文化建設是一項牽動全局、意義深遠的工作，是全球化競爭新格局下的新任務。當今時代的風險管理文化，應當是面向市場、面向國際、面向未來的文化。一方面，企業(yè)要立足現(xiàn)狀，注重體現(xiàn)和挖掘國內風險管理文化的民族特色，發(fā)揮固有文化基礎的優(yōu)勢，趨利除弊，使風險管理文化適合于國情，體現(xiàn)民族化、本土化的優(yōu)良特性。另一方面還要散開胸襟，大膽汲取域外文化的精華，與本土文化匯集交融，相得益彰，使風險管理文化更具開放

22、性，更能緊跟時代發(fā)展的潮流，更加適應未來國際競爭的需要。企業(yè)必須時刻保持警醒，一定要注意培養(yǎng)自己的獨特優(yōu)勢，任何完全“亦步亦趨”的方式最終都不可能達到業(yè)界領頭羊的地位。只有建立自己的獨特優(yōu)勢，才有可能在證券市場中勝出，成為投資者持續(xù)關注的熱點和焦點。2、樹立科學的風險管理理念，營造全員參與的濃厚風險管理文化風險存在于企業(yè)各項經營活動中，正是因為風險無時不有、無處不在的特征，使得風險管理對企業(yè)來講應該是全方位、多角度的管理過程。為了有效地識別、防范和控制風險，企業(yè)需要設立專門的風險管理部門，專司風險控制之職。然而，隨著風險日趨多樣化和復雜化，風險管理已非個別部門和對策所能應付，只有全面性風險管理

23、才能奏效，全面風險管理的推行，有賴于風險管理團隊的互相交流和共同努力。因此，企業(yè)要強調全員參與風險管理的文化理念，企業(yè)全體員工都應該具有風險管理意識和自覺性。風險控制絕不僅是風險管理部門的事情，無論是高級管理人員還是基層業(yè)務人員，無論是風險管理部門還是業(yè)務部門，每個崗位、每個人在做每項業(yè)務時都要考慮風險因素。企業(yè)的高級管理層應負責衡量企業(yè)的總體風險，并對風險管理承擔總的、最終的責任。而獨立于管理層的風險管理委員會負責對企業(yè)風險管理的重大事項進行判斷和決策。除了高層以外的各級管理者也要承擔風險管理文化建設的責任，第一要共同參與企業(yè)風險管理文化的制定；第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，

24、行為帶動；第三是將風險管理核心理念融入企業(yè)制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中層和基層管理者，所以風險管理文化的真正推動者是中基層，使員工加強風險意識更多地要靠輿論導向，靠氛圍去帶動，所以對員工的推動要有強化的過程，從開始的強制至最終的自覺。3、強化人力資源管理，突出風險管理文化的主體人是創(chuàng)造文化的主體，又是傳承文化的載體，風險管理文化塑造要以人為中心，著眼于人們的思維方式和心理狀態(tài)，因此，人力資源管理要堅持“以人為本”的工作方針，充分發(fā)揮人的主導作用，體現(xiàn)以人為本的思想，注重風險管理文化中人的因素，突出風險管理文化的主體。其一，從文化這一更廣闊的角度出發(fā)，因人而異，揚長避短，通過建立一

25、支素質高、責任心強的風險管理隊伍，以點帶面，以風險控制和防范為責任，讓風險管理貫穿于企業(yè)經營管理的全過程。其二，要關注員工的個人素質和個體價值。優(yōu)秀的風險管理文化應當將培養(yǎng)人才放到首位，從而提高員工的個人素質并使個人素質轉化為個體價值。其三，處理好企業(yè)和員工利益的關系。要實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，出發(fā)點要落在實現(xiàn)員工利益最大化上。風險管理文化的構建是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但在細節(jié)上要體現(xiàn)出以人為本的思想，提高員工的認同感和參與的積極性。同時注意風險管理政策的內容與實施的時機、方式，處理好員工心理期望與現(xiàn)實之間的關系，以在企業(yè)內建立良性互動的政策心理場，產生一種凝聚力，促進企業(yè)的升級變革和可持續(xù)發(fā)

