軟件開(kāi)發(fā)公司管理手冊(cè)

1、軟 件 開(kāi) 發(fā) 公 司 管 理手冊(cè)一、動(dòng)態(tài)平衡與發(fā)展公司創(chuàng)辦的熱情、首輪機(jī)會(huì)過(guò)去后，面對(duì)經(jīng)營(yíng)中不斷出現(xiàn)的諸多問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者的想法會(huì)發(fā)生很多變 化，會(huì)發(fā)現(xiàn)可以導(dǎo)致公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且問(wèn)題不斷出現(xiàn)。公司的運(yùn)行是很多環(huán)節(jié)的協(xié)同運(yùn)行，概括起來(lái)說(shuō)，就是在現(xiàn)有的政策法律的規(guī)范下，協(xié)調(diào)合伙人或 投資人與經(jīng)營(yíng)者關(guān)系，運(yùn)作資金，了解消費(fèi)者及其需求，了解市場(chǎng)銷售模式及渠道，組織人力，設(shè)計(jì)開(kāi) 發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)產(chǎn)品，進(jìn)行宣傳及銷售，處理收獲與激勵(lì)等。以上的環(huán)節(jié)中任何一個(gè)如果思路不對(duì)、做不好或出了問(wèn)題解決不好， 都會(huì)成為公司整體運(yùn)行的瓶頸，影響制約公司業(yè)務(wù)的總流量，減少總收益，進(jìn)而使其它環(huán)節(jié)表現(xiàn)出相對(duì)高成本、

2、低效益。把一個(gè)公司長(zhǎng) 遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)下去的做法是保持動(dòng)態(tài)平衡。公司的繼續(xù)發(fā)展是在現(xiàn)有動(dòng)態(tài)平衡的基礎(chǔ)上（沒(méi)有動(dòng)態(tài)平衡就只能是背水一戰(zhàn)，現(xiàn)實(shí)中絕大部分以 悲劇告終），明確方向，通過(guò)依次增強(qiáng)各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。方向搞錯(cuò)了，最終白干。環(huán)節(jié)順序沒(méi)做對(duì)， 彎路走得太多，很可能錯(cuò)失良機(jī)前功盡棄。二、公司運(yùn)行的各方面.政府、政策法律與國(guó)際貿(mào)易政府永遠(yuǎn)是最強(qiáng)大的力量一一國(guó)內(nèi)的情況尤甚，任何公司、技術(shù)、資金、天才等力量在他面前都不 值一提。政府的相關(guān)法律法規(guī)出臺(tái)、產(chǎn)業(yè)政策公布及其實(shí)施、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定頒布、市場(chǎng)準(zhǔn)入許可等是行 業(yè)變化發(fā)展的原始推動(dòng)力量一一盡管有時(shí)候沒(méi)有立即的效果，這是那些對(duì)行業(yè)未來(lái)有所認(rèn)識(shí)并進(jìn)行了多年準(zhǔn)備的公司

3、的發(fā)展機(jī)會(huì)的降臨，也經(jīng)常是市場(chǎng)重新洗牌的開(kāi)始。很多政策研究機(jī)構(gòu)（有些就是政府智 囊）的公開(kāi)的研究報(bào)告可以有早期預(yù)報(bào)，公司主要經(jīng)營(yíng)者對(duì)此應(yīng)該有相當(dāng)程度的重視，公司越大越應(yīng)該 重視。能夠參與政府相關(guān)工作（如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂）應(yīng)該是公司經(jīng)營(yíng)的重大目標(biāo)之一。用不著研究政府政 策的小公司應(yīng)該研究大公司的發(fā)展策略一一相對(duì)影響力也是巨大的。工商、財(cái)稅、用工、保險(xiǎn)等方面的政策法律盡量遵循，與管理機(jī)關(guān)維持一定的良好關(guān)系與溝通網(wǎng)絡(luò)，參照其它大多數(shù)公司的標(biāo)準(zhǔn)與做法。這方面是公司運(yùn)行、 發(fā)展的必要條件，但不是主要方向。長(zhǎng)期來(lái)看,公司在這些方面多省錢的某些做法很可能得不償失。如果經(jīng)營(yíng)者在這方面投入、牽扯精力太多也會(huì)得不 償

4、失。貿(mào)易全球化已經(jīng)進(jìn)展到相當(dāng)?shù)某潭?，跨?guó)貿(mào)易的成本大幅降低，現(xiàn)在任何一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)鏈很 少?zèng)]有跨國(guó)貿(mào)易的參與。在多個(gè)國(guó)家中進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品銷售、研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)等對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)已經(jīng) 是必須要考慮的，跨國(guó)公司（不一定是世界大公司）的競(jìng)爭(zhēng)也是必須要面對(duì)的。語(yǔ)言、文化差異將是相 當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)國(guó)內(nèi)第三產(chǎn)業(yè)公司參與國(guó)際貿(mào)易的主要障礙，臨陣磨槍、臨時(shí)抱佛腳對(duì)解決這類問(wèn)題基本無(wú) 用，特別是當(dāng)有朝一日公司經(jīng)營(yíng)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)與跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者展開(kāi)全面對(duì)抗或合作的時(shí)候。.與人合伙創(chuàng)辦公司不見(jiàn)得必須找其他合伙人一一法律上的要求是合股。單干、家族、合伙、投資人加總經(jīng)理 等形式都可能發(fā)展成良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同

5、負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)的核心管理團(tuán)隊(duì)。如果一個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己?jiǎn)未颡?dú)斗不行，那就得考慮找人合伙。合伙的基本條件主要有三個(gè)，一是互 相長(zhǎng)期了解，為人處世很合得來(lái)；二是各參與方對(duì)自己的未來(lái)幾年、幾十年都有明確的認(rèn)識(shí)、定位及把 握能力，都有過(guò)一些挫折與收獲，且發(fā)展方向相同；三是覺(jué)得對(duì)方的長(zhǎng)處能彌補(bǔ)自己的不足，且恰到好 處不太多也不太少。如果一個(gè)人覺(jué)得自己還不成熟或還想補(bǔ)充自己不足的方面，那就去打工，別考慮合 伙創(chuàng)辦公司。特長(zhǎng)相同的人應(yīng)該組成愛(ài)好者協(xié)會(huì)而不是合伙創(chuàng)辦公司。只有資金的人最好不要入伙一一 即使入伙也不要控股、不要參與日常經(jīng)營(yíng)決策，應(yīng)該以信貸借款的方式合作。公司創(chuàng)辦人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多

6、少年的合伙人。找長(zhǎng)期合伙人的難度不低于 找結(jié)婚對(duì)象，長(zhǎng)期合伙中途散伙的打擊跟離婚差不多。維持良好的合伙關(guān)系的前提是不怕散伙一一離婚 后各自還能過(guò)下去，雖然慘點(diǎn)兒。合伙后就像結(jié)婚后，參與各方對(duì)待問(wèn)題都應(yīng)該睜一只眼、閉一只眼，相互間少斤斤計(jì)較雞毛蒜皮， 既要解決問(wèn)題又不能過(guò)火，盡量體諒其它各方，團(tuán)結(jié)是第一位的一一而非財(cái)務(wù)報(bào)表。當(dāng)然有些火、有些 委屈也只能在內(nèi)部發(fā)，其他合伙人應(yīng)該承擔(dān)。長(zhǎng)期合伙人的最大收獲是信任、理解與寬容，而不是企業(yè) 規(guī)?；蛸Y金收益。合作良好的長(zhǎng)期合伙中每個(gè)人的綜合收獲可能遠(yuǎn)大于當(dāng)初的預(yù)期。公司（不管是單干型還是家族性）運(yùn)行幾年后，想改造成合伙模式幾乎不可能，除非是公司兼并重 組，

7、但在兼并重組的基礎(chǔ)上發(fā)展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。長(zhǎng)期合伙企業(yè)分家后各自發(fā)展的 例子倒有一些。家庭婚姻狀況、重大挫折的處理過(guò)程是考慮一個(gè)合伙人的重要因素。.協(xié)調(diào)投資人與經(jīng)營(yíng)者如果是戰(zhàn)略投資者控股，則戰(zhàn)略投資者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的管理可以作為母公司（或最高董事會(huì)）核心管理 的延伸，本質(zhì)是內(nèi)部管理的一部分，在總公司或集團(tuán)公司的整體管理運(yùn)作中協(xié)調(diào)。公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施要服從于整體。經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)通報(bào)總公司，以便全局考慮一一尤其是當(dāng)公 司是作為大產(chǎn)業(yè)鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)的情況下。如果是資本管理人控股，那就努力經(jīng)營(yíng)出來(lái)好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，并且注意資金運(yùn)作過(guò)程要能經(jīng)受得起 審計(jì)事務(wù)所的嚴(yán)審。如

