ERP企業(yè)資源規(guī)劃的實施策略

1、企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃ERP資料ERP的中中國之路ERP怎么么了企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃（Enteerpriise RResouurce Plannningg，簡稱：ERP）是當前前國際上通通用的管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)，它順應應企業(yè)面臨臨全球化市市場競爭的的管理需求求，在供應應鏈流程中中進行信息息集成處理理，具有先先進的現(xiàn)代代企業(yè)管理理模式。ERP的核心在在于：以計計算機為工工具，將企企業(yè)各方面面的資源進進行管理，合合理調(diào)配，使使企業(yè)在激激烈的市場場競爭中獲獲得更強大大的競爭力力。 在近兩三年年，ERP開始為國國人所接受受，并把它它當作企業(yè)業(yè)成功的捷捷徑。然而而，結果卻卻是企業(yè)始始料不及的的。據(jù)統(tǒng)計計，實施成成功率只

2、有有10-220。究其其原因,有如下幾幾方面:從用戶角度度而言，首首先，企業(yè)業(yè)的信息化化工作不完完善。正如如中國人民民大學信息息學院教授授陳禹所總總結的，現(xiàn)現(xiàn)在許多系系統(tǒng)在基礎礎信息的收收集方面已已經(jīng)做了不不少工作，但但是這些資資源的利用用效率與利利用水平還還很低；對對于企業(yè)業(yè)業(yè)務流程的的重組還需需要進一步步提高認識識，對于BPR（業(yè)務流流程重組）的的概念和重重要性，許許多企業(yè)還還沒有充分分重視。 其次，大量量的研究與與實踐表明明，ERP應用的成成敗并不取取決于技術術、資金、互聯(lián)網(wǎng)系系統(tǒng)、應用用軟件和軟軟件實施，而而主要取決決于企業(yè)自自身主體意意識。這是是機械部設設計研究院院金達仁做做出的總結

3、結。他認為為，企業(yè)的的自身主體體意識表現(xiàn)現(xiàn)在：企業(yè)業(yè)能否科學學地做出推推進ERP應用的決決策；能否否善于把ERP管理系統(tǒng)統(tǒng)工程與企企業(yè)創(chuàng)新工工程實行有有機的結合合，以提高高ERP應用水平平和管理水水平；能否否科學管理理和正確實實施ERP項目，使使其迅速轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實實生產(chǎn)力。再者，企業(yè)業(yè)自身的管管理存在問問題。自身身的計劃混混亂使企業(yè)業(yè)不知道自自己的近期期和遠期目目標是什么么，管理中中的隨意性性，有規(guī)矩矩不遵守等等現(xiàn)象都阻阻礙了企業(yè)業(yè)向規(guī)范化化企業(yè)發(fā)展展。 除了企業(yè)自自身原因之之外，對于于ERP實施的失失敗，廠商商也有不可可推卸的責責任。北京京國能富港港科技有限限公司總經(jīng)經(jīng)理楊英選選已經(jīng)很清清醒

4、地認識識到了這個個問題，有有些廠商不不在理論推推廣、軟件件研制、實實施服務上上下功夫，而而是熱衷于于做言過其其實的廣告告，使企業(yè)業(yè)失去了對對廠商的信信任；上全全套的ERP耗資大、時間長、收效慢、失敗多，使使得許多企企業(yè)不敢輕輕易引進ERP；尤其有有些廠商從從自身利益益出發(fā)，將將不符合企企業(yè)需求的的軟件設計計思想強加加于企業(yè)進進行實施，使使廣大企業(yè)業(yè)面對ERP軟件無所所作為。 從服務角度度看，現(xiàn)在在還缺乏專專業(yè)化的ERP服務業(yè)。軟件供應應商每賣出出一套軟件件，就必須須承擔一個個客戶企業(yè)業(yè)的售后服服務工作。但是售后后服務工作作量大，往往往需要服服務半年甚甚至一年時時間，對于于軟件廠商商來說，由由于

5、售后服服務負擔重重，他們銷銷售的套數(shù)數(shù)越多，包包袱就越重重，以至售售后服務成成為制約軟軟件廠商發(fā)發(fā)展的障礙礙。由此，建立立一支專業(yè)業(yè)化的服務務隊伍是很很必要的。正如清華華大學經(jīng)濟濟管理學院院教授潘家家軺所說，專專業(yè)化的ERP軟件服務務公司不從從屬于某一一個軟件開開發(fā)公司，而而是中立的的，只對客客戶負責。它由管理理咨詢專家家和軟件、硬件工程程技術人員員組成，幫幫助用戶選選型、分析析或進行二二次開發(fā)。從咨詢角度度來講，咨咨詢公司是是廠商和用用戶之間的的橋梁，幫幫助廠商減減輕負擔，幫幫助用戶重重組、規(guī)劃劃以及提出出有益的建建議。但是是咨詢公司司按小時計計算的高昂昂收費常常常使企業(yè)用用戶望而卻卻步。最