26、展。4、加強風險管理文化的研究推廣，培育員工風險管理意識營造一種成熟的風險管理文化需要努力研究企業(yè)風險管理文化的優(yōu)勢、劣勢及下一步的發(fā)展目標、工作步驟和工作措施等，還應加強企業(yè)間的文化交流和工作溝通，不斷提高風險管理文化建設的科學性，切實起到促進企業(yè)發(fā)展的重要作用。企業(yè)風險管理文化建設可以采取以下步驟。（1）企業(yè)風險管理文化體系的構建提煉。通過挖掘基因、篩選梳理、精煉升華，正確評估企業(yè)風險管理文化現(xiàn)狀，對風險管理文化的功能和作用進行準確的定位。首先，針對目前風險管理文化的狀況予以全面、正確的評價，既提煉出經驗、成果又查找出諸要素中的問題，并從歷史背景、客觀條件、人為因素等方面分析問題的成因及危

27、害。其次，立足現(xiàn)狀并結合時代特征和未來競爭需求就風險管理文化的功能、作用進行合理定位。以市場為導向，全面分析、衡量風險管理文化的市場潛力、引導、規(guī)范、明確風險管理文化在企業(yè)文化中的角色和地位。最后，在員工廣泛討論的基礎上制定員工道德誠信準則，經董事會批準后執(zhí)行，形成講道德誠信、合規(guī)經營的風險管理文化。（2）企業(yè)風險管理文化的推廣與傳播，即如何表達企業(yè)的風險管理文化，從外在形象、企業(yè)核心價值理念到制度文化建設各方面。企業(yè)應當在各個層面營造風險管理文化氛圍。董事會應當高度重視風險管理文化的培育，總經理負責培育風險管理文化的日常工作。董事和高級管理人員應當在培育風險管理文化中起表率作用。重要業(yè)務流程

28、和風險控制點的管理人員和業(yè)務操作人員應成為培育風險管理文化的骨干。企業(yè)全體員工尤其是各級管理人員和業(yè)務操作人員應通過多種形式，努力傳播企業(yè)風險管理文化，牢固樹立風險無處不有、風險無時不在、嚴格防范純粹風險、審慎處置機會風險、崗位風險管理責任重于泰山等風險意識和理念。（3）風險管理文化資源的消費和利用，這是真正的樹榜樣、人心田、成習慣、變物質、社會化，使風險管理文化資源真正成為企業(yè)全體員工成長的消費品，這時才稱得上風險管理文化在企業(yè)中落地生根。5、培育系統(tǒng)性思考能力，持續(xù)推進風險管理文化建設系統(tǒng)性體現(xiàn)的是動態(tài)的、發(fā)展的觀念和全局的視野，沒有全局的把握和動態(tài)的調整將難以適應業(yè)務的持續(xù)動態(tài)性調整和擴

29、張。風險管理文化的建設是一項持續(xù)動態(tài)的系統(tǒng)工程，并不是一勞永逸的工作。所以企業(yè)必須培養(yǎng)系統(tǒng)的觀念，掌握看清系統(tǒng)復雜而微妙結構的藝術，避免“只見樹木不見森林”的片面、短期行為，多考慮全局的發(fā)展需要和企業(yè)的整體性問題，對具體事務進行系統(tǒng)性思考，努力尋找小而有效的高杠桿解。系統(tǒng)性的觀念不是一朝一夕就能形成的，需要在現(xiàn)實中不斷磨礪，領導層、管理層首先需要培養(yǎng)自己的系統(tǒng)化思考問題的模式，繼而對員工的意識形態(tài)進行影響和引導。先進文化的建設必須依靠先進的管理來支撐。管理水平一旦滯后，即使發(fā)展方向是正確的，最后的結果還有可能是事半功倍。企業(yè)在保持相對穩(wěn)定的核心風險價值觀的前提下，需要不斷進行改進、提高乃至與世

30、界先進企業(yè)的風險管理文化進行融合。尤其要因企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境需要，不斷進行調整，形成一個對各種風險進行防范的動態(tài)防護網。因此，企業(yè)的從業(yè)人員特別是領導層對風險管理文化建設的認知必須具有連續(xù)性，只有這樣，才能使風險管理文化的價值觀、傳統(tǒng)和意識沉淀下來，根植于整個企業(yè)的運作行為之中。多因果關系論歷史經驗表明，許多事故并不符合多米諾理論，不是單一因素順序作用的結果，而是多種因素綜合作用的結果。這些因素以隨機形式結合在一起，從而導致事故的發(fā)生。多米諾理論只能從事故的直接原因出發(fā)，就事論事，而工程法的每一項處理風險因素的措施都與有形的工程技術設施相聯(lián)系，其手段比較直觀，效果比較明顯，但在應用中也存在許多