8、果“爺爺”眾多，各有想法要求；或投資人自己就亂的一塌糊涂，那公司經(jīng)營(yíng)者就好自為之吧。 這種公司活不長(zhǎng)長(zhǎng)不大，不多考慮。.目標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施如果經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有目標(biāo)或走到哪兒算哪兒，那就趁早關(guān)門或辭職。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)本質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)者對(duì)一個(gè)經(jīng) 營(yíng)周期內(nèi)各相關(guān)環(huán)節(jié)、各種問(wèn)題的總體認(rèn)識(shí)、分析與把握。命令公司內(nèi)各環(huán)節(jié)上報(bào)部門目標(biāo)計(jì)劃然后匯 總成總體目標(biāo)計(jì)劃是經(jīng)營(yíng)者心虛與大腦空白的最簡(jiǎn)單的表露方式一一無(wú)論其有多高的理想或職業(yè)特長(zhǎng)， 目標(biāo)的經(jīng)常性大幅度修改能導(dǎo)致更惡劣的情況。計(jì)劃是用來(lái)解決目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，本質(zhì)是目標(biāo)的分解與負(fù)責(zé)。 編制計(jì)劃是對(duì)目標(biāo)的第一次修正。只有細(xì)分目標(biāo)的責(zé)任人編排的計(jì)劃才是有可操作性、可實(shí)現(xiàn)性的計(jì)劃

9、。計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)該是對(duì)困難風(fēng) 險(xiǎn)的預(yù)防及處理，以便確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是工作安排時(shí)間表。主要經(jīng)營(yíng)者的計(jì)劃的重要內(nèi)容是如何 幫助、監(jiān)督、調(diào)整各環(huán)節(jié)管理人員實(shí)現(xiàn)他們的計(jì)劃。官僚主義一般嚴(yán)重的公司內(nèi)部只有下級(jí)的計(jì)劃而沒(méi) 有上級(jí)的計(jì)劃，官僚主義最嚴(yán)重的公司要求每個(gè)一線員工都制訂詳細(xì)的計(jì)劃。計(jì)劃的編制及實(shí)施情況是 對(duì)管理人員考核的主要指標(biāo)。單純以等待機(jī)會(huì)為主的公司很難編排計(jì)劃，這是“靠天吃飯”的另外一種形式，本質(zhì)上是公司經(jīng)營(yíng) 者對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)的演變及發(fā)展缺乏深入認(rèn)識(shí)及分析能力，或即使認(rèn)識(shí)到一定深度也沒(méi)有主動(dòng)引導(dǎo)、推動(dòng) 的能力。大多數(shù)“靠天吃飯”的公司都在某幾次大的“旱澇”年景或市場(chǎng)消費(fèi)變化中消失了。這樣

10、的公 司年復(fù)一年的大量涌現(xiàn)，年復(fù)一年的大量消失。.運(yùn)作資金在現(xiàn)在的社會(huì)中，資金循環(huán)是企業(yè)生存的命脈，在這一點(diǎn)上怎么重視都不為過(guò)一一很多光彩照人的 企業(yè)一夜之間垮臺(tái)都是這個(gè)原因。資金循環(huán)是企業(yè)生存的保證，但不是企業(yè)發(fā)展的方向。公司凈資產(chǎn)、 資金流量的增加是公司發(fā)展的結(jié)果而不是原因。對(duì)公司短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，資金運(yùn)作是目標(biāo)；但對(duì)于長(zhǎng) 期戰(zhàn)略，資金運(yùn)作只是工具。資金預(yù)算如果沒(méi)有可信度、可操作性就很難指望公司能平穩(wěn)發(fā)展一一從創(chuàng)辦公司開(kāi)始。資金決算時(shí) 的負(fù)值誤差比財(cái)務(wù)報(bào)表上的虧損數(shù)字更能對(duì)信心造成重大打擊。資金預(yù)算是公司其它環(huán)節(jié)、部門的工作 計(jì)劃的基礎(chǔ)，服務(wù)于公司總體計(jì)劃的平衡。資金預(yù)算應(yīng)該定期、不定期調(diào)

11、整，以適應(yīng)經(jīng)營(yíng)狀況的變化。 當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大問(wèn)題，各種分析辦法、衡量指標(biāo)都看不清楚問(wèn)題的嚴(yán)重程度時(shí)，資金預(yù)決算是最后 的分析辦法、衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門是管理工具，（財(cái)政部制定的）會(huì)計(jì)制度是記賬方法，不懂會(huì)計(jì)制度、不了解會(huì)計(jì)科目、 看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表（不是簡(jiǎn)單的看合計(jì)數(shù)字）的公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)資金的管理水平不會(huì)超過(guò)公司會(huì)計(jì)人員或財(cái) 務(wù)主管一一否則就是是給稅務(wù)局、審計(jì)事務(wù)所找麻煩，這樣的管理者維持的公司資金循環(huán)的長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)非 常大一一當(dāng)然其所經(jīng)營(yíng)的公司生存的風(fēng)險(xiǎn)也很大。內(nèi)部人管理財(cái)務(wù)需要配套相當(dāng)程度的透明機(jī)制。帳套 數(shù)量的減少而不是增加應(yīng)該是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要目標(biāo)。管理團(tuán)隊(duì)對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況的疑問(wèn)與理解差異， 進(jìn)

12、而導(dǎo)致的不信任是長(zhǎng)期核心凝聚力最大的威脅與破壞力一一特別是資金運(yùn)作出現(xiàn)一些困難的時(shí)候，運(yùn)行時(shí)間短的公司一般就此垮臺(tái)，這方面家族企業(yè)有天然的優(yōu)勢(shì)。對(duì)內(nèi)管理，降低成本是公司永遠(yuǎn)的追求。在市場(chǎng)收益基本可以預(yù)期的情況下，降低成本就是公司生 存及產(chǎn)生利潤(rùn)的唯一手段。降低成本的要求應(yīng)該覆蓋所有環(huán)節(jié)。降低成本的本質(zhì)是管理水平的提升。配 套的管理沒(méi)有到位而強(qiáng)行采取降低成本的措施，將導(dǎo)致公司運(yùn)行的很大的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而顯著增加管理成本，很可能到頭來(lái)需要花費(fèi)更大的成本來(lái)彌補(bǔ)。降低成本是管理的目標(biāo)而非手段，管理過(guò)程中對(duì)降低成本的 直接過(guò)度要求會(huì)在很大程度上的打擊管理人員的工作熱情一一在沒(méi)有管理水平的提升的情況下，對(duì)他們來(lái)

13、說(shuō)就是“準(zhǔn)備好自己加班”。對(duì)已經(jīng)運(yùn)行到成熟期的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，降低成本之后的降低產(chǎn)品價(jià)格是增加 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大銷售的主要方式，從這個(gè)角度說(shuō)，是管理創(chuàng)造效益。公司運(yùn)作中應(yīng)盡量避免發(fā)生資金短缺一一不是指斷裂，包括流動(dòng)資金與固定資產(chǎn)投資資金。雖然這 從總體上來(lái)說(shuō)可能是違反貨幣財(cái)務(wù)理論，但就單個(gè)公司來(lái)說(shuō)是可以實(shí)現(xiàn)的。出現(xiàn)了資金短缺的問(wèn)題，應(yīng) 對(duì)的辦法有間接融資（向銀行或民間貸款）、直接融資（民間募股、公開(kāi)發(fā)行股票或債券上市）。無(wú)論 哪種辦法，實(shí)施起來(lái)都很麻煩，難度很高，成本也不小。有備無(wú)患，公司經(jīng)營(yíng)者或財(cái)務(wù)主管人員應(yīng)建立 一些良好的管道以備不測(cè)一一公司幾十年的經(jīng)營(yíng)中很難不遇到資金短缺的問(wèn)題。發(fā)行股票上市作

14、為運(yùn)作資金的一部分，最好不要作為公司經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)一一除非是資本管理人控股沒(méi)什么好說(shuō)的。發(fā)行股票上市本質(zhì)是借錢，是長(zhǎng)期收益的短期變現(xiàn)（未來(lái)的收益將被攤?。Ｈ绻娴拿?臨流動(dòng)資金嚴(yán)重短缺，或重大的投資項(xiàng)目，缺錢而申請(qǐng)公開(kāi)上市是可以的。如果公司不存在明顯的資金 短缺而進(jìn)行股票上市，除了要產(chǎn)生重大的支出外，還有可能被人懷疑目的與營(yíng)運(yùn)狀況的真實(shí)性一一是不 是要準(zhǔn)備糊弄點(diǎn)錢然后逃跑。如果說(shuō)依靠股票上市來(lái)促進(jìn)規(guī)范化管理，那純粹是瞎掰，是明顯的自己打 自己嘴巴子，讓政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)、經(jīng)紀(jì)人、投資者來(lái)監(jiān)督、提升自己的管理，就好像一個(gè)學(xué)生自己學(xué)不了 非要找個(gè)學(xué)?；ㄥX請(qǐng)老師監(jiān)督訓(xùn)斥才能學(xué)好，根本的本末倒置。如果股票上市