6、重重要的是，咨咨詢公司并并沒有真正正起到橋梁梁的作用。尤其一些些跨國的咨咨詢公司對對國內(nèi)企業(yè)業(yè)的實際情情況了解有有限，不能能從根本上上解決企業(yè)業(yè)的問題。ERP實施施成功要素素 怎樣才表明明企業(yè)已成成功實施了了ERP呢？衡量量其是否成成功有幾個個標準：把把企業(yè)所有有的資源，即即業(yè)務各部部分所涉及及的資源，緊緊密結合起起來，以達達到資源利利用的協(xié)調(diào)調(diào)；通過整整合使業(yè)務務各環(huán)節(jié)資資源的利用用效率得到到提高，如如市場預測測和計劃。 怎樣才能達達到這一標標準呢？SAP中國國咨詢總監(jiān)監(jiān)劉建指出出，具體來來說，要保保證企業(yè)成成功實施ERP，首先離離不開企業(yè)業(yè)高層強有有力的支持持。如果企企業(yè)高層不不能清醒認認

7、識實施ERP的目的和和風險，就就不會注入入足夠資源源到項目中中，不會投投入足夠精精力參與項項目的各種種重大決策策。 第二，企業(yè)業(yè)業(yè)務部門門的參與。業(yè)務部門門的充分參參與使項目目組有足夠夠的授權，不不但可以使使項目中問問題的決策策周期大大大縮短，而而且更重要要的是使企企業(yè)整體更更早做好迎迎接管理變變革的準備備。 第三，項目目資源充分分。大多數(shù)數(shù)企業(yè)由于于開始沒有有充分認識識到ERP項目的意意義，只是是投入少數(shù)數(shù)人員組成成項目小組組，使項目目組在實施施中面臨極極大的壓力力。成功的的企業(yè)都為為項目投入入了極大的的資源。 第四，企業(yè)業(yè)與咨詢方方的密切合合作和項目目理解。咨咨詢方的責責任是很重重要的，它

8、它主要向用用戶提供管管理改進的的建議、技技術支持以以及知識傳傳遞。 第五，合理理期望和明明確的項目目目標。對對第一次實實施大規(guī)模模ERP系統(tǒng)的企企業(yè)來說，應應該制定合合理的、需需要階段性性實現(xiàn)的目目標。而且且他們必須須認識到實實施ERP最根本的的成果是把把企業(yè)資源源整合起來來，提高企企業(yè)整體管管理水平和和運作效率率。 第六，內(nèi)部部溝通要充充分。順暢暢的溝通可可以提高問問題處理和和決策的效效率。 第七，充分分的用戶培培訓。使用用ERP系統(tǒng)將在在較大程度度上改變員員工現(xiàn)有的的操作方式式或流程。 如何選擇EERP產(chǎn)品 企業(yè)在選擇擇要上ERP系統(tǒng)之前前，一定要要確定好自自己想要達達到的目標標，然后再再

9、進行系統(tǒng)統(tǒng)選型。面面對眾多國國內(nèi)外的ERP系統(tǒng)提供供商，用戶戶除考慮最最直接的價價格和功能能外，Mapiics中國有限限公司總經(jīng)經(jīng)理曹禮認認為，還有有很多因素素值得認真真考慮： 1、投資的的比例問題題。中國企企業(yè)往往對對于硬件的的投資比較較注重，而而相對忽視視軟件投資資。由于最最終面對企企業(yè)的實際際上是軟件件系統(tǒng)，因因此以軟件件為導向選選擇硬件是是正確的方方法，硬件件和軟件的的投資比例例應基本保保持一致，甚甚至軟件費費用更高。 2、不要忽忽視維護費費用和實施施費用。沒沒有維護費費用，軟件件系統(tǒng)就無無法保持強強壯的生命命力，因此此維護費用用是系統(tǒng)保保持和業(yè)務務需求同步步增長的重重要環(huán)節(jié)。實施更是