31、局限性，比如，工程法過于強調控制物的因素。隨著技術和設備的更加先進，其投入越來越大，損失控制成本也相應增加。事實上，風險控制不應局限于有形的風險因素，而應強調根本原因，需要從經營環(huán)節(jié)、管理方針、管理方法、監(jiān)督檢查制度、教育培訓機制等方面進行綜合治理。多因果關系理論就是從導致風險事故的多因素出發(fā)，尋找導致風險事故的根本原因。多米諾骨牌理論美國人海因里希是一位安全工程師，也是工業(yè)安全領域的先驅，他早在1959年就提出了一套控制事故發(fā)生的理論，即工業(yè)安全公理，具體內容如下。（1）損失事件總是由各種因素所構成的一個完整順序引起的，其中最后一個因素就是事故，事故總是直接由人為的風險因素或物質的風險因素引

32、起的。（2）人的不安全行為是造成大多數事故的原因。（3）由于發(fā)生不安全行為而造成致殘性傷害事故。（4）嚴重的傷害基本上是偶然發(fā)生的，導致發(fā)生傷害事故的事件基本上是可以預防的。（5）產生不安全行為的基本原因（即人和物質的直接原因和間接原因），可以為風險管理者選擇適當的控制措施提供方向。（6）控制風險可以采取4種基本方法，即技術措施、說服教育、人事調整和加強紀律。（7）控制風險的方法基本上類似于產品質量、成本和產量的控制方法。（8）領導人和管理部門具有最好的控制風險工作的條件和能力，從而應該承擔首要的責任。（9）領導和監(jiān)管者是控制風險的關鍵人員，他們管理風險的能力對風險控制具有關鍵性的作用。（10

33、）安全的組織機構對促進生產的作用是積極的，而不安全的組織機構對生產的作用是消極的。海因里希在上述10條公理基礎上提出了著名的多米諾骨牌理論。他將導致傷害事故分為5個因素和5個階段，即血統(tǒng)和社會環(huán)境、人的過失、不安全行為或狀態(tài)、事故、傷害，并直觀地用5張豎立的骨牌來表示。該理論認為，一種傷害的產生是上述5種因素按一個固定的邏輯順序相繼發(fā)生的結果，事故僅是其中的一個環(huán)節(jié)，若前面任一環(huán)節(jié)被消除，事故順序就被中斷，從而也就可以避免傷害的發(fā)生。在風險事故順序中，不安全行為和不安全狀態(tài)是問題的關鍵，若被消除，則前面因素無效，后面的風險事故也就不會發(fā)生。因此，預防風險事故的發(fā)生，重點應該放在消除人的不安全行

34、為及環(huán)境和事物的不安全狀態(tài)，即通過改變風險因素、風險因素所在的環(huán)境和風險因素與環(huán)境的相互作用來預防風險事故的發(fā)生。海因里希的理論側重于工業(yè)事故，但同樣適用于產品責任損失、火災等情形。危機管理由于有些重大損失事件是難以預料、難以控制的，或者預測和防范的成本過高，而必須求助于危機管理，即在危機發(fā)生后，如何解決危機并從中吸取教訓。危機管理不能替代應急計劃，而只能視為應急計劃的后續(xù)措施之一。簡單地講，企業(yè)危機管理是為了盡可能減少企業(yè)和其利益相關者的損失而對企業(yè)危機進行預防和處理的過程。完整地講，企業(yè)危機管理是危機管理者通過危機信息分析，危機應對計劃、組織、控制、領導等職能管理過程來最大程度地降低企業(yè)和

35、其各個利益相關者可能遭受的各種損害，最終保障企業(yè)整體安全、健康和持久運行的動態(tài)過程。從危機形成的誘因分類，主要結合企業(yè)內外環(huán)境及是否人為，有以下4種類型的危機。（1）企業(yè)內部人為危機是由于企業(yè)內部人為而造成的，是企業(yè)通過加強有效的危機管理基本可以避免的。又可分為企業(yè)公共關系危機、企業(yè)營銷危機、企業(yè)人力資源危機、企業(yè)信用與財務危機、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略危機等。（2）企業(yè)內部非人為危機主要是由于企業(yè)內部工業(yè)意外、災害事故所引發(fā)的危機。例如，環(huán)境污染、爆炸塌方、有毒有害化學物品泄漏等所引起的非常事件而對企業(yè)造成的巨大人財物損害危機。對這類危機的策略是定期對企業(yè)重大設備檢查，對主要污染物質、可能發(fā)生的重大事