15、是為了有意無(wú)意的參與到 資本市場(chǎng)的運(yùn)作中的話，那經(jīng)營(yíng)者就是在拿自己的公司進(jìn)行賭博一一沒(méi)有深厚的資本市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)力、經(jīng) 驗(yàn)、背景而貿(mào)然進(jìn)入很可能血本無(wú)歸。沒(méi)有明確資金缺口而發(fā)行股票獲得的資金的相關(guān)管理將給原本正 常的公司運(yùn)行管理帶來(lái)巨大的干擾及沉重的負(fù)擔(dān)。公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如果發(fā)生別人通過(guò)收購(gòu)兼并進(jìn)而控股的情況，其本質(zhì)一一不管商談中如何措辭 一一是經(jīng)營(yíng)者承認(rèn)公司經(jīng)營(yíng)失敗，移交公司經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)（盡管可能暫時(shí)還留任掌握）；是經(jīng)營(yíng)者把未來(lái) 命運(yùn)交給別人來(lái)把握一一主動(dòng)合伙除外。如果公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者分離，則經(jīng)營(yíng)者要花費(fèi)巨大的精力來(lái)平衡公司對(duì)未來(lái)的投資與所有者的短期收益之間的沖突。如果公司的所有者主要是戰(zhàn)略投

16、資者一一認(rèn)為公司的未來(lái)發(fā)展與短期收益同等重 要，情況還好一些；而如果公司的所有者主要是資本管理人一一只關(guān)心好看的財(cái)務(wù)報(bào)表，那就是經(jīng)營(yíng)者 的悲哀。. 了解消費(fèi)需求、產(chǎn)品及對(duì)手產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面：不了解消費(fèi)者的需求就設(shè)計(jì)不出來(lái)好產(chǎn)品；不了解大多數(shù)的消費(fèi)者的需求就很難設(shè) 計(jì)出來(lái)銷售量大的產(chǎn)品；不了解消費(fèi)者需求的變化就設(shè)計(jì)不出來(lái)領(lǐng)先市場(chǎng)的產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售方面：不了解消費(fèi)者的需求就沒(méi)辦法向客戶講解自己產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、長(zhǎng)處；不了解大多數(shù)的 消費(fèi)者的需求就很難估算銷售量；不了解消費(fèi)者需求的變化就只能賣過(guò)時(shí)產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員如果技術(shù)掌握不深、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難深入了解消費(fèi)者的需求，其他就別 提。產(chǎn)品市場(chǎng)銷售人員如

17、果技術(shù)掌握不到位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不豐富，就很難進(jìn)行深入的市場(chǎng)需求調(diào)查、 分析。在公司起步的時(shí)候，或從一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)繼續(xù)發(fā)展的時(shí)候，對(duì)消費(fèi)者及其需求的了解及對(duì)新技術(shù) 的了解是整個(gè)行動(dòng)的第一步，至關(guān)重要。公司主要經(jīng)營(yíng)者如果技術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人 與市場(chǎng)銷售負(fù)責(zé)人的覺(jué)悟與個(gè)人能力，并且等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)銷售來(lái)驗(yàn)證；進(jìn)一步，如果設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人 與市場(chǎng)銷售負(fù)責(zé)人的技術(shù)掌握不到位、消費(fèi)者及其需求了解不到位，那就只能指望一線開(kāi)發(fā)人員與一線 市場(chǎng)銷售人員的覺(jué)悟與個(gè)人能力，也只能等待產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)銷售來(lái)驗(yàn)證，結(jié)果可想而知一一即使這個(gè) 過(guò)程有完善的內(nèi)部規(guī)章制度來(lái)管理。所以

18、，能力再?gòu)?qiáng)、水平再高的公司經(jīng)營(yíng)者，如果他的決策的執(zhí)行力 度、認(rèn)識(shí)分析問(wèn)題的力度、以及個(gè)人意志力貫徹不到最終消費(fèi)者的話，即使有再完美的內(nèi)部規(guī)章制度， 也是枉然。對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這就是重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)始一一很可能按照正常的步驟啟動(dòng)。公司主要經(jīng)營(yíng)者對(duì)技術(shù)掌握到位、對(duì)消費(fèi)者及其需求了解到位后，后續(xù)的執(zhí)行過(guò)程可以有產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制，承接主要經(jīng)營(yíng)者的思路與理解，并負(fù)責(zé)細(xì)化、深入及實(shí)現(xiàn)。所以，產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制的本質(zhì)是主要經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己帶出來(lái)的隊(duì)伍的一種管理方式。如果主要經(jīng)營(yíng)者自己帶不出來(lái)隊(duì)伍，但在公司硬性推行產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理制，進(jìn)而指定人選，或招聘空降部隊(duì)，那管理運(yùn)行起來(lái)的沖突不斷一一比董事會(huì)與 總經(jīng)理的關(guān)

19、系還麻煩，難有業(yè)績(jī)，于是不斷換人。某些情況下會(huì)有短期的合適人選，并做出一些業(yè)績(jī)， 但長(zhǎng)期上下級(jí)之間互不理解、不協(xié)調(diào)的矛盾終有一天會(huì)爆發(fā)，有可能結(jié)果是產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理出去另立山頭，做同類產(chǎn)品殺回馬槍，給原公司造成的很大經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)環(huán)節(jié)方面，一味的強(qiáng)調(diào)銷售渠道（或網(wǎng)絡(luò)）的重要性而忽視對(duì)最終消費(fèi)者的需求的深入了解， 是短期（短線產(chǎn)品、短期項(xiàng)目）的做法，長(zhǎng)期運(yùn)行將產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。. 了解市場(chǎng)銷售模式及渠道本文中把通過(guò)經(jīng)銷商/代理商進(jìn)行銷售，以及通過(guò)客戶（大客戶）聯(lián)系直接銷售統(tǒng)稱為通過(guò)渠道進(jìn) 行銷售。對(duì)銷售模式及渠道的了解、把握程度是產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否啟動(dòng)的很重要的因素，也是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃 的重要內(nèi)容

20、。市場(chǎng)是否成熟決定產(chǎn)品宣傳推廣的成本。銷售渠道是否暢通決定產(chǎn)品的銷量及銷售成本。 客戶的價(jià)格承受能力與同類產(chǎn)品（或以前的版本）的價(jià)格決定產(chǎn)品的定價(jià)。 不了解市場(chǎng)銷售模式及渠道，或簡(jiǎn)單了解但沒(méi)有把握能力的情況下，貿(mào)然啟動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)是可以做出來(lái)好東西的，但很可能賣不出 去，結(jié)果經(jīng)常是在產(chǎn)品賣出去之前因?yàn)橘Y金循環(huán)斷裂而倒下或產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍被撤掉。不同的產(chǎn)品有不同的客戶市場(chǎng)，也就有不同的銷售模式及渠道。銷售渠道的爭(zhēng)奪是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn) 場(chǎng)，銷售渠道對(duì)產(chǎn)品的理解及宣傳對(duì)客戶的采購(gòu)決策將產(chǎn)生很大的影響。對(duì)于某些市場(chǎng)化程度不高的產(chǎn) 品/項(xiàng)目市場(chǎng)，或進(jìn)入門檻比較高的市場(chǎng)，銷售渠道的建立與維護(hù)是產(chǎn)品/項(xiàng)目生存的命

21、脈。主要經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人信用、個(gè)人魅力對(duì)銷售渠道的建立與維護(hù)影響非常大。銷售渠道的建立的周期一般都不短一一這是很多產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)人沒(méi)有預(yù)料到的，而且建立的成本很高。銷售渠道的維護(hù)成本（不是產(chǎn)品銷售成本）一般遠(yuǎn)小于建立成本，公司自身良好的資金運(yùn)作狀況以 及好產(chǎn)品會(huì)促進(jìn)銷售渠道的穩(wěn)定。已經(jīng)成熟的產(chǎn)品的銷售渠道也會(huì)發(fā)生變化，經(jīng)銷商/代理商自身的變化、客戶的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人的變更、 合同到期、公司自身關(guān)鍵銷售人員的離職都可能導(dǎo)致銷售渠道的改變一一 這常常是其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的生存、擴(kuò)張機(jī)會(huì)。.組織人力組織人力包括部門的設(shè)立與調(diào)整，以及中層管理人員及普通員工的組織管理。組織人力是公司計(jì)劃實(shí)施的真正開(kāi)始。人事部門是管理工具