10、是保持系統(tǒng)統(tǒng)成功的關關鍵，因此此在軟件投投資的預算算中，一定定要考慮實實施費用。 3、軟件供供應商的服服務能力也也非常重要要。一個成成熟的軟件件供應商所所能夠提供供給企業(yè)的的不僅是強強壯的產(chǎn)品品線，更需需要了解企企業(yè)的需求求，真正從從企業(yè)的當當前狀況出出發(fā)，并能能提供穩(wěn)定定的持續(xù)服服務能力。 4、軟件供供應商的實實施能力、本地化程程度、系統(tǒng)統(tǒng)擴展性能能等也是企企業(yè)在選型型過程中值值得考慮的的重要因素素。ERP的發(fā)發(fā)展方向互互聯(lián)網(wǎng)和電電子商務的的發(fā)展，使使得企業(yè)內(nèi)內(nèi)部ERP不再只是是獨立作業(yè)業(yè)。ERP與CRM、SCM等聯(lián)系在在一起，而而以ERP作為堅實實的基礎，通通過CRM管理客戶戶關系，通通過

11、SCM管理供應應鏈，這樣樣才能形成成完善的電電子商務系系統(tǒng)。普華華永道咨詢詢公司的梅梅昕提出，電電子商務使使得企業(yè)重重新考慮客客戶和市場場，推動了了傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理和經(jīng)經(jīng)營模式的的變革。企企業(yè)的活動動將從地區(qū)區(qū)性發(fā)展到到跨區(qū)域、全球性，企企業(yè)內(nèi)部管管理從面向向生產(chǎn)轉(zhuǎn)向向面向客戶戶和市場，企企業(yè)獨立經(jīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)向通通過業(yè)務網(wǎng)網(wǎng)絡經(jīng)營。 企業(yè)從實施施ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)向向電子商務務有三種方方案：在應應用系統(tǒng)的的基礎上增增加電子商商務渠道，實實施這種方方案的成本本比較低，并并能夠利用用企業(yè)原有有的投資；基于互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)的客戶戶關系管理理，該方案案實現(xiàn)了前前臺管理的的智能化，能能夠分析客客戶行為，保保持客戶忠忠誠度，

12、成成本適中；集成的電電子商務解解決方案，實實現(xiàn)企業(yè)前前、后端系系統(tǒng)與電子子商務的完完全集成，這這種方案實實現(xiàn)的是比比較完善的的電子商務務系統(tǒng)，但但也是投資資最大、周周期最長的的方案。 康柏公司高高級解決方方案咨詢顧顧問陳兵兵兵認為，在在電子商務務時代，供供應商與客客戶的關系系將發(fā)生重重要的改變變，不再局局限于銷售售產(chǎn)品，更更多的是服服務、滿足足客戶的需需求，客戶戶不僅僅以以購買產(chǎn)品品的方式獲獲得所需的的能力，不不再是產(chǎn)品品時代的一一次或多次次的購買關關系，將是是一種交互互式的、透透明的協(xié)同同工作方式式。 ERP與電電子商務實實現(xiàn)整合，它它從其構架架、技術和和功能上都都必須適應應電子商務務時代的

13、特特點；ERP是電子商商務的基礎礎，特別是是制造業(yè)，它它既支持電電子商務，又又能指導電電子商務；前后臺業(yè)業(yè)務必須明明確劃分；前后臺流流程必須無無縫銜接；前后臺系系統(tǒng)必須無無縫集成，確確保數(shù)據(jù)流流暢通；商商務應用框框架必須合合理，還要要考慮與其其他組件的的集成；接接口技術盡盡可能標準準化。 對于ERPP不菲的價價格以及復復雜的實施施過程，很很多企業(yè)都都感到難以以承受。據(jù)據(jù)統(tǒng)計，在在我國1000萬家企業(yè)業(yè)之中，能能夠有實力力自己實施施ERP的不超過1萬5千家。而ASP（應用服服務提供商商）的出現(xiàn)現(xiàn)則給這些些企業(yè)使用用ERP帶來了希希望，在這這種模式下下，用戶不不擁有硬件件和軟件，它它們只需要要通過

