以人為本標(biāo)本兼治切實(shí)加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)

1、以人為本標(biāo)本兼治切實(shí)加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)以人為本標(biāo)本兼治切實(shí)加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，激發(fā)全體 員工投身中國石油改革與發(fā)展的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，造就一支政治 合格、作風(fēng)過硬、團(tuán)結(jié)向上、積極進(jìn)取的員工隊(duì)伍，是中國石油 實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)前形勢(shì)下，隊(duì)伍建設(shè)是一項(xiàng)兼有 緊迫性和長期性、復(fù)雜性和艱巨性的系統(tǒng)工程。我們認(rèn)為，只有 著眼于更新觀念，著手于深化改革、創(chuàng)新機(jī)制，著力改造企業(yè)內(nèi) 部環(huán)境，努力營造積極向上、開拓進(jìn)取的工作氛圍，才能在員工 隊(duì)伍建設(shè)方面取得新的進(jìn)展。一、轉(zhuǎn)變觀念，固本浚原1、牢固樹立人力資源是第一資源的觀念。實(shí)現(xiàn)中國石油的 可持續(xù)發(fā)展，觀念在人。國

2、際化格局下，中國石油面臨著更為復(fù) 雜和嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，而金融競(jìng)爭(zhēng)主要是人的競(jìng)爭(zhēng)，員工隊(duì)伍素 質(zhì)是關(guān)系到中國石油能否在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本。因 此，建設(shè)好員工隊(duì)伍，要有緊迫感、危機(jī)感。應(yīng)當(dāng)按照建設(shè)國際 化先進(jìn)企業(yè)的要求，不斷提高員工的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)素質(zhì)、忠誠 度與親和度、誠信服務(wù)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平，從而提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。2、真正確立“以人為本”的理念。中國石油作為現(xiàn)代能源 企業(yè)，不但僅是員工謀生的場(chǎng)所，更是員工實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)、社 會(huì)責(zé)任和使命的組織。因此，要把隊(duì)伍建設(shè)手段、企業(yè)發(fā)展是目 的的觀念轉(zhuǎn)變到“人的全面發(fā)展”與企業(yè)的發(fā)展互為手段、互為 目的上來，把中國石油的效益最大化和可持續(xù)發(fā)展與員工的

3、價(jià)值 實(shí)現(xiàn)、利益實(shí)現(xiàn)和情感實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來。與員工的全面發(fā)展結(jié)合起 來，使員工的個(gè)體行為同企業(yè)整體行為相一致，員工的個(gè)人動(dòng)機(jī) 同企業(yè)的目的相統(tǒng)一，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營活力和發(fā)展后 勁。3、更新人才觀。改革人才的培養(yǎng)、使用制度，創(chuàng)新選人、 育人、管人機(jī)制，創(chuàng)造良好的、有利于人才成長的外部環(huán)境。要 搞好行內(nèi)人才的培養(yǎng)、開發(fā)和使用，破除框框，不求全責(zé)備，不 唯年齡、唯文憑、唯資歷，不拘一格，在堅(jiān)持“有本事、靠得 住”的原則基礎(chǔ)上，大膽啟用有能力、有潛力同時(shí)也有個(gè)性的人 才。要搞好人才的培養(yǎng)、開發(fā)規(guī)劃，既要群賢畢至，又要人才輩 出。在對(duì)人才價(jià)值的認(rèn)識(shí)上，重在適用，強(qiáng)調(diào)人盡其才、才盡其 用。在人才管理配置

4、上，應(yīng)防止只撥弄人頭，不重視整體性開發(fā) 的陋習(xí)，樹立大人才觀念，按照分類分層和競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的原則，堅(jiān) 持各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、業(yè)務(wù)骨干和普通員工“三支隊(duì)伍” 一起抓。在 人才使用上，應(yīng)消除“學(xué)而優(yōu)則仕”等傳統(tǒng)觀念的影響，重點(diǎn)放 在為人才創(chuàng)造良好的工作、生活條件和施展才華的廣闊舞臺(tái)上。4、樹立栓心留人的寬容意識(shí)。面對(duì)日趨激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)， 要正視地域差別和行際差異，堅(jiān)持以事業(yè)留人，以感情留人，以 適當(dāng)?shù)拇隽羧?，要讓員工心平、氣順。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要有識(shí)才之 智、愛才之心、容才之量、用才之藝，努力營造公平競(jìng)爭(zhēng)、尊重 人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的寬松和諧的人文環(huán)境。5、強(qiáng)化員工隊(duì)伍整體意識(shí)。要注重員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提 高，把經(jīng)營者