36、故的原材料、能源進行專人專庫保管，對事故隱患一經發(fā)現(xiàn)，應該立即處理。（3）企業(yè)外部人為危機主要是由企業(yè)外部人為因素造成的對企業(yè)不利的事件，如有人惡意在產品中下毒、恐怖襲擊、嚴重的產品仿制及造謠中傷等。對這類危機事件的基礎應對策略是啟動危機應對計劃和反應機制，樹立企業(yè)良好形象，做好企業(yè)與社會各類公眾、利益相關者的日常溝通基礎工作。（4）企業(yè)外部非人為危機是指企業(yè)外部環(huán)境中重大自然災害、戰(zhàn)爭、行業(yè)或經濟危機等不可抗因素造成的直接影響企業(yè)正常生產經營活動的嚴重事件。這種危機是非人力所能及的，所以危害性較大。對這些危機的基本應對策略是立即與企業(yè)內部員工溝通，啟動危機應對計劃和反應機制，配合政府行動，保

37、護好企業(yè)人員和財產的安全，在危機過后盡快恢復生產經營活動，力爭將損失補回來。在危機處理過程中，必須確保危機處理小組成員的必要權限，能夠及時獲得客戶信息，辦公設備、通信設施等關鍵的企業(yè)資源，并分配到最為緊要的環(huán)節(jié)。危機之后，企業(yè)要總結經驗教訓，提升風險管理水平。應急計劃應急計劃是針對可能造成企業(yè)經營中斷的小概率事件，事先進行安排，確保企業(yè)在事故發(fā)生后、恢復正常運作前保持生產的連續(xù)性，從而降低中斷營業(yè)、客戶關系、商譽等方面的損失。當然，應急計劃對腿風、洪水等大范圍的巨災事故，通常也是無能為力的。應急計劃與上文的風險回避、因子管理、損失預防等風險應對技術都有關，一般可分為識別重大的意外事件、描述和分

38、析意外事件的演進過程、針對意外事件設計修復和管理方案、建立危機管理中心、測試和更新應急計劃、估計事故損失、事后明確責任歸屬等一系列活動。識別重大意外事件類似于風險識別，所不同的是前者主要關注可能使企業(yè)營業(yè)中斷、帶來重大損失的事件，而后者旨在衡量風險本身。制定應急計劃，通常從企業(yè)整體出發(fā)，分析和確定少數幾個關鍵的環(huán)節(jié)或資源。比如，涉及電子交易的金融企業(yè)必須時刻跟上金融市場的節(jié)奏，不容片刻的差錯或故障，因此，系統(tǒng)穩(wěn)定性就是最關鍵的因素，而有些財務報告就顯得次要一些了，有時因特殊情況推遲幾周也影響不大。多數重大意外事件是不可控的、損失巨大的，而且往往會導致商譽損失。比如，可以將可能在未來40年內發(fā)生

39、或在過去一年內本行業(yè)有一個以上的企業(yè)發(fā)生的損失事件視為重大意外事件。應急計劃與管理（1996，5）刊登了一篇題為“財富1000家與危機管理”的文章，列示了關于高級經理對不同風險因素的重要性排序的調查報告。調查發(fā)現(xiàn)，各類風險按被調查者關注程度從高到低依次為：股價下跌、企業(yè)丑聞、惡意接管、企業(yè)兼并、規(guī)?？s減、基本設施停業(yè)、工會糾紛、產品積壓、侵犯產權和專利權、洗錢交易、偽造、謠言、媒體危機等。描述和分析意外事件的演進過程旨在明確特定意外事件在不同時間對企業(yè)的影響，以及時間敏感性的程序和資源的恢復周期等，有時還要進一步顯示可能導致意外事件的原因，作為高級管理層制定風險管理和應急計劃的決策依據。應急計

40、劃所需考慮的意外事件比較難以預測，與人相關的意外事件可能起因于設計不合理、粗心、偷盜、縱火、恐怖活動、綁架、間諜活動等，與基礎設施相關的意外事件包括建筑問題、水電供應、燃料短缺、電纜線中斷等。應急計劃必須包括一個危機管理中心，事先指定特定的員工組成危機管理小組，根據各種可能事件的嚴重程度分別設計修復和管理方案，并進行定期監(jiān)測和更新。應急計劃的另一個重要組成部分是估計意外事件的應急資金，類似于損失準備金，以便在事故發(fā)生后，應付發(fā)生的直接損失及間接損失。一般地，可以從三方面去評價應急計劃，首先是可靠性，即該計劃對重大意外事件的保障程度；其次是可行性，通常考慮企業(yè)恢復正常經營所需的時間；最后是成本與

