將企業(yè)建模進行到底

1、For personal use only in study and research; not for commercial use將企業(yè)建模進行到底 破譯 EPR失敗因果鏈本文認為企業(yè)管理制度是目前制約我國ERP項目成敗的核心因素， 使用全程建模方法可以建立全方位企業(yè)管理的解決方案，確保企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商的核心工作（管理制度建立、 e 化）優(yōu)質(zhì)高效。一個誰都知道的公開秘密“不上ERP等死，上 ERP找/ 早死”一個誰都不愿接受的道理“三分軟件，七分管理，十二分數(shù)據(jù)” 一個明智卻是無奈的選擇“一把手工程、各級一把手工程” 這便是真實的中國 ERP。一、ERP失敗的因果鏈沉重的盔甲

2、是古代武士的代名詞， 如果不是為了殘酷的搏殺， 沒人愿意披掛上陣， 如果 沒有強壯的體格，就難負其重，沒有高超的武藝，就難以揮灑自如。在這里，披戴盔甲的目 的和條件不言自明。ERP（ Enterprise Resource Planning企業(yè)資源計劃）恰恰是這套盔甲，企業(yè)就是負重上陣的戰(zhàn)士， 其體魄與技藝由管理制度打造而成。 市場如戰(zhàn)場， “逆水行舟， 不進則退”， 企業(yè)上 ERP是箭在弦上，不得不發(fā)。ERP等價于 e 化（計算機化、電子化）的企業(yè)是不爭事實，實質(zhì)上ERP所 e 化的主要是企業(yè)管理模式， 這種管理模式用時尚的術(shù)語來表達就是管理模型， 它體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務 流程、業(yè)務數(shù)據(jù)等

3、。 ERP產(chǎn)品所蘊涵的管理模型是先進而成體系的，這種管理模型將充分發(fā) 掘企業(yè)內(nèi)外各種資源的潛力。憑心而論， 大部分企業(yè)的現(xiàn)有管理模型與 ERP產(chǎn)品所代表的管理模型是有差距的， 這一 點對于國內(nèi)企業(yè)尤為明顯。 所以要充分發(fā)揮 ERP產(chǎn)品的作用， 就必須把企業(yè)現(xiàn)有的管理模型 調(diào)整到 ERP產(chǎn)品帶來的管理模型上來，這就是通過所謂的BPR（ Business ProcessRe-Engineering 業(yè)務過程重組）來重塑自我，進行BPR的目的就是為了實施 ERP，而進行BPR的最有效技術(shù)手段是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型。ERP的成功有賴于 BPR的成功， BPR的成功有賴于企業(yè)建模的成功，而企業(yè)模型的

4、建立則 100%依靠企業(yè)規(guī)章制度的系統(tǒng)建立與有效執(zhí)行。這些年來，大家經(jīng)歷了太多的ERP失敗，付出了昂貴的代價。基于理性的認識與實踐，我們提出了導致ERP失敗的因果鏈圖 1 ERP 失敗的因果鏈從這個因果鏈不難看出， 企業(yè)管理制度是目前決定我國ERP項目成敗的核心因素。 所以在中國加入 WTO之后，“不上 ERP等死，上 ERP找/ 早死”更會成為經(jīng)典名句，因為“不上 ERP等死”意味著如不采納 ERP產(chǎn)品所蘊涵的先進管理模型， 企業(yè)將無法在國際化的市場競 爭中生存，而“上 ERP找 / 早死”則意味著如果企業(yè)沒有堅實的管理基礎，那么上ERP無疑飛蛾投火自取滅亡。二、BPR建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模

5、型“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實寫照。 難道除了“成者王侯敗者賊”的模式之外， BPR 真的就無路可走了嗎？進行 BPR的經(jīng)典步驟是不會變的：分析企業(yè)現(xiàn)狀，其重點放在當前管理模型的分析上；進行業(yè)務診斷，主要是圍繞工作職責的明確程度、業(yè)務流程的通暢程度與完備程度、 業(yè)務數(shù)據(jù)對業(yè)務活動刻畫的細致程度以及當前管理模型與ERP產(chǎn)品的差距等等；設計企業(yè)未來管理模型， 這種模式要符合某種 ERP產(chǎn)品代表的管理思想， 否則， 就沒 有合適的 ERP產(chǎn)品可供選擇，這時只能通過定制開發(fā)來e 化這種管理模型。ERP不可否認， BPR的成敗對 ERP項目順利進行起到了決定性作用，甚至可以說，國內(nèi)的失敗