5、、管理者、業(yè)務(wù)骨干和普通員工看成一個(gè)整體，不 但要重視少數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營骨干、專門人才和管理干部，也要重視 大多數(shù)普通員工，要為她們的全面發(fā)展提供良好的環(huán)境，創(chuàng)造必 要的條件，力爭(zhēng)使每一個(gè)員工都具有較高的思想道德素養(yǎng)、掌握 一定技能并能創(chuàng)造性地進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)和業(yè)務(wù)操作。6、提高企業(yè)員工忠誠度。按照馬斯洛的理論，人性的需求 分為五個(gè)層次，依次遞進(jìn)：生理需求、安全需求、社交需求、受 尊敬需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。許多企業(yè)管理實(shí)踐也都據(jù)此延伸。顯 而易見，從五個(gè)層次上去滿足員工的需求換取最高效率和忠誠度 是不現(xiàn)實(shí)的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在考慮員工的需求時(shí)，最容易陷 入的誤區(qū)就是，把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”而非“自然人”，

6、進(jìn)而教 條地照搬馬氏理論去滿足她們的需求，忽略了員工作為“自然 人”時(shí)，其需求的各個(gè)層次的標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)先順序的差異性。毫無疑 問，滿足生理需求、安全需求是基本條件，也是計(jì)算人力成本的 最基本起點(diǎn)。但由于員工技能、資歷的參差而對(duì)生理需求產(chǎn)生不 一的標(biāo)準(zhǔn)，使得管理者很難細(xì)分她們之間的差別，在企業(yè)規(guī)模、 利潤不足以支撐高薪高福利的體系中，從這個(gè)方面去考慮滿足需 求并提高員工忠誠度，很難得到滿意的效果。因此，在滿足了生 理需求、安全需求基本條件之后，單純從追求忠誠度說，滿足人 性需求的第四層需求一一受尊敬需求是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最容易做到的，也是成本最低的。真誠地點(diǎn)點(diǎn)頭，笑一笑，問寒問暖等這些 消耗不了多少卡路里

7、熱量的動(dòng)作和態(tài)度，卻可能時(shí)刻誘發(fā)員工“士為知己者死”的感動(dòng)。點(diǎn)上很坦誠。它們會(huì)告訴員工，礙于 競(jìng)爭(zhēng)壓力，它們無法保證給予她們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)她 們、幫助她們成長、獎(jiǎng)勵(lì)她們。這樣至少能給她們帶來一股工作 激情和滿足感。精明的企業(yè)培養(yǎng)員工忠誠度時(shí)各有招法，從有形 的手段到無形的手段樣樣齊全。公司對(duì)于員工忠誠度的維護(hù)和提 高，不只是單純依賴加薪和升職，更要經(jīng)過公司獨(dú)有的凝聚力及 人文氣息感染她們，讓她們覺得公司不再是為了薪金和職位而拼 殺的戰(zhàn)場(chǎng)，更是關(guān)懷她們成長的“家庭”。比如讓員工參與公司 決策等重大活動(dòng)，能夠成功地使員工感到自己在工作中的重要性 并因此而熱情高漲；經(jīng)過電子郵件系統(tǒng)與企業(yè)最高

8、層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝 通與交流，解決并答復(fù)員工的問題；定期進(jìn)行員工調(diào)查，提供寶 貴的回饋，使公司能了解自己表現(xiàn)如何，以及能作何改變以提高 自己。二、深化改革，創(chuàng)新機(jī)制1、進(jìn)一步深化分配制度改革，完善激勵(lì)機(jī)制。在物質(zhì)激勵(lì) 方面，按照“績效掛鉤，以績定酬”的原則，改革收入分配制 度，進(jìn)一步拉開收入分配差距，逐步降低固定工資的比重，實(shí)現(xiàn) 工資分配多元化。第一，建立完善考核評(píng)價(jià)體系。研究制定規(guī)范 合理、調(diào)整靈活，適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核 指標(biāo)體系。制定不同的績效評(píng)估辦法，規(guī)范和完善考核制度，全 面、客觀、公正地考核評(píng)價(jià)各級(jí)各類員工的德才表現(xiàn)、崗位職責(zé) 履行情況和工作實(shí)績，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)