22、，組織機(jī)構(gòu)或部門的設(shè)立與調(diào)整是主要經(jīng)營(yíng)者（團(tuán)隊(duì)）的領(lǐng)導(dǎo)能力與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 的具體實(shí)現(xiàn)，人事管理、人力資源的管理的理論只能供參考。從公司主要經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始，工作的轉(zhuǎn)移、下 派的前提是：對(duì)于一般工作，自己能夠做到符合公司的要求或標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于核心（主要）工作或重要工作，自己能夠做得比其他所有人都好。這里所說(shuō)的工作具體還包括三個(gè)方面，一是工作計(jì)劃，二是工作過(guò)程 監(jiān)督，三是工作結(jié)果考核；除此之外，還要有教育、幫助別人的能力。如果自己都做不好的事情，安排 給其他人做將直接導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；自己做得很好但教不會(huì)工作接受人，結(jié)果是一樣的風(fēng)險(xiǎn)。玩弄權(quán)術(shù)只能是 局部短期行為，公司主要經(jīng)營(yíng)者如果指望依靠權(quán)術(shù)來(lái)管理公司那就是內(nèi)部根本混

23、亂的開(kāi)始。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、敬佩與服從是團(tuán)隊(duì)的真正價(jià)值，這是團(tuán)隊(duì)成員之間良好協(xié)作的基礎(chǔ)。穩(wěn) 定、優(yōu)秀的中層管理隊(duì)伍是主要經(jīng)營(yíng)者多年經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀成果之一，重要性僅次于良好合作的合伙人，是 在背后推動(dòng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上攻城掠地的主要力量。中層管理隊(duì)伍的建立與穩(wěn)定，而非銷售額或產(chǎn)品規(guī)模， 是個(gè)體作坊向中型公司發(fā)展的根本標(biāo)志。大多數(shù)“老子天下第一”的經(jīng)營(yíng)者過(guò)不了這個(gè)坎兒。無(wú)論人力如何組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品尤其是核心產(chǎn)品、掌握核心技術(shù)、掌握核心銷售渠道的員工都是要優(yōu) 先考慮、優(yōu)先對(duì)待的，確保其穩(wěn)定與發(fā)揮。這些人多少都有“大爺”脾氣，正面的作用與潛在的負(fù)面作 用都可能是巨大的。大人大量的軟硬兼施、恩威并舉是唯一的管

24、理方法。公司的業(yè)務(wù)主要是若干產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售的循環(huán)，由若干產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)管理、協(xié)調(diào)整個(gè)過(guò)程 是比較好的一種過(guò)程管理方法。公司也是由不同的專業(yè)人員共同協(xié)作完成產(chǎn)品循環(huán)過(guò)程的，所以設(shè)立若 干專業(yè)部門以確保各專業(yè)的工期、質(zhì)量也是必需的?？傮w來(lái)看，公司的人力組織管理，是一種縱向的過(guò) 程管理與橫向的部門管理的綜合，其他的各種管理方法（如成本效益管理、全面質(zhì)量管理等）都是以此 為基礎(chǔ)；反過(guò)來(lái)，其他管理方法的實(shí)施如果落實(shí)不到過(guò)程管理負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門管理負(fù)責(zé)人，則很難有 理想結(jié)果。如果公司的某些產(chǎn)品業(yè)務(wù)規(guī)模大并且穩(wěn)定到一定程度，若干配套的專業(yè)部門及人員已經(jīng)長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定，則可以把這一塊分出去成立分公司、子公

25、司進(jìn)行獨(dú)立管理。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人直接向主要經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)。公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售等計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé) 實(shí)現(xiàn)。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及公司主要經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，對(duì)前者負(fù)責(zé)具體專業(yè)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，對(duì)后者 主要負(fù)責(zé)達(dá)到管理指標(biāo)。公司的整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，其實(shí)是包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人與專業(yè)部門負(fù)責(zé)人共同參 與討論、平衡的結(jié)果。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，根據(jù)工作安排、時(shí)間或人員等情況可以劃分若干項(xiàng)目，每一項(xiàng)目可以根據(jù)需要設(shè) 立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)某一階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)若干專業(yè)部門的工作。一般情 況下，開(kāi)發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)技術(shù)部門內(nèi)部子部門之間的工作，以及開(kāi)發(fā)部與其他部門之間的工作。 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)市場(chǎng)部

26、、銷售部、開(kāi)發(fā)部、客服部門、財(cái)務(wù)部等若干部門的工作。公司的成長(zhǎng)、產(chǎn)品的成熟與增加、銷售額/市場(chǎng)份額的增加、隊(duì)伍的擴(kuò)充以及其他等等是一個(gè)連續(xù)的、相輔相成的過(guò)程。核心員工的發(fā)現(xiàn)、管理人員的提拔應(yīng)該主要在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)行。招聘的新人也應(yīng) 該納入這個(gè)過(guò)程一視同仁。直接空降急缺的高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才或重要渠道銷售人才只能按個(gè)案處理，并 且要謹(jǐn)慎判斷已有的團(tuán)隊(duì)及管理人員是否有足夠的容納、管理能力，否則可能適得其反。直接空降中高 層管理人員的難度很高，風(fēng)險(xiǎn)很大，主要在于管理思想的認(rèn)同、管理運(yùn)行機(jī)制的保持與適度調(diào)整。在公 司制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)空降中高程管理人員意味著新的產(chǎn)品或?qū)I(yè)部門管理模式；在公司產(chǎn)品運(yùn)行過(guò)程中空降中

27、高層管理人員則很容易是“臨陣換將”，兵家大忌。從外面看起來(lái)運(yùn)行良好的公司突然空降主要經(jīng) 營(yíng)者（如總經(jīng)理等）很容易讓人懷疑公司運(yùn)營(yíng)的真實(shí)狀況，或者懷疑空降行為的真實(shí)目的。管理人員對(duì)下級(jí)管理人員或員工的工作狀況、壓力、環(huán)境的了解與調(diào)整責(zé)無(wú)旁貸。向下越級(jí)管理或 向上越級(jí)申述都要慎重從事。是否有加班人員是其管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的最簡(jiǎn)單的體現(xiàn)，加班越多說(shuō)明管 理能力越差。創(chuàng)造性強(qiáng)、創(chuàng)意性強(qiáng)的技術(shù)性工作人員需要一定自由度的工作生活時(shí)間，對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格固 定的考勤管理是扼殺其才能發(fā)揮的有效方法，上班時(shí)嚴(yán)格禁止瀏覽這個(gè)、禁止做那個(gè)等等可以達(dá)到同樣 的效果。員工的專業(yè)技能進(jìn)步應(yīng)以自學(xué)為主。自學(xué)能力差的員工上進(jìn)心也差，

28、也基本沒(méi)什么潛力。自學(xué)出身 的員工與科班出身的員工達(dá)到同樣的專業(yè)水平，則多數(shù)情況下自學(xué)出身的員工應(yīng)該被優(yōu)先考慮，無(wú)論科 班出身的員工有多高的學(xué)歷。公司的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)儲(chǔ)備可以通過(guò)設(shè)立項(xiàng)目或?qū)嶒?yàn)產(chǎn)品的方式進(jìn)行，納 入公司統(tǒng)一管理。把公司技術(shù)進(jìn)步的希望主要寄托于員工個(gè)人自覺(jué)自學(xué)只能表現(xiàn)技術(shù)管理人員的心虛氣短。不斷的依靠招收掌握新技術(shù)的員工來(lái)帶動(dòng)公司技術(shù)進(jìn)步的做法不會(huì)好過(guò)管理人員自己拿出時(shí)間自學(xué) 或去參加培訓(xùn)，尤其是從成本效益角度分析。.產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)是兩個(gè)主要成本之一（另一個(gè)是市場(chǎng)宣傳及銷售）的產(chǎn)生過(guò)程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)失敗是 很容易發(fā)生的一一以次充好應(yīng)付某些客戶的形象工程項(xiàng)目另當(dāng)別論，雖然

29、最終通過(guò)銷售證明的失敗可以將責(zé)任推給市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)或市場(chǎng)形勢(shì)等等其他因素，但大多數(shù)情況的隱患與風(fēng)險(xiǎn)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就可以看到的，也是應(yīng)該解決或規(guī)避的。產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是開(kāi)發(fā)部門的內(nèi)部事務(wù)，而是全公司所業(yè)務(wù)部門共同參與 的過(guò)程，單純技術(shù)出身的主要經(jīng)營(yíng)者或單純銷售出身的主要經(jīng)營(yíng)者很容易在這方面摔跟頭。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是公司的長(zhǎng)期核心高級(jí)管理人員，對(duì)某個(gè)或某類產(chǎn)品負(fù)責(zé)的時(shí)間應(yīng)該跨越若干個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，工作中主要對(duì)產(chǎn)品的重點(diǎn)功能定義、市場(chǎng)份額、成本效益等負(fù)責(zé)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)可以以主要版本 升級(jí)的形式進(jìn)行。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（主要版本的升級(jí)）的計(jì)劃應(yīng)該在公司的經(jīng)營(yíng)周期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之中制定。產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)計(jì)劃的制定是對(duì)已有產(chǎn)品、銷售渠道、客戶