41、效益分析，即企業(yè)資源和程序改變后該計劃的成本和適應性，這一點在許多情況下是最為關鍵的。風險分散與模糊決策擬投資的各目標具有不同的優(yōu)先程度，企業(yè)應選擇隸屬度較高的目標進行投資。為避免風險資金的過度分散，投資組合程度不宜過高。收益的實現(xiàn)常常伴隨著遭受風險損失的可能，并且投資目標的收益和風險是隨著風險的推移不斷變化的，因而體現(xiàn)出決策的模糊性。理性的投資者總是期望投資收益盡可能大，風險損失盡可能小。風險中性者的決策：風險利潤的中性者是對風險利潤持中性的態(tài)度，對他們而言，每一分的風險收益和風險損失，其效用的增減都是相當的，因此他們不會過分地追逐風險收益，也不會過分地回避風險損失。風險喜好者的決策：風險利

42、益的喜好者對風險增益的反應比較敏感，對他們而言，風險增益的邊際效用始終是遞增的，即他們對每獲得的一分風險增益都會看作比前一次獲得的那一分更有效用，因此他們始終一貫地保持對風險利益的追逐；他們對風險損失的反應就比較遲鈍，隨著風險損失的增加，他們的效用的遞減程度相對比較慢。風險厭惡者的決策：風險利益的厭惡者對風險損失反應比較敏感，他們的效用曲線表明，隨著風險增益的增加，其邊際效用盡管始終為正值，但當他們的風險增益增加時，對他們而言，其真實的效用卻遞減了，并且當風險損失出現(xiàn)時，其效用的遞減更加迅速。由上可以得出，基于相同的風險分散目的，具有不同的風險偏好的企業(yè)的投資組合決策和最終的風險收益是不同的，

43、并且相差很大。風險分散與多元化投資“不要把雞蛋放在一個籃子里”，企業(yè)適度的、恰當的投資組合（或項目組合）可以降低機會成本并能分散風險（獨有風險減少，市場風險大致不變）。鑒于項目投資的“高風險”性，單個項目的投資成功率相對較低，企業(yè)一般采取“組合”模式以分散風險，即選擇10個項目，其中12個估計會很成功，34個成功概率大概在50%60%，其余幾個風險則很大。這樣，如果目標項目有12個有幾倍乃至十幾倍的投資收益率，那么這10個項目的投資總體上就會有很好的效益。企業(yè)實現(xiàn)風險分散的重要手段就是實現(xiàn)組合投資，即多元化投資。在投資多元化理論出現(xiàn)以后，人們認識到投資多元化可以降低風險。當增加投資組合中資產的

44、種類時，組合的風險將不斷降低，而收益仍然是個別資產的加權平均值。當投資組合中的資產多元化到一定程度后，唯一剩下的風險便是系統(tǒng)風險。系統(tǒng)風險是沒有有效的方法可以消除的、影響所有資產的風險，它來自于整個經濟系統(tǒng)，是影響企業(yè)經營的普遍因素。投資者必須承擔系統(tǒng)風險并可以獲得相應的投資回報。在充分組合的情況下，單個資產的風險對于決策是沒有用的，投資人關注的只是投資組合的風險；特殊風險與決策是不相關的，相關的只是系統(tǒng)風險。在投資組合理論出現(xiàn)以后，風險是指投資組合的系統(tǒng)風險，既不指單個資產的收益變動性，也不是指投資組合收益的變動性。降低風險是多元化經營的主要動因，尤其是垂直兼并業(yè)務。比如，一家企業(yè)（如信用卡

45、企業(yè)）可能是一個凈的借款企業(yè)，而另一家企業(yè)（如商業(yè)銀行）是凈的貸款企業(yè)，兩者合并可以減少短期利率風險敞口。更為常見的，多元化經營相關企業(yè)（包括橫向收購競爭對手、縱向收購客戶和供應商）的動因是，不同企業(yè)共同經營可以降低生產成本或產生協(xié)同效應。比如，在研發(fā)、通信、產品生產、銷售等方面經常具有規(guī)模經濟和范圍經濟效應。另外，不同企業(yè)之間還可能存在收入協(xié)同效應，市場力量越強（尤其是橫向合并），收益越高。規(guī)模經濟、混業(yè)經營可以提高產品、使服務多樣化。另一個多元化經營的理由是管理可以將品牌、核心競爭力或商譽從一個企業(yè)轉移到另一個企業(yè)。盡管多元化經營有種種理由，但大多數的預期利益并不明顯。原因之一是多種經營不