14、租用用的方式，就就可以輕松松用到以往往感覺遙不不可及的ERP軟件。據(jù)據(jù)了解，SAP、Oraccle等知名的ERP廠商在國國外都已經(jīng)經(jīng)有很多成成功的ASP應用。當當然，就國國內(nèi)的實際際情況來說說，目前網(wǎng)網(wǎng)絡基礎環(huán)環(huán)境還不夠夠通暢，同同時，雖然然技術上保保證網(wǎng)絡和和數(shù)據(jù)的安安全并不是是問題，但但如何讓用用戶象相信信銀行一樣樣相信ASP并將數(shù)據(jù)據(jù)存入ASP的數(shù)據(jù)中中心也不是是一朝一夕夕能夠解決決的。正如如有專家提提到的，企企業(yè)是否愿愿意使用ASP模式的ERP系統(tǒng)，主主要在于觀觀念的問題題，而且ASP的實施與與傳統(tǒng)ERP還是有很很大差別的的，如何找找到適合中中國用戶的的業(yè)務模式式，通過對對本地化的的管

15、理經(jīng)驗驗和流程的的理解，快快速幫助用用戶實施，這這些都是目目前發(fā)展ASP所面臨的的問題。但但毋庸置疑疑的是，ASP正在成為為用戶使用用ERP軟件以及及其它大型型軟件的一一種方向。 如何實施BBPR與ERP導 讀： 作為企業(yè)業(yè)提升管理理的必修課課，BPR關注管理理思想，ERP側重于技技術實現(xiàn)。在應用的的過程中，二二者互為成成功的前提提。 目前，國內(nèi)內(nèi)企業(yè)進行行BPR和ERP實施的氣氣候正濃，越越來越多的的企業(yè)正不不斷嘗試使使用或正準準備上馬BPR或ERP系統(tǒng)以全全面提升企企業(yè)的管理理水平。從從總體情況況來看，國國外的ERP已整體處處于相對成成熟階段，BPR也已被企企業(yè)界普遍遍接受，并并象一股風風

16、潮席卷了了歐美國家家，而國內(nèi)內(nèi)BPR和ERP還剛處在在起步階段段。那么國國內(nèi)企業(yè)該該如何通過過BPR或ERP系統(tǒng)的實實施來快速速提升企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、組組織、業(yè)務務及信息管管理水平？ 專家學者者和咨詢同同行都在探探討。目前，關于于BPR和ERP的實施主主要有兩種種方式。第第一種方式式，通常聘聘請軟件公公司進行ERP實施，軟軟件公司在在實施ERP的同時進進行BPR工作。然然而，企業(yè)業(yè)在使用這這種方式后后往往會感感到方法存存在欠缺、范圍不夠夠全面。比比如，我們們在實施企企業(yè)投資管管理相關業(yè)業(yè)務時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，從企業(yè)業(yè)投資行為為中重要環(huán)環(huán)節(jié)可行性性研究、決決策以及實實施等階段段來講，ERP系統(tǒng)能夠夠涉及的僅僅僅

17、在投資資資本以及及后期投資資收益回收收等方面，大大量的先期期投資管理理工作是無無法對ERP的實施進進行改善的的；第二種種方式，先先進行BPR，后實施ERP。該種方方式時間周周期較長，并并且對企業(yè)業(yè)來講可能能會面臨兩兩次或以上上的大轉(zhuǎn)變變，對人員員沖擊可能能較大。從從另一方面面來看，國國內(nèi)企業(yè)正正面臨全球球經(jīng)濟一體體化以及中中國即將加加入WTO的挑戰(zhàn)，國國內(nèi)企業(yè)沒沒有太多的的時間等待待。那么，究竟竟應該如何何實施BPR和ERP項目呢？從國外的的情況來講講，采用第第一種方式式的企業(yè)比比較多。究究其原因，國國外企業(yè)基基礎管理水水平較高，上ERP項目相對國內(nèi)企業(yè)容易。但在國內(nèi)，這種方法未必有效。從筆者

18、多年在國內(nèi)實施BPR和ERP項目的經(jīng)驗來看，國內(nèi)企業(yè)需要一套極具特色的集成的實施方法，本文將對這種集成實施架構進行介紹。為了闡述這種集成實施架構，下面先就BPR和ERP的實施進行說明。BPR及其其實施業(yè)務流程重重組（Busiinesss Proocesss Reeenginneeriing, BPR）最初于1990年由美國國的Michhael Hammmer提出。從國內(nèi)企業(yè)業(yè)的具體情情況出發(fā)，我我們認為企企業(yè)進行業(yè)業(yè)務流程重重組的目的的在于以下下的四個方方面：第一、強化化對客戶有有價值的業(yè)業(yè)務流程。強化并提提升與客戶戶滿意度有有關的業(yè)務務流程，剔剔除對企業(yè)業(yè)客戶無價價值的業(yè)務務流程；第第二、強