30、、市場(chǎng)、技術(shù)、資金流、政策等等方面通盤考慮、平衡 的結(jié)果。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃應(yīng)該包括版本重點(diǎn)功能定義、宣傳重點(diǎn)、進(jìn)度、成本、關(guān)鍵技術(shù)等。對(duì)于客戶定 制型軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程而言，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃可以作為投標(biāo)書(shū)或工程項(xiàng)目建議書(shū)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃文檔的寫(xiě) 作的質(zhì)量是將來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量的預(yù)示。“忙得沒(méi)時(shí)間”寫(xiě)文檔的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人通常以口頭方式向下傳達(dá)，等手 下寫(xiě)好了自己審閱，如果手下也忙而照此行事，則領(lǐng)導(dǎo)看見(jiàn)的很可能是一線員工的作品，而且經(jīng)念得沒(méi) 準(zhǔn)歪到哪里去了。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的版本重點(diǎn)功能定義可以作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的初步方案；宣傳重點(diǎn)可以作為市場(chǎng)部的宣傳理念的基礎(chǔ)；進(jìn)度計(jì)劃可以作為各部門工作安排、協(xié)調(diào)的進(jìn)度基準(zhǔn)；成本計(jì)劃可以作為財(cái)

31、務(wù)部的資金 調(diào)度計(jì)劃基礎(chǔ)；關(guān)鍵技術(shù)可以作為開(kāi)發(fā)部的技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)儲(chǔ)備的目標(biāo)；質(zhì)量管理、生產(chǎn)發(fā)貨后勤人事 等各環(huán)節(jié)可以根據(jù)相關(guān)的計(jì)劃安排自己的計(jì)劃。產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程是連續(xù)的出現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，部門間的矛盾沖突的大小與頻繁程度是 檢驗(yàn)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人工作狀況的簡(jiǎn)單指標(biāo)。開(kāi)發(fā)部的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（以下簡(jiǎn)稱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）是開(kāi)發(fā)部的核心人員，不一定長(zhǎng)期固定于某個(gè)產(chǎn)品， 產(chǎn)品設(shè)計(jì)啟動(dòng)時(shí)由開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人根據(jù)情況指定，工作中對(duì)開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人及公司產(chǎn)品負(fù)責(zé)人雙重負(fù)責(zé)。在 開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)下，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與開(kāi)發(fā)部各專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人商討協(xié)調(diào)人員組成項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的 每個(gè)員工對(duì)專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙重負(fù)責(zé)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主

32、要進(jìn)行方案設(shè)計(jì)（主要版本功能定 義的進(jìn)一步細(xì)化），以及質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)等管理。根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同階段可以增減的項(xiàng)目組的成員， 但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及專業(yè)核心骨干要保持穩(wěn)定。對(duì)于承接客戶項(xiàng)目工程的情況，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的方案設(shè)計(jì)可以 作為合同技術(shù)附件。開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人主要對(duì)專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，具體對(duì)所有運(yùn)行項(xiàng)目的質(zhì)量、 進(jìn)度、技術(shù)進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)開(kāi)發(fā)部所有人員的工作負(fù)荷等進(jìn)行管理。專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人對(duì)各項(xiàng)目中與自己專業(yè)相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)子部門的人員 的工作負(fù)荷等進(jìn)行管理。專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人確保從自己部門交出去的工作結(jié)果代表部門的水平（質(zhì)量、 技術(shù)等），而不是某個(gè)設(shè)計(jì)人員的個(gè)人水平

33、。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程可以簡(jiǎn)單化分為方案（原型）、功能設(shè)計(jì)、代碼設(shè)計(jì)、質(zhì)檢、測(cè)試等幾個(gè)階段，實(shí) 際的項(xiàng)目運(yùn)行是這些階段的調(diào)整與重復(fù)。方案設(shè)計(jì)是用開(kāi)發(fā)的語(yǔ)言對(duì)產(chǎn)品主要版本功能的描述，如功能 實(shí)現(xiàn)或業(yè)務(wù)流程等。方案是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人寫(xiě)給產(chǎn)品負(fù)責(zé)人看的。對(duì)于客戶定制型軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程而言， 方案是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人寫(xiě)給客戶的領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看的。功能設(shè)計(jì)是系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面、數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)庫(kù) 定義、通訊協(xié)議、類或函數(shù)的定義等等。功能設(shè)計(jì)是給編碼、質(zhì)檢等具體設(shè)計(jì)人看的。對(duì)于客戶定制型 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工程而言，功能設(shè)計(jì)中的系統(tǒng)架構(gòu)、用戶界面等也是給客戶的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或具體操作人員 看的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的階段劃分及重復(fù)是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及

34、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能力的真正考驗(yàn)。整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中只出一兩個(gè)中間版本很容易將大問(wèn)題留到最后才發(fā)現(xiàn)，但中間版本出得太多會(huì)導(dǎo)致返工量、重復(fù)工作量太 大。公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)成熟程度（或定制客戶的成熟程度）、成本壓力、骨干技術(shù)力量缺 乏等等均會(huì)對(duì)此過(guò)程產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的職業(yè)精神往往是重大困難面前的解決因素，好的做法是在自己被解職前頂住各種壓力將工作按照既定做法計(jì)劃進(jìn)行下去，盡最大可能完成。質(zhì)量管理應(yīng)該貫穿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的整個(gè)過(guò)程、各個(gè)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的工作。雖然整個(gè)公司應(yīng)該有 統(tǒng)一的質(zhì)量管理方法與質(zhì)檢部門，但產(chǎn)品負(fù)責(zé)人而不是質(zhì)檢部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品最終負(fù)責(zé)，項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人是質(zhì)量的具體負(fù)

35、責(zé)人。質(zhì)檢部門應(yīng)該當(dāng)作一個(gè)專業(yè)部門看待。貫穿于整個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量管理責(zé)任、 思想及方法而不是質(zhì)檢部門是真正保證質(zhì)量的決定因素。具體開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作開(kāi)始前的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范制定是 確保質(zhì)量的好方法。每一個(gè)專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經(jīng)過(guò)專業(yè)負(fù)責(zé)人的質(zhì) 量檢驗(yàn)（技術(shù)審核見(jiàn)后），重要情況可以進(jìn)行多級(jí)檢驗(yàn)。每一項(xiàng)具體開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作結(jié)果的接收者、使用 者應(yīng)該首先對(duì)結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)該實(shí)行追溯制，從質(zhì)量問(wèn)題發(fā)現(xiàn)點(diǎn)到質(zhì)量問(wèn)題原因點(diǎn) 之間所有相關(guān)的人員，包括具體設(shè)計(jì)人、接收人、專業(yè)子部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢 部門人員及負(fù)責(zé)人（如果涉及到的話），都應(yīng)該被追究責(zé)任。如果是已送

36、交生產(chǎn)的成品或交付客戶的產(chǎn) 品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)公司造成經(jīng)濟(jì)或信譽(yù)損失，則整個(gè)項(xiàng)目組及涉及的管理人員，包括“無(wú)辜管理人員” 及“無(wú)辜設(shè)計(jì)人”，應(yīng)該共同被追究責(zé)任，承擔(dān)處罰。質(zhì)量管理的重要性應(yīng)該超過(guò)進(jìn)度管理及技術(shù)管理； 與成本管理的重要性比較則視實(shí)際情況而定。在有效的質(zhì)量管理制度及嚴(yán)格責(zé)任追究體制下，各級(jí)人員 會(huì)自發(fā)的產(chǎn)生許多切實(shí)可行的質(zhì)量保證方法。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題只追究具體設(shè)計(jì)人而不追究管理人員的責(zé)任是質(zhì)量管理失敗的根本原因。進(jìn)度管理的本質(zhì)是解決變化與平衡的問(wèn)題。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人有自己的進(jìn)度計(jì)劃表，其它各部門以此編排 各自的進(jìn)度計(jì)劃表，開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及專業(yè)負(fù)責(zé)人以此編排專業(yè)開(kāi)發(fā)及質(zhì)檢進(jìn)度計(jì)劃。

37、各 級(jí)管理人員應(yīng)該每天檢查自己所管理的每一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度運(yùn)行情況，尤其是計(jì)劃中的“關(guān)鍵路徑”。項(xiàng) 目運(yùn)行中因?yàn)楦鞣N問(wèn)題導(dǎo)致進(jìn)度拖期（也有提前）是非常正常的情況。進(jìn)度出問(wèn)題很多情況下是可以預(yù) 見(jiàn)的，具體設(shè)計(jì)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該及時(shí)評(píng)估進(jìn)度問(wèn)題的嚴(yán)重性，并及時(shí)向上級(jí)管理人員 匯報(bào)以便解決。進(jìn)度問(wèn)題的最終責(zé)任人是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。出現(xiàn)進(jìn)度問(wèn)題后，應(yīng)該盡可能在盡量小的范圍內(nèi) 解決，保持整體進(jìn)度計(jì)劃的穩(wěn)定性。某個(gè)部門的進(jìn)度計(jì)劃一旦進(jìn)行調(diào)整很可能涉及其它多個(gè)部門的進(jìn)度 計(jì)劃，應(yīng)該慎重對(duì)待。開(kāi)發(fā)部?jī)?nèi)部的進(jìn)度問(wèn)題應(yīng)該由部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人共同解決， 專業(yè)負(fù)責(zé)人要有預(yù)先準(zhǔn)備。從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人開(kāi)始，逐