6、就是因為 BPR的失敗。 BPR實際上是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型的過程，在ERP項目中起到了承先啟后的作用， 所以我們將從企業(yè)建模的角度分析ERP成敗的原因， 從“理順管理”的觀念著手，指出成功進行ERP項目的關鍵所在“將企業(yè)建模進行到底”：企業(yè)一定要下決心把企業(yè)建模進行到底；管理咨詢公司一定要把企業(yè)建模進行到底；ERP廠商一定要耐心等待把企業(yè)建模進行到底；企業(yè)一定要把建模成果（管理制度、工作規(guī)程）貫徹到底。這里的企業(yè)建模包括目標確定、 過程細化、成果利用。管理模型是有版本的， 只有認識 到這一點，才能談到真正的 BPR。管理版本之間的兼容性將會是很大的一個問題，成長與進 步往往會伴隨巨大痛苦

7、和代價。所以， 引進的 ERP能否既滿足企業(yè)現(xiàn)狀， 又能反映企業(yè)未來不斷發(fā)展的需求， 無論從資 金投入角度還是從變革代價角度來看，都是需要認真思考的問題?！柏攧?+進銷存 =ERP”已經(jīng)是一個市場泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全” 同樣是極為有害的， 甚至可以摧毀一個好端端的企業(yè)。 對于 ERP供應商來講， 進行市場炒作 倒無可非議，而企業(yè)一哄而上，泡沫鼓噪，無心煉內(nèi)功，不循科學規(guī)律，難免走火入魔。教 訓不斷地證明， 企業(yè)管理水平絕對不會出現(xiàn)跨越式發(fā)展的模式，圖 2 以制造業(yè)為例， 形象地表示了 e 化的必由之路：圖 2 制造業(yè) e化的必由之路對此我們可以這樣理解：不滿足基于經(jīng)驗的安全

8、點庫存控制IC，會督促我們結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃 MRP來科學地確定采購時間，實現(xiàn)零庫存；出于均衡生產(chǎn)的考慮，會使用閉環(huán)MRP充分規(guī)劃設備能力；出于對生產(chǎn)計劃制定的成本控制的追求，將促使我們運用 MRP II 統(tǒng)籌安排制造資源； 出于對企業(yè)全局控制的追求，將促使我們運用 ERP統(tǒng)籌安排企業(yè)所有資源； 為了與上下游企業(yè)同呼吸共命運， 符合社會供需節(jié)奏、 整合社會資源的供應鏈 SCM就會 應運而生。企業(yè)活動的主體是人， 管理模型的版本升級過程實際上是企業(yè)員工不斷學習、 洗腦的過 程，由于人的心理、 生理因素以及知識背景、 經(jīng)驗履歷的限制， 這種過程絕非一朝一夕能成。三、ERP失敗原

9、因剖析早在 80 年代初，沈陽鼓風機廠就在國內(nèi)開始MRP II ( Manufacturing ResourcePlanning )的應用，不過，直到 90 年代初，隨著 863/CIMS 應用工廠項目的展開， MRP II 產(chǎn)品才真正在國內(nèi)展開推廣，近年來，以整合企業(yè)制造資源為主的 MRP II 演變成以整合企 業(yè)全部資源為主的 ERP。實事求是講，當時國內(nèi)無論是學術(shù)界還是工程界已經(jīng)對MRP II 有比較理性的認識：項目成功三分靠軟件，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)； 國外產(chǎn)品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用。 在這里需要說明的是：1“軟件”代表了 ERP產(chǎn)品的需求分析、設計、

10、編碼、測試水平，“管理”代表了企業(yè) 制度建立與執(zhí)行程度，“數(shù)據(jù)” 代表了用于管理決策的單據(jù)與報表的準確性與完整性；2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP產(chǎn)品與業(yè)務吻合程度，其吻合對象包括業(yè)務責任人、業(yè)務流程、業(yè)務數(shù)據(jù)。關于 ERP在我國的成功率報道有很多版本，基本上可以歸納成020%，但大家對失敗的深層原因或忌諱不談， 或敷衍了事。 不隱諱地講， 十年來我們一直無數(shù)次地把上述理性認識 當作耳邊風， 重復犯同樣的錯誤： 漠視科學管理沒認真建立并執(zhí)行業(yè)務規(guī)程， 沒踏踏實 實考核 ERP與業(yè)務規(guī)程的吻合程度。管理制度與工作規(guī)程構(gòu)成了企業(yè)的管理模型， 具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務流程、