19、化化企業(yè)風險險管理。企企業(yè)在日常常經(jīng)營過程程中面臨不不同風險，包包括環(huán)境，運運作，財務務及決策等等，通過業(yè)業(yè)務流程重重組就是要要通過規(guī)范范的業(yè)務流流程降低企企業(yè)風險；第三、優(yōu)化化成本。通通過BPR，企業(yè)希希望能夠降降低業(yè)務流流程及相關關成本，優(yōu)優(yōu)化配置有有關資源；第四、縮短短工作完成成時間，提提升工作效效率。企業(yè)業(yè)通過BPR縮短企業(yè)業(yè)內(nèi)各業(yè)務務單位從收收到外部或或內(nèi)部客戶戶指令到完完成相關任任務的時間間。顯而易見，業(yè)業(yè)務流程重重組所需達達到的四個個目標之間間是存在矛矛盾的。比比如為了實實現(xiàn)第四個個目標，在在合同簽定定環(huán)節(jié)，業(yè)業(yè)務員希望望業(yè)務流程程能夠少設設關卡，盡盡快簽定客客戶所要求求的合同，

20、完完成業(yè)務。然而，從從第二個目目標來講，針針對控制企企業(yè)風險角角度出發(fā)，企企業(yè)需要設設置有關法法律崗位審審核合同的的合法性，盡盡可能降低低企業(yè)風險險，然而合合同簽定時時間會相應應增加，從從而與第四四個目標發(fā)發(fā)生矛盾。我們認為為，矛盾一一定存在，業(yè)業(yè)務流程重重組項目在在針對每個個業(yè)務流程程必須找到到針對四個個目標的平平衡點。這這一平衡點點的尋找必必須基于企企業(yè)所處的的市場、行行業(yè)環(huán)境。另外，人人的因素也也必須予以以考慮。簡簡要來講，BPR實施框架架如圖一所所示，分為為四個階段段進行：第一階段：制定重組組策略階段段。在該階階段過程中中，必須首首先對企業(yè)業(yè)的需求進進行評估。在此基礎礎上，進行行最佳實

21、踐踐分析，對對優(yōu)秀的國國內(nèi)外企業(yè)業(yè)在該領域域的最佳實實踐作法進進行分析研研究。然后后，我們需需要對客戶戶需求以及及價值進行行評估，確確定真正的的客戶需求求。在最佳佳實踐分析析以及客戶戶需求確認認的基礎上上，我們需需要對企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀進進行分析，將將現(xiàn)狀與最最佳實踐和和客戶需求求之間做基基準分析并并幫助企業(yè)業(yè)進行戰(zhàn)略略的構想以以及具體化化，從而最最終提出企企業(yè)業(yè)務流流程重組戰(zhàn)戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程重組戰(zhàn)略略的形成過過程中我們們會幫助企企業(yè)設定相相應業(yè)務流流程重組的的定量以及及定性指標標，明確目目標。但考考慮到國內(nèi)內(nèi)企業(yè)整個個管理的基基礎，現(xiàn)階階段我們建建議項目的的主要衡量量指標以定定性為主。第二階

22、段：制定詳細細設計階段段。在此階階段，我們們需要為企企業(yè)進行詳詳細的重組組設計，編編制業(yè)務操操作手冊，對對業(yè)務流程程過程中的的控制范圍圍、目標以以及具體業(yè)業(yè)務操作、職責說明明進行詳細細描述。對對一些業(yè)務務操作較為為簡單的領領域，我們們可以先行行進行速效效實施，以以了解實施施中可能的的風險，積積累經(jīng)驗并并增加實施施信心。對對與所設計計的復雜流流程，我們們建議首先先編制詳細細的業(yè)務流流程實施計計劃，進行行一些部門門或核心流流程的試點點實施。然后，進入入第三階段段進行全面面實施。全全面實施的的時間周期期相當長，并并且該項工工作是一項項企業(yè)長期期的工作，不不能放松。第四階段，效效果評估階階段。在該該階