38、級(jí)進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該保留一定量的冗余時(shí)間以便調(diào)度。在 承接外包項(xiàng)目時(shí)，與客戶共同編排的聯(lián)合進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該作為合同附件。在不影響產(chǎn)品主要功能特點(diǎn)實(shí)現(xiàn) 的情況下，進(jìn)度管理的重要性超過(guò)技術(shù)管理?！盁o(wú)所不能”的技術(shù)高手最容易在排進(jìn)度計(jì)劃時(shí)犯錯(cuò)誤， 往往到最后不得不熬夜加班。市場(chǎng)部、銷售部門向市場(chǎng)客戶的吹牛是進(jìn)度管理的敵人，由此產(chǎn)生與開(kāi)發(fā) 部的矛盾的責(zé)任應(yīng)該歸咎于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。技術(shù)管理是解決如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。技術(shù)包括功能定義、開(kāi)發(fā)技術(shù)及專有（專利）技術(shù)等。功能定義是指對(duì)產(chǎn)品功能的描述或?qū)蛻魳I(yè)務(wù)的描述，來(lái)自長(zhǎng)期的客戶需求分析、接觸溝通等。開(kāi)發(fā)技 術(shù)是指軟件開(kāi)發(fā)的方法及技術(shù)，通常來(lái)自對(duì)開(kāi)發(fā)工具及開(kāi)發(fā)接口的學(xué)

39、習(xí)及實(shí)際應(yīng)用。專有（專利）技術(shù)是公司針對(duì)特定的功能定義自行開(kāi)發(fā)的體現(xiàn)主要競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)，需要的情況下可以申請(qǐng)專利保護(hù)。在整 個(gè)行業(yè)的技術(shù)應(yīng)用鏈中，從底層的基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品到上層的應(yīng)用技術(shù)產(chǎn)品，越是上層的產(chǎn)品的更新?lián)Q代越 快。從技術(shù)開(kāi)發(fā)的角度看，底層產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在專有技術(shù)方面，上層產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力主要靠功能 定義的準(zhǔn)確及時(shí)的更新?lián)Q代來(lái)實(shí)現(xiàn)。通常產(chǎn)品負(fù)責(zé)人側(cè)重于功能定義（或?qū)Ｓ屑夹g(shù)），而項(xiàng)目負(fù)責(zé)人側(cè) 重于開(kāi)發(fā)技術(shù)，專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)（子部門）則是技術(shù)的真正實(shí)現(xiàn)者。功能定義的高可變（可適應(yīng)）性、專 有技術(shù)的穩(wěn)定性以及開(kāi)發(fā)技術(shù)的適度與及時(shí)更新等三者之間的平衡是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人技術(shù)管理的主要工作，當(dāng)然還要

40、考慮與其他管理的平衡。重要的專有（專利）技術(shù)可以作為公司內(nèi)部產(chǎn)品進(jìn)行管 理。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)難關(guān)的預(yù)先定位，以及技術(shù)攻關(guān)是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與專業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。專業(yè)技術(shù) 開(kāi)發(fā)規(guī)范的制定是專業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。每一個(gè)專業(yè)子部門的工作人員的工作成果在交出去之前必須要經(jīng)過(guò)專業(yè)負(fù)責(zé)人的技術(shù)審核，重要情況可以進(jìn)行多級(jí)審核，以確保工作成果代表專業(yè)部門的技術(shù)水平，而 不是某個(gè)專業(yè)人員的水平。在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的適當(dāng)階段可以進(jìn)行互相審核、審閱，以互相借鑒及提高。基礎(chǔ)技術(shù)及產(chǎn)品的重大進(jìn)步是行業(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)及產(chǎn)品“革命性”變化的開(kāi)始，忙得顧不上學(xué)習(xí)應(yīng)用的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要做好被淘汰然后“從頭再來(lái)”的心理準(zhǔn)備，找機(jī)會(huì)、找借口躲到其

41、他管理職位只是淘 汰過(guò)程的開(kāi)始。某些對(duì)開(kāi)發(fā)工具及開(kāi)發(fā)接口深入研究、無(wú)比熟悉的技術(shù)高手想做什么都能做出來(lái)，但經(jīng) 常不知道該做個(gè)什么東西，這是一路緊跟著開(kāi)發(fā)工具供應(yīng)商往前走的書(shū)呆子們的悲哀，而且經(jīng)常因?yàn)榕c 應(yīng)用需求的技術(shù)差距而產(chǎn)生“寂寞高手”的痛苦。簡(jiǎn)單聽(tīng)信、迷信最新開(kāi)發(fā)技術(shù)能提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力并付 諸行動(dòng)導(dǎo)致失誤是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任。成本管理是解決能否承擔(dān)的起開(kāi)發(fā)費(fèi)用以及解決能否掙錢的問(wèn)題。成本管理應(yīng)該納入產(chǎn)品的統(tǒng)一資金運(yùn)作計(jì)劃管理，由財(cái)務(wù)部核算、監(jiān)督。成本控制的責(zé)任人是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程可以進(jìn)行 開(kāi)發(fā)階段級(jí)的有一定誤差的成本管理，因?yàn)閯?chuàng)造性強(qiáng)、不確定性大，所以不適合于采用詳細(xì)的

42、成本管理 方法。產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)定期與財(cái)務(wù)部討論階段成本支出差額及預(yù)計(jì)差額，對(duì)于成本計(jì) 劃外大幅增加應(yīng)盡早進(jìn)行處理。公司主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該在成本支出達(dá)到警戒底線時(shí)果斷采取措施，例如停 止開(kāi)發(fā)、撤掉開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（甚至團(tuán)隊(duì)），追究產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及其他各級(jí)管理人員的責(zé)任。自己開(kāi)發(fā)不了的產(chǎn)品可以先去做別人產(chǎn)品的代理商或經(jīng)銷商一一也就是如果公司主要經(jīng)營(yíng)著只有 銷售能力優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上逐步建立自己的開(kāi)發(fā)隊(duì)伍與產(chǎn)品。這種情況非常依賴特定的市場(chǎng)環(huán)境。.生產(chǎn)產(chǎn)品本版略。.產(chǎn)品宣傳及銷售產(chǎn)品的宣傳策略、銷售策略、渠道的建立培養(yǎng)等是是產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃的一部分，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù) 責(zé)制定與實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)銷售部門的宣傳銷售工

43、作必須要配合到客戶的業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程或消費(fèi)季節(jié)中，從客戶的工作（消 費(fèi)）計(jì)劃開(kāi)始，包括采購(gòu)計(jì)劃的制定過(guò)程，到工作的具體開(kāi)展（采購(gòu)的評(píng)比、決策、實(shí)施、驗(yàn)收），一 直到工作成果的考核，貫穿整個(gè)過(guò)程，長(zhǎng)期持續(xù)進(jìn)行。渠道（如期前所述，包括對(duì)大客戶直接銷售）的建立與維護(hù)工作是產(chǎn)品銷售工作的核心，產(chǎn)品的宣 傳是為渠道服務(wù)的。渠道的本質(zhì)是在市場(chǎng)環(huán)境中，雙方對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)、負(fù)責(zé)人、銷售政策、資金運(yùn)作狀 況、穩(wěn)定性等方面的理解與信任。軟件產(chǎn)品在采用面對(duì)普通消費(fèi)者大規(guī)模直銷方面有天然的優(yōu)勢(shì)（借助 互聯(lián)網(wǎng)），但需要等待社會(huì)消費(fèi)觀念、習(xí)慣的建立。渠道負(fù)責(zé)人是市場(chǎng)銷售部門的核心人員，負(fù)責(zé)某一種或某一類成熟產(chǎn)品的銷售渠道的建立

44、與維護(hù)， 以及通過(guò)渠道進(jìn)行產(chǎn)品銷售。渠道負(fù)責(zé)人對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，接受市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé)人的監(jiān)督管理。渠 道負(fù)責(zé)人可以從開(kāi)發(fā)部選拔培養(yǎng)，以便具備深入的產(chǎn)品專業(yè)素養(yǎng)。市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé)人協(xié)同產(chǎn)品負(fù)責(zé)人將產(chǎn)品宣傳、銷售計(jì)劃安排到每個(gè)渠道負(fù)責(zé)人，監(jiān)管所有的產(chǎn) 品銷售計(jì)劃的實(shí)施，對(duì)所有銷售人員的工作負(fù)荷、業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。當(dāng)渠道負(fù)責(zé)人忙不過(guò)來(lái)的時(shí)候，或者有些簡(jiǎn)單低級(jí)的工作可以分出來(lái)做的時(shí)候，可以給渠道負(fù)責(zé)人 配適當(dāng)?shù)匿N售輔助人員，主要從事如監(jiān)督發(fā)貨、與客戶具體產(chǎn)品使用人進(jìn)行溝通、處理投述等等工作。 售前技術(shù)支持人員可以在市場(chǎng)銷售部門單獨(dú)管理，分時(shí)服務(wù)于每個(gè)渠道負(fù)責(zé)人，特殊情況下可以直接協(xié) 助渠道客戶進(jìn)行工作。售