11、業(yè)務數(shù) 據(jù)等。 企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)活動的法規(guī)， 而國內(nèi)企業(yè)因為制度不健全， 造成“國企有章不 循、私企無章可循”的局面，這一點受“人治大于法治”社會觀念影響太大。管理制度與工作規(guī)程的建立與執(zhí)行，實質(zhì)上也就是企業(yè)模型的建立與落實，在以往的 BPR中，這方面功夫下的不夠，所以出現(xiàn)許多災難性的ERP項目是不足為奇的。四、忽視管理制度與工作規(guī)程的建立管理制度與工作規(guī)程的建立過程實質(zhì)上就是企業(yè)模型建立的過程， 我們在這方面出的問 題最多。把 ERP項目誤解為純計算機技術(shù)范疇。 在很多場合下， 大家熱衷于討論計算機應用系 統(tǒng)的制造技術(shù)，如計算機配置、網(wǎng)絡拓撲結(jié)構(gòu)、三層結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)中心、ASP等等，而計算機

12、系統(tǒng)的用途（服務于企業(yè)）與工作模式（與業(yè)務相吻合）這類關鍵問題卻常常被忽視，也就 是說，在 ERP項目中，很多人對管理模型的重視不夠，這樣無從談起建立管理模型，按命題 作文來看， 這些工作“跑題”了，引進的 ERP無所適從， 往往會淪為一堆“廢鐵”。這種情 況出現(xiàn)之多是不足為奇的，因為熱心于ERP的往往是搞 IT 的人，而 ERP的用戶企業(yè)管理者和主要業(yè)務人員卻參與不夠。缺少細化管理模型的手段。 應該說， 國內(nèi)有少數(shù)管理者認識到 ERP 帶來的決非是計算 機系統(tǒng)本身， 而是先進的管理模型， 這樣建立企業(yè)模型便提到議事日程上來， 但不幸的是未 采用有效的建模方法， 建模手段僅停留在“一支筆、 一

13、張紙”的水平上， 忘記了古訓“欲善 其事， 先利其器”。 這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉， 丟三落四，落實起來不具備可操作 性，選擇 ERP時很難做到門當戶對，量體裁衣，形成管理與軟件兩層皮。心態(tài)浮躁，沒有規(guī)劃企業(yè)管理水平上臺階的方式。企業(yè)發(fā)展如“逆水行舟，不進則退”， 這使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成為熱門話題， 但是在實施 ERP時，幾乎很少有人把有利于管 理水平的不斷提高作為一個重要指標，忽左忽右，不是滿足欺世盜名的“財務+進銷存=ERP”，就是盲目地熱衷于“一步到位”，到頭來企業(yè)不是營養(yǎng)不足、就是消化不良。學用交通工具給我們提供很好的啟示： 漠視駕駛技術(shù)與交通規(guī)則只有一個結(jié)果危險 當頭。 學自行

14、車是要跌很多跟頭的， 自行車會用后，學摩托車幾天就能上路，因為無論從行 駛技術(shù)還是交通規(guī)則上相差不大， 如果不會騎自行車就學摩托車， 那么， 學習上時間的代價 與駕駛上的危險性都會很驚人；至于要開汽車、飛機，則需要學習與訓練的時間就會更多。 基礎不同，起點不同，對學習時間的代價、行駛危險性都有不同的影響。我們認為， 建立能夠適合管理變革的企業(yè)模型是問題的關鍵， 通過建立全面的具備可持 續(xù)發(fā)展的業(yè)務模型， 才能真正給企業(yè)的現(xiàn)在、 未來恰如其分的定位， 并制定經(jīng)濟可行的過渡 和發(fā)展方案。五、忽視管理制度與工作規(guī)程的貫徹上上下下走過場，視規(guī)章制度為兒戲從 ISO9000 在國內(nèi)的遭遇可以了解許多企業(yè)

15、對管理模型的態(tài)度：用作通行證， 而不是用作行為指南， 至于如何爭取到通行證、 如何作為通行證在我們的身邊的活報劇隨處可見。 質(zhì) 量是制造出來的，還是檢查出來的，是企業(yè)管理理念的分水嶺。實際上 ISO9000 只包括了企業(yè)管理的最起碼因素，是企業(yè)管理水平的及格線，而 ERP 帶來的管理內(nèi)容要豐富得多，所以，要真正發(fā)揮ERP的作用，企業(yè)會有很長的路要走。前面我們談到， 因為重視個體的生命我們才重視駕駛技術(shù)和交通規(guī)則， 而在企業(yè)管理方 面，很多企業(yè)當一天和尚撞一天鐘，簡直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業(yè)的生存，重 視企業(yè)規(guī)章制度，執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度。剃頭擔子一頭熱，“一把手工程”不能呼喚全員意識ER