23、段過程程中，企業(yè)業(yè)需要將改改進后狀況況與第一階階段中所制制定重組策策略進行比比較，對效效果作全面面的評估，并并提出今后后工作重點點以及改善善意見（見見圖一）。在整個四個個階段過程程中，項目目管理以及及轉(zhuǎn)變促成成的工作也也相當重要要。就轉(zhuǎn)變變促成的工工作來講，是是指在企業(yè)業(yè)面臨內(nèi)外外部環(huán)境的的不斷變化化時，通過過管理企業(yè)業(yè)內(nèi)部人的的轉(zhuǎn)變和組組織的轉(zhuǎn)變變，積極地地促成企業(yè)業(yè)整體的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，從而而使企業(yè)平平穩(wěn)地過渡渡至更合適適企業(yè)發(fā)展展的狀態(tài)。企業(yè)進行行業(yè)務流程程重組的過過程中，由由于涉及到到原有業(yè)務務流程的重重新構造，必必然會影響響相應崗位位的安排、人員角色色和職責的的界定等，從從而對企業(yè)業(yè)員工及企

24、企業(yè)中的組組織產(chǎn)生一一定的沖擊擊力。通過過“轉(zhuǎn)變促成”工具，借借助企業(yè)內(nèi)內(nèi)部持續(xù)的的溝通行為為，可以使使得企業(yè)員員工從最初初的抗拒變變革，逐步步轉(zhuǎn)變?yōu)檎J認同變革，并并且進一步步轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)的變變革視為己己任，由此此將在企業(yè)業(yè)內(nèi)實施業(yè)業(yè)務流程重重組的阻力力降低至最最小限度，有有效地提高高業(yè)務流程程重組項目目的成功率率。ERP及其其實施企業(yè)資源計計劃（Enteerpriise RResouurcess Plaanninng ERRP）的概念念是90年代初由Garttner Grouup Innc.公司提出出的。根據(jù)據(jù) Garrtnerr Grooup 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財財會、分銷銷

25、、制造和和其他業(yè)務務功能合理理集成的應應用軟件系系統(tǒng)?！眹獗姸喑沙晒嵤┌赴咐砻?，實實施ERP系統(tǒng)至少少可以給企企業(yè)帶來如如下好處。第一，提提供集成的的管理信息息，實現(xiàn)業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)和和資料共享享；第二，由由于數(shù)據(jù)錄錄入的單一一性和數(shù)據(jù)據(jù)處理的自自動完成，數(shù)數(shù)據(jù)的準確確性和及時時性大大提提高；第三三，強化了了風險管理理，固化了了業(yè)務流程程；第四，可可以提供績績效評估所所需數(shù)據(jù)；第五，通通過與外部部系統(tǒng)的集集成，可使使企業(yè)員工工、股東、合作伙伴伴、客戶、供應商等等及時準確確地溝通。相對于BPPR而言，ERP的發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷了從上上世紀60年代的開開環(huán)MRP到70年代的閉閉環(huán)MRP，再到80年代的MR

26、PIII，最后發(fā)發(fā)展為90年代的ERP。在其漫漫長的研發(fā)發(fā)過程中，ERP形成了自自己成熟的的產(chǎn)品如SAP，Oraccle等，而且且，在這些些ERP系統(tǒng)中大大多也吸取取了來自現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的的最佳實踐踐和最佳業(yè)業(yè)務流程的的功能，這這使得一些些企業(yè)盡管管沒有進行行BPR實施，僅僅通過實施施ERP系統(tǒng)同樣樣可以對業(yè)業(yè)務流程進進行優(yōu)化，這這就是一些些人所宣傳傳的“不要BPR，用ERP同樣可以以對企業(yè)業(yè)業(yè)務流程進進行重構”。的確如如此，在美美國，甚至至有一種無無須任何客客戶化的ERP實施方法法（Vaniilla Impllemenntatiion），但我我們應當注注意這其中中的前提條條件：這種種企業(yè)要有有很

27、好的管管理基礎，很很高的決策策能力。因因為ERP系統(tǒng)所融融合的最佳佳實踐和最最佳業(yè)務流流程畢竟只只是企業(yè)業(yè)業(yè)務流程的的一部分或或者說是企企業(yè)業(yè)務流流程的子流流程（企業(yè)業(yè)業(yè)務流程程的部分環(huán)環(huán)節(jié)），對對于ERP系統(tǒng)之外外的那一部部分流程或或環(huán)節(jié)怎么么處理？顯顯然不是ERP系統(tǒng)所能能解決的。如果企業(yè)業(yè)的管理基基礎薄弱，管管理水平低低下，企圖圖僅僅通過過ERP就能迅速速提升企業(yè)業(yè)管理，顯顯然是不現(xiàn)現(xiàn)實的，事事實上這也也正是國內(nèi)內(nèi)部分企業(yè)業(yè)ERP實施失敗敗的原因之之一。對這這樣的企業(yè)業(yè)，不僅要要ERP，也完全全有必要同同時來個BPR。相對于BPPR實施而言言，ERP的實施過過程也比較較成熟，實實施周期也