45、后技術(shù)支持單獨(dú)劃分，歸開(kāi)發(fā)部直接管理，業(yè)務(wù)上保持與產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開(kāi)發(fā)部 負(fù)責(zé)人、渠道負(fù)責(zé)人的及時(shí)信息傳遞與溝通?？蛻敉妒鍪芾砣酥苯託w市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé)人管理。在宣傳銷售過(guò)程中，除了用產(chǎn)品（及必需的服務(wù)）使客戶在功能需求方面達(dá)到滿足外，還應(yīng)該用服 務(wù)使客戶在心理需求方面達(dá)到滿足，某些情況下還應(yīng)該考慮其他需求。在心理需求方面，客戶的需求主 要是在產(chǎn)品應(yīng)用的諸多方面的信任、理解、顧慮、困難、希望、理想、費(fèi)用承受能力等等。心理需求對(duì) 采購(gòu)決策的影響非常大。與渠道或重點(diǎn)客戶進(jìn)行深層的心理溝通、交流是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)銷售部門負(fù) 責(zé)人及渠道負(fù)責(zé)人的責(zé)任。在這方面，相關(guān)人員的年齡、社會(huì)經(jīng)歷、行業(yè)經(jīng)歷（背景）等是重

46、要的必備 條件。女性的年輕漂亮在銷售公關(guān)過(guò)程中可以發(fā)揮很大的輔助作用，但不能僅憑此來(lái)承擔(dān)重任，尤其在 深層溝通及重大決策方面。渠道策略是關(guān)系產(chǎn)品長(zhǎng)期銷售的重大問(wèn)題，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制訂實(shí)施，公司主要經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督。在 開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候，產(chǎn)品銷售渠道的建立主要是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的責(zé)任（市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé)人配合），很多情 況下公司主要負(fù)責(zé)人也應(yīng)大力協(xié)助，同時(shí)在渠道建立過(guò)程中可以培養(yǎng)渠道負(fù)責(zé)人。在產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率 達(dá)到一定份額并且品牌信譽(yù)建立后，銷售渠道的建立可以主要由渠道負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。產(chǎn)品宣傳由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌安排，納入產(chǎn)品整體運(yùn)作計(jì)劃。具體產(chǎn)品宣傳可以在從產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)定 稿后開(kāi)始準(zhǔn)備及運(yùn)作，由市場(chǎng)人員通過(guò)媒體向客

47、戶直接宣傳，或由銷售管理人員帶領(lǐng)渠道負(fù)責(zé)人舉辦產(chǎn) 品展示會(huì)向渠道展示宣傳。產(chǎn)品宣傳方式及材料應(yīng)該盡可能在創(chuàng)意方面推陳出新，以便給接收者留下深 刻印象。面向渠道的產(chǎn)品展示會(huì)是集中建立大量渠道的好機(jī)會(huì)，公司主要經(jīng)營(yíng)者、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)銷 售負(fù)責(zé)人等應(yīng)高度重視，并安排一定比例的產(chǎn)品宣傳費(fèi)用（成本）。一個(gè)產(chǎn)品銷售周期內(nèi)的銷售量計(jì)劃的具體內(nèi)容是合同簽訂計(jì)劃。總的銷售量計(jì)劃制訂后，市場(chǎng)銷售 部門負(fù)責(zé)人將計(jì)劃細(xì)分給渠道負(fù)責(zé)人。渠道運(yùn)行狀態(tài)的關(guān)注及合同簽訂計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)督是市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任。銷售合同的樣稿制定、關(guān)鍵條款的約束等也是銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，同時(shí)要征求律師 的意見(jiàn)。與渠道討論簽訂供貨合同（或定

48、制產(chǎn)品供貨合同、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)合同）是渠道負(fù)責(zé)人的主要工作之 一，有困難的情況下可以申請(qǐng)上級(jí)管理人員協(xié)助。合同的審核與真正簽訂必須至少經(jīng)過(guò)銷售部門負(fù)責(zé)人。銷售部門負(fù)責(zé)人對(duì)所有的合同的執(zhí)行進(jìn)行管理。銷售計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題后，由市場(chǎng)銷售部門負(fù)責(zé) 人及產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)解決。如果問(wèn)題導(dǎo)致需要調(diào)整整個(gè)計(jì)劃，則應(yīng)盡早通知主要經(jīng)營(yíng)者以便通盤處理。產(chǎn)品銷售中的定價(jià)策略或定價(jià)范圍應(yīng)該在整個(gè)產(chǎn)品的銷售計(jì)劃中進(jìn)行考慮，綜合成本、利潤(rùn)、資金 流量（周期）、客戶承受能力、渠道分成、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、風(fēng)險(xiǎn)等等因素，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織制訂。具 體合同中的銷售價(jià)格由渠道負(fù)責(zé)人商談，銷售部門負(fù)責(zé)人審核監(jiān)督。渠道間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是渠道負(fù)

49、 責(zé)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該妥善解決，銷售部門負(fù)責(zé)人責(zé)無(wú)旁貸。對(duì)于渠道自行發(fā)動(dòng)的惡意的價(jià)格行為，監(jiān) 督及處理的責(zé)任人也是銷售部門負(fù)責(zé)人。價(jià)格保密及控制應(yīng)該是合同的重要內(nèi)容。產(chǎn)品供應(yīng)計(jì)劃應(yīng)該作為生產(chǎn)部門的采購(gòu)、生產(chǎn)、備貨計(jì)劃的基礎(chǔ)。銷售部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該指派專人統(tǒng) 籌協(xié)調(diào)部門間的關(guān)系。銷售合同執(zhí)行過(guò)程中的產(chǎn)品的發(fā)貨、到貨等情況應(yīng)及時(shí)通知渠道負(fù)責(zé)人。銷售部 門負(fù)責(zé)人應(yīng)該對(duì)銷售過(guò)程中的產(chǎn)品供應(yīng)情況進(jìn)行檢查監(jiān)督。渠道負(fù)責(zé)人盲目發(fā)貨、渠道屯貨串貨等問(wèn)題 的發(fā)現(xiàn)及處理是銷售部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任。銷售回款計(jì)劃及實(shí)施是整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作計(jì)劃中資金計(jì)劃及實(shí)施的支柱，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)此責(zé)無(wú)旁貸，財(cái) 務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督。銷售合同執(zhí)行過(guò)程中的回

50、款、催款是渠道負(fù)責(zé)人的責(zé)任，對(duì)每個(gè)合同的回款情況的監(jiān) 督是銷售部門負(fù)責(zé)人的重要責(zé)任。銷售成本，包括合同前的成本與合同簽訂后的成本支出應(yīng)該納入產(chǎn)品銷售計(jì)劃，并且與產(chǎn)品銷量有 所關(guān)聯(lián)，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、銷售部門負(fù)責(zé)人、渠道負(fù)責(zé)人，以及財(cái)務(wù)部共同協(xié)商討論制定。銷售計(jì)劃運(yùn)行 過(guò)程中由渠道負(fù)責(zé)人申請(qǐng)領(lǐng)用，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批（或更高級(jí)負(fù)責(zé)人最終審批），各級(jí)管理人員進(jìn)行 監(jiān)督。只要不超出銷售計(jì)劃成本范圍，各級(jí)管理人員應(yīng)該盡量尊重渠道負(fù)責(zé)人的成本支出意見(jiàn)。與開(kāi)發(fā) 成本管理一樣，當(dāng)總銷售成本超出警戒底線時(shí)，公司主要經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該果斷進(jìn)行處理，盡最大努力維持已 簽合同的正常運(yùn)行，調(diào)整公司整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作隊(duì)伍及運(yùn)作方式，對(duì)產(chǎn)品

51、負(fù)責(zé)人及相關(guān)管理人員進(jìn)行處罰。產(chǎn)品的市場(chǎng)份額應(yīng)該作為產(chǎn)品計(jì)劃的一個(gè)重要部分，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。市場(chǎng)份額是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 工作考核的重要指標(biāo)（僅次于現(xiàn)金流），公司主要經(jīng)營(yíng)者應(yīng)高度重視。最終客戶對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)的滿意程度是整個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售工作的整體檢驗(yàn)，也是對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及各級(jí)團(tuán)隊(duì)的工作的一項(xiàng)考核指標(biāo)。公司主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該另組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查。品牌是產(chǎn)品長(zhǎng)期良好運(yùn)作的結(jié)果，本質(zhì)是渠道及客戶對(duì)公司產(chǎn)品運(yùn)作團(tuán)隊(duì)的工作的長(zhǎng)期信任?？看?投入短時(shí)間“砸”出來(lái)的品牌帶動(dòng)產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)走向良性發(fā)展的難度非常高，沒(méi)有成熟的運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)很容易變成曇花一現(xiàn)。.收獲與激勵(lì)資金收入的需求對(duì)所有員工是共同的，一般由基本工資、獎(jiǎng)金組成。