9、制提供準(zhǔn)確的依 據(jù)。第二，根據(jù)不同的崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、風(fēng)險(xiǎn) 因素，實(shí)行“定崗定薪、異崗異薪”。分別不同層面崗位的薪酬 制度設(shè)計(jì)：其一，現(xiàn)場(chǎng)員工薪酬制度。將員工的工資劃分為基本 工資和績效工資兩部分。按照當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平、平均生活標(biāo)準(zhǔn)等確 定基本工資，績效工資是工資構(gòu)成中活的部分，體現(xiàn)工資的激勵(lì) 職能，實(shí)行計(jì)件工資制。簡化考核指標(biāo)的名目，弱化與所在單位 效益掛鉤的力度。其二，為部門負(fù)責(zé)人特別設(shè)計(jì)工資期酬制度， 以效益工資為主、固定工資為輔，加大業(yè)績考核與收入掛鉤力 度，使其有可能獲得不亞于管理層職位的工資報(bào)酬。其三，對(duì)管 理層實(shí)行年薪期酬制。管理層的效益工資要與責(zé)任目標(biāo)考核、工 作評(píng)價(jià)

10、掛鉤，其薪酬實(shí)行年薪制。為約束經(jīng)營者的短期行為，宜 采取期酬制，以促使經(jīng)營管理者樹立長效意識(shí)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 可探索對(duì)期酬制進(jìn)行推廣和延伸。一要?jiǎng)?chuàng)新期酬的品種，如商業(yè) 養(yǎng)老保險(xiǎn)、低息或無息住房（汽車）貸款等。二要擴(kuò)大期酬實(shí)施的范 圍，不局限于各級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)，要擴(kuò)二級(jí)單位經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。三 要提高期酬在總收人中的比例，強(qiáng)化其留住人才、激勵(lì)人才的作 用。其四，各級(jí)機(jī)關(guān)實(shí)行以崗位工資為主的分配制度。在處（科）室 內(nèi)部要突出崗位要素對(duì)員工薪酬的影響權(quán)重！根據(jù)責(zé)任大小、科 技含量、難易程度和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素確定崗位工資?？商剿髟囆?處（科）室整體協(xié)議工資制。第三，推行特殊崗位、特殊貢獻(xiàn)津貼 制度。對(duì)為提供業(yè)

11、務(wù)信息并取得成效者、為重大項(xiàng)目開發(fā)作出重 要貢獻(xiàn)者以及為集體贏得榮譽(yù)者，予以一次性獎(jiǎng)勵(lì)津貼；為特殊 專業(yè)、重要崗位的員工二提供一定的津貼。2、進(jìn)一步深化干部制度改革，完善干部選拔聘用和淘汰機(jī) 制。一是逐步全面推行聘任制度。對(duì)各級(jí)管理職務(wù)、部門管理人 員、專業(yè)技術(shù)職務(wù)，按照不同的崗位素質(zhì)要求、崗位職責(zé)、崗位 任期目標(biāo)等以公平、公開方式，全面推行聘任制度。二是建立和 完善以任職素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、基礎(chǔ)管理水平、發(fā)展創(chuàng)新能力、經(jīng) 營發(fā)展戰(zhàn)略和在崗員工素質(zhì)等為內(nèi)容的干部評(píng)價(jià)體系。三是健全 干部升降任免機(jī)制。在對(duì)干部進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)和民主評(píng)議的基 礎(chǔ)上，真正實(shí)行能者上、平者讓、庸者下，使干部和普通員工同 樣有機(jī)遇意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。3、進(jìn)一步深化用工制度改革，完善員工的流動(dòng)和發(fā)展機(jī) 制。一是按照公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，逐步推行業(yè)務(wù)崗 位全員考核競(jìng)爭(zhēng)上崗。二是疏通出口，建立員工流動(dòng)機(jī)制，真正 實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)上崗中經(jīng)培訓(xùn)仍未