46、是很經濟的，兼并收購和啟動成本數額十分可觀。當企業(yè)涉足差別很大的業(yè)務時，還可能出現(xiàn)規(guī)模不經濟。多元化經營也使得業(yè)務更為復雜，帶來額外的經營風險，從而抵消了部分應有的效果。比如，關鍵人員的流失、不匹配的系統(tǒng)平臺、反壟斷法規(guī)、文化沖突及不滿意的顧客都可能在兼并和收購后出現(xiàn)。多元化經營的另一項成本是內部控制難度加大、管理技術稀釋，從而增加了巨額損失（如內部欺詐）的風險。例如，組合投資常常會出現(xiàn)“撒胡椒面現(xiàn)象”，即指將一定的資金投放于多個項目，而每個項目的資金投入都在“閱點”以下或接近于“閾點”，從而使每個項目都難以產生投資效益。育目分散投資使得企業(yè)每個項目都不能順利達成，盲目分散資金也很難使投資企業(yè)

47、形成拳頭產品及市場優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。“撒胡椒面現(xiàn)象”不僅不會分散投資風險，反而會加劇投資風險，使投資者發(fā)生風險損失。該現(xiàn)象的根本問題是不能積極、有效地確定投資項目，從而使風險分散的“餡餅”成為“陷阱”。太陽神從最興旺的1993年開始，以多元化戰(zhàn)略改變企業(yè)原有的“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”的戰(zhàn)略，一年內投資包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店等在內的20個項目。據了解，太陽神轉移到這20個項目的資金多達3.4億元，非常不幸的是這3.4億元全部血本無歸。巨人集團盲目追求多元化經營，涉足的電腦業(yè)、房地產業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，而新進入的領域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死

48、，其結果導致的財務危機拖垮了整個企業(yè)。飛龍集團過于強調產業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領域，“資金撒胡椒面”，資金長時間處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規(guī)模地集中使用，造成資源嚴重浪費、資金短缺。任何企業(yè)的生產經營和投資決策都期望投資能得到最大的回報，但是較大的回報常常伴隨著較大的風險。多元化經營的目的，并不僅是向多個行業(yè)投資以分散風險，更重要的是通過多元化戰(zhàn)略取得最大的利潤。多元化策略是分散風險的重要手段，但也是一把雙刃劍，多元化程度過大、投資目標決策失誤必然導致企業(yè)資源分配過于分散，運作費用過高，管理水平降低，最終無法維持在某一領域中的最低投資規(guī)模要求和最低競爭維持要求。鑒于此，如何有效分散

49、風險，多元化目標的選擇及相應投資額的確定至關重要。損失程度的估計風險損失程度是指風險事故可能造成的損失值，即風險價值。在衡量風險損失程度時，除了需要考慮風險單位的內部機構、用途、消防設施等以外，還需要考慮以下幾方面的因素：損失形態(tài)、損失頻率、損失金額和損失的時間。（一）同一原因所致各種形態(tài)的損失同一原因導致的多形態(tài)的損失，不僅要考慮風險事件所致的直接損失，而且還要考慮風險事件引起的其他相關的間接損失。一般來說，間接損失比直接損失更嚴重。例如，盡管汽車碰撞發(fā)生的次數大于因碰撞所致的潛在損失，但是因責任訴訟所致的責任損失往往大于汽車因碰撞所致的損失，因此，一般來說，汽車責任風險的所致?lián)p失大于財產損

50、失風險。（二）單一風險事件所涉及的損失單位數單一風險事件所引起損失的單位越多，其損失就越嚴重，損失程度和風險單位數大多呈正相關關系。（三）損失的時間一般來說，風險事件發(fā)生的時間越長，損失頻率越大，損失的程度也就越大。估計損失程度不僅要考慮損失的金額，還要考慮損失的時間價值。（四）損失金額一般情況下，損失金額直接顯示損失程度的大小，損失金額越大，損失程度就越大。在一些特殊的情況下，損失金額的大小使損失頻率、損失時間的估計變得微不足道。1、單次風險事故所致?lián)p失金額單次風險事故所致的損失金額一般來說不能全部列舉出來，它可以在某一區(qū)間內取值，因此它是連續(xù)型隨機變量。對于損失金額的概率分布，很多經驗數據