28、也相對較短短，以一個個中型的ERP項目為例例，其實施施周期一般般可控制在在半年至一一年。ERP實施框架架圖示如下下（見圖二二）。BPR和EERP集成實施施通過以上的的分析可知知，“先BPR,后ERP”的實施方方法至少存存在如下問問題。第一一，先BPR，由于缺缺乏具體的的支撐產(chǎn)品品和工具而而將變得有有些盲目，而而且BPR流程設計計也無法充充分利用ERP系統(tǒng)的最最佳實踐和和最佳業(yè)務務流程；第第二，后ERP，ERP系統(tǒng)的流流程處理方方式可能與與前期BPR設計的流流程相沖突突，這將導導致要么對對ERP系統(tǒng)進行行客戶化，要要么對BPR流程進行行返工；第第三，這種種串行的實實施方法，將將使整個實實施過程大

29、大大延長，實實施成本大大大增加，大大多數(shù)企業(yè)業(yè)將無法接接受這漫長長變革所帶帶來的痛苦苦，從而導導致項目成成功的概率率大大降低低。BPR和EERP作為企業(yè)業(yè)提升管理理的兩大工工具，BPR側重于管管理思想，ERP側重于技技術實現(xiàn)。在BPR從思想到到實現(xiàn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過程中中，離不開開ERP系統(tǒng)的應應用，并只只有通過ERP系統(tǒng)的應應用，才能能更好地支支撐和固化化新的業(yè)務務流程。而而對中國企企業(yè)而言，由由于管理基基礎薄弱，如如果不做BPR，離開了BPR思想的指指導，ERP應用也很很難達到預預期效果。因此，BPR和ERP互為成功功的前提，其其應用走向向集成不僅僅是必然的的，而且在在改善企業(yè)業(yè)管理績效效、提升企

30、企業(yè)管理水水平方面將將達到事半半功倍的效效果。安達信BPPR和ERP集成實施施框架（見見圖三）。分析規(guī)劃。包括對整整個BPR和ERP實施項目目進行規(guī)劃劃，需求分分析，同時時制定BPR重組策略略；設計。包括括軟、硬件件選型，結結合企業(yè)的的期望與具具體ERP軟件的功功能構建企企業(yè)未來業(yè)業(yè)務流程和和績效管理理體系，同同時在BPR思想的指指導下進行行ERP系統(tǒng)方案案設計；實施。包括括業(yè)務流程程和績效管管理體系的的實施，ERP系統(tǒng)開發(fā)發(fā)、測試及及上線；評估。根據(jù)據(jù)實施效果果對BPR流程和ERP方案進行行評估、完完善，同時時對ERP系統(tǒng)保持持后續(xù)支持持。通過將BPPR和ERP實施的集集成，既減減少了BPR

31、單獨實施施中的盲目目性，也為為ERP實施帶來來了指導理理念，同時時也將整個個實施周期期大大縮短短，從而使使整個項目目取得成功功的概率大大大提高。但我們也應應當知道，管管理的提升升需要一個個過程，不不可能一蹉蹉而就，因因此不要指指望BPR和ERP能一下子子解決企業(yè)業(yè)所有的問問題，而應應當將BPR和ERP看作是一一個長期的的、不斷漸漸進的過程程，一個對對企業(yè)管理理進行持續(xù)續(xù)改進和提提升的過程程，BPR和ERP的實施對對提升企業(yè)業(yè)管理來說說只是一個個開始。BPR和EERP作為企業(yè)業(yè)提升管理理的必修課課，BPR關注管理理思想，ERP側重于技技術實現(xiàn)。在應用的的過程中，二二者互為成成功的前提提，在BPR

32、從思想到到實現(xiàn)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變中，ERP系統(tǒng)有效效地支撐和和固化了新新的業(yè)務流流程，而在在BPR思想的引引領下，ERP應用也將將更容易地地達到預期期的效果。通過BPR和ERP的集成實實施和應用用將有效地地優(yōu)化企業(yè)業(yè)的資源和和流程，不不僅使企業(yè)業(yè)在成本，質(zhì)質(zhì)量，服務務和速度等等方面取得得顯著的改改善，最大限限度地適應應以顧客，競競爭，變化化為特征的的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)經(jīng)營環(huán)境境，而且將將幫助企業(yè)業(yè)正確地認認識市場，有有效地借助助市場，進進而積極地地引導市場場，使企業(yè)業(yè)在市場中中永遠處于于龍頭地位位，正所謂謂“集成實施施，管理倍倍升?！?企業(yè)如何實實施ERP HYPERLINK HYPERLINK HYPERLI