52、基本工資主要解決員工的責(zé)任 體現(xiàn)與基本穩(wěn)定問(wèn)題，具體數(shù)值可參考養(yǎng)家糊口生活費(fèi)用、崗位、行業(yè)員工同比普通水平等。獎(jiǎng)金主要 實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與反饋的效果。獎(jiǎng)金可以有短期獎(jiǎng)金與長(zhǎng)期獎(jiǎng)金兩種形式。短期獎(jiǎng)金主要對(duì)較短周期的工作進(jìn) 行獎(jiǎng)勵(lì)，主要是對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該在工作計(jì)劃中進(jìn)行安排，例如開(kāi)發(fā)部的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)金，市場(chǎng)銷 售部門的銷售季節(jié)獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的工作進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，總獎(jiǎng)金數(shù)額要根據(jù)整體經(jīng)營(yíng)狀況來(lái) 計(jì)算、分配，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象包括公司所有員工。短期獎(jiǎng)金制度的實(shí)行應(yīng)該非常慎重。短期獎(jiǎng)金總額的確定、人頭數(shù)額的計(jì)算、逐級(jí)授權(quán)審核與發(fā)放 等等涉及到的事務(wù)非常多，各方面的公平幾乎不可能保證，引發(fā)的矛盾與利益小團(tuán)體等問(wèn)

53、題對(duì)于正向激勵(lì)的目的很可能適得其反。在沒(méi)有良好運(yùn)作的管理團(tuán)隊(duì)情況下，可以簡(jiǎn)單的將短期獎(jiǎng)金分?jǐn)偟焦べY與長(zhǎng) 期獎(jiǎng)金中去。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金的計(jì)算及發(fā)放可以主要按產(chǎn)品來(lái)劃分。每個(gè)人都公平同樣不可能達(dá)到，可以一定范圍內(nèi)簡(jiǎn) 單均分或劃定某些比例。長(zhǎng)期獎(jiǎng)金的發(fā)放導(dǎo)致的矛盾同樣不可避免。在以獎(jiǎng)金激勵(lì)工作成績(jī)很困難的情況下，根據(jù)工作職位、責(zé)任大小、重要程度等因素，拉大員工的 基本工資差距是另一個(gè)辦法。這個(gè)辦法的本質(zhì)是預(yù)先指定獎(jiǎng)金的大小，容易導(dǎo)致“輕業(yè)績(jī)、重官位”的 問(wèn)題。資金收入的另外一種形式是股份制與期權(quán)，本質(zhì)是獎(jiǎng)金比例的長(zhǎng)期固定，其對(duì)管理的激勵(lì)作用比拉 大基本工資差距的效果還差，相當(dāng)于“領(lǐng)導(dǎo)能上不能下”。真正實(shí)施股

54、份制與期權(quán)應(yīng)該是為了公開(kāi)上市 或被收購(gòu)后“瓜分所得”。可行的做法是上市之前不分紅，少分獎(jiǎng)金，以便將資本公積金比例調(diào)大用于 最大程度擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力制造繁榮景象四處尋找買家將自己賣掉或公開(kāi)上市。這種做 法投機(jī)性（短期資金回報(bào)）太強(qiáng)，會(huì)給未來(lái)遺留很多深層的大問(wèn)題。通過(guò)變更注冊(cè)資本來(lái)調(diào)整或增加公司高級(jí)管理人員的持股比例的做法的本質(zhì)是公司重大經(jīng)營(yíng)決策 權(quán)的調(diào)整，而不是獎(jiǎng)金的分配方式。中高層管理團(tuán)隊(duì)的人員力量的更新?lián)Q代是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)選拔任命來(lái)實(shí)現(xiàn) 的，而公司主要經(jīng)營(yíng)者的更新?lián)Q代是通過(guò)股份比例的變化來(lái)實(shí)現(xiàn)的。公司主要經(jīng)營(yíng)者的主要任務(wù)在“打 江山”、“穩(wěn)定發(fā)展”之外，就是建立主要經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接機(jī)制并

55、判斷交接時(shí)機(jī)，以及物色、培養(yǎng)繼任者。太過(guò)注重銀行存款、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)理想的經(jīng)營(yíng)者的通行做法是招聘高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人全面管理公司自己監(jiān)督， 但經(jīng)常痛苦的發(fā)現(xiàn)任命的經(jīng)營(yíng)者有太多短期行為而將其換掉。主要經(jīng)營(yíng)者終有一天跟不上市場(chǎng)變化是無(wú)庸置疑的，高速發(fā)展的軟件行業(yè)尤其如此，大多數(shù)抓住某個(gè)機(jī)會(huì)盛極一時(shí)的經(jīng)營(yíng)者在還沒(méi)明白過(guò)來(lái)時(shí)就 步履維艱了，連準(zhǔn)備的時(shí)間都沒(méi)有。除了資金收入外，員工的收獲還可以有很多。 跟隨好領(lǐng)導(dǎo)所得的“言傳身教”，良好協(xié)作的團(tuán)隊(duì)感，困難環(huán)境中的被信任感，面對(duì)困難艱苦努力成功后的成就感，個(gè)人專業(yè)能力、管理能力的提升，工作職 位的提升，作為公司一員在行業(yè)、社會(huì)中獲得的尊重、聲望，等等，在一般資金收入的

56、基礎(chǔ)上適度的利 用可以取得很好的效果。對(duì)于剛出道的年輕人，這些收獲的意義通?？梢源筮^(guò)資金收入。部下的收獲是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，如果領(lǐng)導(dǎo)自己就看不到部下跟隨自己能有什么收獲，或自己很難保證給 部下什么收獲，那就趁早讓部下走人，別耽誤人家的前程。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)只想著自己收獲，忙不過(guò)來(lái)的 時(shí)候找?guī)讉€(gè)幫手，用人過(guò)程中“低成本大負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)”，以增加自己的收獲，那這種領(lǐng)導(dǎo)到頭來(lái)只會(huì)是孤 家寡人。員工離開(kāi)公司辦完手續(xù)后一般會(huì)吐“真言”，濾掉感情成分后關(guān)于自身收獲的總結(jié)是衡量其上 司的領(lǐng)導(dǎo)能力的簡(jiǎn)單指標(biāo)。.文化與精神狀態(tài)文化是管理方法、運(yùn)行機(jī)制長(zhǎng)期運(yùn)行后自然“發(fā)酵”出來(lái)的東西，會(huì)反過(guò)來(lái)作用于員工的思維方式、行為習(xí)慣。公司

57、文化形成后的影響力很大、很深遠(yuǎn)。短期內(nèi)設(shè)立目標(biāo)培養(yǎng)公司文化純粹是“做秀”行為，只會(huì)反映運(yùn)作者的淺薄。整個(gè)公司的精神狀態(tài)是公司主要經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)能力在公司內(nèi)貫徹的最直接表現(xiàn)，某個(gè)部門的精神狀態(tài)能夠反映部門領(lǐng)導(dǎo)的管理力度。好的管理方法與管理能力能造成長(zhǎng)期的平和為主、適度積極的精神狀 態(tài)，即使在企業(yè)運(yùn)行遭遇逆境的時(shí)候。公司或部門長(zhǎng)期處于高度興奮狀態(tài)是出大問(wèn)題的前兆。三、公司的發(fā)展與節(jié)奏公司是從資源（上游供應(yīng)商、人力資源、自身資源）到客戶（包括下游供應(yīng)商）的產(chǎn)業(yè)鏈前進(jìn)中的 一個(gè)環(huán)節(jié)。公司的發(fā)展應(yīng)該隨著上下游的發(fā)展而發(fā)展，同時(shí)戰(zhàn)勝同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者。公司的發(fā)展應(yīng)該是在同 級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)越來(lái)越強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，最終將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐出市場(chǎng)（違反壟斷法另當(dāng)別論），而不是強(qiáng)行推 動(dòng)客戶加快其發(fā)展速度，更不是強(qiáng)行拉動(dòng)上游供應(yīng)商加快發(fā)展。公司主要競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)此應(yīng)該有深入的、清 醒的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)都有其容量限制，這也是公司的某一個(gè)或某類產(chǎn)品發(fā)展規(guī)模的極限。 在達(dá)到一定的市場(chǎng)比例后，主要經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該適度調(diào)整公司的發(fā)展速度、發(fā)展方向，以免出現(xiàn)過(guò)度供應(yīng)的 情況。某一個(gè)銷售季節(jié)的過(guò)度供應(yīng)很可能導(dǎo)致下一個(gè)銷售季節(jié)的消費(fèi)萎縮。