51、表明可以利用正態(tài)分布、對數正態(tài)分布、帕累托分布等來進行擬合估計。2、一定時期總損失一定時期總損失是指在已知該時期內損失次數概率分布和每次損失金額概率分布的基礎上所求的損失總額。一定時期總損失金額為發(fā)生一次損失時的損失額，加上2次損失發(fā)生時的損失額，等等。為簡單起見，以例子說明。3、隨機模擬法的應用現(xiàn)實中，企業(yè)財產損失次數的分布和損失程度的分布可能是比較復雜的，所以以上逐個分析各種可能的方法太煩瑣，甚至是不可能的。在這種情況下，就要應用到隨機模擬的方法。隨機模擬法是一種仿真的方法，通過產生隨機數的方法，模擬企業(yè)財產在較長時間內（如100年）發(fā)生損失的情況，從中得到年總損失額的分布。具體過程是：首

52、先規(guī)定隨機數大小與損失次數的關系、隨機數大小與損失程度的關系，然后開始第一輪模擬。產生一個隨機數，看其代表的損失次數，假如這個隨機數代表該年發(fā)生N次損失，則再生成N個隨機數，對應于每次損失中的損失額，把這N個損失額累加起來，就得到了第一輪模擬中的損失額。接下來開始第2輪，第3輪，一直模擬下去，直到達到要求的輪數。這樣就可以得到年總損失額的概率分布。當然，由于總的模擬輪數偏少，表中的結果是不準確的。在這種少輪次模擬中出現(xiàn)的損失額其概率是偏高的。在實踐中，可以采用計算機進行模擬的計算，因而可以進行上萬輪的模擬計算，以得到比較可靠的模擬結果。4、均值和標準差的估算有時人們只關心損失幅度的某個特征值，

53、如均值和標準差。這時就可以直接對總體均值和標準差進行區(qū)間估算。不同的數據量，采用的方法也不同。（1）樣本容量較大，已知樣本均值和抽樣誤差，估計總體均值。（2）樣本容量較小，總體為正態(tài)分布而o未知時，估計總體均值。（3）樣本容量較小，總體為正態(tài)分布時，估計總體方差。（五）所需暴露單位數量的估算根據大數定律可知，隨著暴露單位的數量趨于無窮大，實際的損失頻率將會趨近于期望的真實損失頻率。但在實際中，一個組織的暴露單位的數量絕不可能無窮大，大多數情況下這是一個有限的數字。而且在很多情況下，這個數字幾乎稱不上“大”。因此，就存在這樣一個問題：當樣本不夠充分大時，會導致多大的錯誤？也就是說，風險評估并不是

54、百分之百地以一種概率的說法對未來進行預測，盡管概率就已經體現(xiàn)了不確定性，但實際中由于許多統(tǒng)計原理所需的條件不能滿足，這種預測本身也帶有一定的不確定性。對于這種情況，風險經理可能會有另一種問法：“為了有95%的把握使最大可能損失的估計值與真實值的差別不超過5%，必須有多少暴露單位？”或者說，如果風險管理者希望有（1a）的把握保證，企業(yè)面臨的某種實際損失率與給定的預期損失率之差的變動程度不超過E，則風險單位數要多大才能滿足上述要求？在回答這個問題時，我們假設損失是以二項分布假定的方式發(fā)生的，即風險單位發(fā)生損失是相互獨立的，并且每個風險單位損失發(fā)生的概率不變。這樣，當n足夠大時，損失近似服從正態(tài)分布

55、。從以上影響損失的因素可以看出，風險的大小取決于損失的程度而不是損失發(fā)生的頻率。風險是損失的不確定性，風險事件導致的損失頻率和損失程度的大小具有隨機性，損失頻率和損失程度是衡量風險的兩個重要指標。但是，風險的大小主要取決于損失的程度而不是損失的概率。損失頻率的估計通過對大量資料的統(tǒng)計分析，可以估算損失次數和損失幅度的概率，并建立一定形式的概率分布。常見的方法有兩種：根據經驗損失資料建立損失概率分布表；應用理論概率建立損失概率分布表。根據經驗損失資料建立損失概率分布表。利用經驗損失資料構造概率分布的首要任務是使收集的資料足夠多，并且具有相當的可靠性。當企業(yè)自身缺乏經驗數據時，可以利用來自保險公司