16、P項目出現(xiàn)的許多問題，引起了上 ERP企業(yè)老總的關注，作為關注的結(jié)果“一把手工 程”成了 ERP項目的代言詞， 即便這樣實踐下來， 問題還是沒有得到根治， “各級一把手工 程”成為 ERP項目的無奈。究其原因，不難看出，企業(yè)作為復雜系統(tǒng)，“一個都不能少”， 它就像一艘大船，只靠船長辦不成任何事，必須呼喚全員意識，全面貫徹管理規(guī)范，才能給 ERP的成功應用打下充分的基礎。開發(fā)商未參透 ERP為何物，產(chǎn)品功能難以著陸這種問題主要發(fā)生在國內(nèi)的 ERP供應商。 ERP是 e 化的管理模型，如果這一點沒有深刻 認識的話， 開發(fā)商的 ERP產(chǎn)品即便花樣百出， 但實用性也會大打折扣， 因為這樣的 ERP對業(yè)

17、 務流程的反映是支離破碎的，所以其受歡迎的程度可想而知。六、忽視考核 ERP產(chǎn)品與業(yè)務的吻合程度ERP選型工作在 ERP項目極為重要，一般來講，大的方面很少出問題，往往是在陰溝翻 船，許多企業(yè)總是希望從同行那里得到應用效果的答案， 可是因為許多難以啟口的原因家丑 不會外揚，真實而全面的情況很難得到。求人不如求自己， 企業(yè)也進行 ERP功能驗證的工作， 可惜的是這項工作進行的太粗線條 了，往往局限在大的功能模塊和基本的流程上，如“出庫”、 “入庫”，而對細微之處卻注 重不夠，如工作責任人、業(yè)務流程細節(jié)、工作表單具體內(nèi)容。這些問題處在溝通上。表面來 看， ERP供應商、管理顧問、企業(yè)之間溝通下的功

18、夫也不小，但收效甚微，實際上問題的根 本原因是他們沒有行之有效的溝通手段建模工具， 無法全面深入地把握 ERP產(chǎn)品與組織 結(jié)構(gòu)（包括業(yè)務部門、工作崗位、工作職責、工作步驟）、業(yè)務流程（部門間、員工間的交 流）、業(yè)務數(shù)據(jù)（單據(jù)與報表）的結(jié)合點。對“過程”的強調(diào)有時會走到另一個極端：對現(xiàn)有的業(yè)務流程大開殺戒。BPR在字面上強調(diào)的“過程”常常帶來誤導， 許多人以為業(yè)務流程真的是由于ERP的緣故而發(fā)生了實質(zhì)性的變化，實際上企業(yè)喜歡按摩師、而不喜歡手術(shù)師。如果真對業(yè)務流程大動干戈， 那一定是 業(yè)務原理發(fā)生了根本性變化。絕大多數(shù)的 BPR并沒有真正改變業(yè)務的模式，只是改變業(yè)務的責任人，增減監(jiān)管環(huán)節(jié)。 所以

19、我們認為， 真實的 BPR很受很少會推倒舊樓來重蓋新樓， 很多情況是搬動辦公桌椅， 或 者在不動承重墻的前提下來改變房間的布局。七、實施 ERP中的各種角色活動在 ERP項目中的角色無非是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商，缺少任何一方， ERP項目就無法進行下去。對這三個角色進行科學剖析， 對開展 ERP項目有莫大的好處。 下表是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商在自我優(yōu)勢、潛在問題、出路三個方面的具體情況。從下表不難看出，建立企業(yè)管理模型是 ERP項目的核心工作， 而全面徹底的企業(yè)建模將發(fā)揮三方優(yōu)勢，解決所存在的問題，從而鋪就ERP成功之路。八、企業(yè)建模要領企業(yè)管理模型體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務流程、

20、業(yè)務數(shù)據(jù)， 相應的建模活動稱之為組織建模、 流程建模、數(shù)據(jù)建模，在本刊的 2001 年的有關文章中，有關于全程建模的詳細介紹，這里 只是簡單回顧。組織建模組織建模按部門、崗位、職責、工作步驟方式展開，其目的是描述員工的本職工作。流程建模業(yè)務流程描述了企業(yè)與客戶和供應商、 企業(yè)內(nèi)部部門之間、 員工之間的業(yè)務往來情況以 及員工本職工作進行的具體過程，包括了銷售流程、采購流程、報銷流程。數(shù)據(jù)建模數(shù)據(jù)建模主要描述業(yè)務數(shù)據(jù)（單據(jù)與報表）的內(nèi)容及其間的關系。九、需求定義的基本模式ERP產(chǎn)品的需求定義的核心內(nèi)容是功能定義、流程定義、數(shù)據(jù)定義。功能定義所謂的功能定義就是要確定哪些部門、 哪些崗位、 哪些工作職責、 哪些工作步驟需要計 算機化。流程定義所謂的流程定義就是要確定哪些業(yè)務流程、哪些流程環(huán)節(jié)需要計算機化。數(shù)據(jù)定義所謂的數(shù)據(jù)定義就是要確定哪些業(yè)務單