56、、同業(yè)公會、統(tǒng)計部門等的經驗數據作補充。風險管理人員應該系統(tǒng)地、連續(xù)地收集相關的經驗損失資料，包括風險單位的特性和數量、事故發(fā)生的日期、造成事故損失的原因、每次損失金額、每次損失事故涉及的風險單位等數據。當風險管理人員掌握了大量在相同條件下風險單位發(fā)生的損失資料后，可以通過統(tǒng)計整理和分析，獲得經驗損失概率分布，并以此預測未來發(fā)生的損失情況。根據“大數法則”隨著觀察樣本量的不斷增加，實際觀察結果與客觀存在的結果之間的差異將逐漸減小，估計精度不斷提高。應用理論概率建立損失概率分布表。在風險管理實踐中，通常沒有足夠多的觀察資料來建立損失概率分布，但是可以從中發(fā)現(xiàn)某些類型的損失結果呈現(xiàn)出某些統(tǒng)計規(guī)律。

57、比如，損失事故發(fā)生的次數可以視為離散型隨機變量，其概率分布服從二項分布或泊松分布，損失金額是連續(xù)型隨機變量，其概率分布通常服從正態(tài)分布或對數正態(tài)分布等。由此，利用經驗數據來擬合模型的待定參數后，就可以得到損失概率分布表，進而預測未來一定時期內的損失情況。在衡量損失頻率時，需要考慮三項因素：風險單位數、損失形態(tài)、損失事件（或原因）。這三項因素的不同組合，會使風險損失頻率的大小不同。下面舉例說明風險單位數，損失形態(tài)、損失事件不同組合下的損失頻率估計。（1）一個風險單位遭受單一事件所致單一損失形態(tài)的損失頻率。如果某一事件發(fā)生，另一事件不可能發(fā)生，這兩個事件是相互排斥事件。（2）一個風險單位遭受多種事

58、件所致單一形態(tài)的損失頻率。如果兩種或多種事件能在同一時期內發(fā)生，那么這些結果共同發(fā)生的概率就需要計算得到。（3）一個風險單位遭受單一事件所致多種損失形態(tài)的損失頻率。（4）多個風險單位遭受單一事件所致單一形態(tài)的損失頻率。多個風險單位遭受單一事件所致?lián)p失的概率取決于這些風險單位是否獨立。如果兩個風險單位具有這樣的特性，其中一個風險單位遭受事件的損失，不會影響另一個風險單位損失的概率，則稱這兩個風險單位是相互獨立的。如果兩個風險單位是相關的，可以用條件概率來計算事故發(fā)生的概率。兩個風險單位A、B都發(fā)生損失的概率是兩個概率的乘積：A風險單位發(fā)生的概率；在A風險單位發(fā)生事故的情況下，B風險單位發(fā)生的條件

59、概率。在A風險單位發(fā)生的條件下，B風險單位發(fā)生的概率，稱為A風險單位對B風險單位的條件概率。如果兩個風險單位不相互獨立，那么，計算多風險單位遭受一個風險事件的損失概率，就需要考慮條件概率。根據相關性風險單位的計算，可以得出以下幾方面的結論。條件概率越大，風險單位的相關性越強。一個風險單位發(fā)生事故，另一個風險單位不發(fā)生事故的概率越小。如果兩個風險單位完全相關，則一個風險單位發(fā)生事故，就意味著另一個風險單位發(fā)生事故。條件概率越大，風險單位都發(fā)生風險事故的概率越大。（5）多個風險單位遭受多種損失事件所致多種損失形態(tài)的損失頻率。例如，某企業(yè)倉庫，要估計這6座倉庫遭受火災、爆炸、臺風等損失事件所致財產損

60、失、責任損失和人身傷亡的損失頻率。風險衡量的概念風險衡量是在對過去損失資料分析的基礎上，運用概率論和數理統(tǒng)計的方法對某一特定或者幾個風險事故發(fā)生的損失頻率和損失程度作出估計，以此作為選擇風險應對技術的依據。對于風險衡量的概念可以從以下幾個方面進行理解。（一）風險衡量的基礎是充分有效的數據資料為了使風險衡量的結果客觀地反映過去發(fā)生的風險事故的狀況，預測未來可能發(fā)生的狀況，需要風險管理人員掌握完整的、一致的、有關主題的和有組織的相關資料，以增強風險衡量結果的準確性。對此，要求搜集到的資料需要具備以下條件。1、數據是完整的風險管理人員不僅要了解損失金額，而且還要了解每次損失的環(huán)境情況，如貨物列車出軌