33、NK HYPERLINK HYPERLINK HYPERLINK st.asp?id=54 HYPERLINK HYPERLINK HYPERLINK HYPERLINK ents.asp 企業(yè)資資源計劃系系統(tǒng)ERP系統(tǒng)是基基于供應鏈鏈管理的思思想和方法法，在MRPIII（制造資資源計劃）的的基礎上發(fā)發(fā)展起來的的集成化信信息管理系系統(tǒng)，代表表了制造業(yè)業(yè)企業(yè)在信信息時代管管理革命的的發(fā)展趨勢勢。ERP系統(tǒng)把原原來的制造造資源計劃劃拓展為圍圍繞市場需需求而建立立的企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部資源源計劃系統(tǒng)統(tǒng)，滿足了了企業(yè)對資資源全面管管理的要求求。它給出出了新的結結構，把客客戶需求和和企業(yè)內(nèi)部部的經(jīng)營活活動以及供

34、供應商的資資源融合在在一起，體體現(xiàn)了以客客戶為中心心的現(xiàn)代企企業(yè)經(jīng)營管管理思想。其主要宗宗旨就是將將企業(yè)內(nèi)部部和外部資資源充分調(diào)調(diào)配和平衡衡，從而對對不斷變化化的市場需需求做出快快速反應，提提高企業(yè)的的市場競爭爭力。 一、EERP的內(nèi)涵 ERP的基本思思想就是將將企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程看看作是一條條供應商、企業(yè)本身身、分銷網(wǎng)網(wǎng)絡以及客客戶等各個個環(huán)節(jié)緊密密聯(lián)接的供供應鏈，企企業(yè)內(nèi)部又又劃分成幾幾個相互協(xié)協(xié)同作業(yè)的的支持子系系統(tǒng)，如財財務、市場場營銷、生生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制制、服務維維護、工程程技術等，還還包括對競競爭對手的的監(jiān)視管理理。企業(yè)同同供應商、銷售代理理和客戶的的關系已不不再是簡單單的業(yè)務往往

35、來關系，而而是利益共共享的合作作伙伴關系系。 由于ERP體現(xiàn)的是是一種面向向企業(yè)供應應鏈的管理理思想，因因此可對供供應鏈上的的所有環(huán)節(jié)節(jié)進行有效效的管理，如如訂單、采采購、庫存存、計劃、生產(chǎn)制造造、質(zhì)量控控制、運輸輸、分銷、服務與維維護、財務務管理、投投資管理、經(jīng)營風險險管理、決決策管理、獲利分析析、人事管管理、實驗驗室管理、項目管理理、配方管管理等。它它從管理范范圍的深度度上為企業(yè)業(yè)提供了更更豐富的功功能和工具具，可以實實現(xiàn)全球范范圍內(nèi)的多多工廠、多多地點的跨跨國經(jīng)營運運作。 ERP系統(tǒng)包含含了許多先先進的管理理思想，如如精益生產(chǎn)產(chǎn)、敏捷制制造、并行行工程及準準時制生產(chǎn)產(chǎn)等，而且且隨著信息息

36、技術和現(xiàn)現(xiàn)代管理思思想的發(fā)展展，ERP的內(nèi)涵還還會不斷充充實。二、EERP系統(tǒng)的特特點 1擴展了了管理信，合合集成的范范圍。除傳傳統(tǒng)MRPIII系統(tǒng)的范范圍（制造造、供銷和和財務）外外，ERP系統(tǒng)還集集成了企業(yè)業(yè)其它管理理功能，如如質(zhì)量管理理、實驗室室管理、設設備維修管管理、倉庫庫管理、運運輸管理、項目管理理、市場信信息管理、國際互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、電子通信信和電子商商務、金融融投資管理理、法規(guī)與與標準管理理以及過程程控制接口口、數(shù)據(jù)采采集接口等等等，成為為一種覆蓋蓋整個企業(yè)業(yè)、全面的的管理信息息系統(tǒng)。 2.滿足同時時具有多種種生產(chǎn)類型型企業(yè)的需需要。傳統(tǒng)統(tǒng)的MRPIII系統(tǒng)把企企業(yè)歸類為

37、為幾種典型型的生產(chǎn)方方式來進行行管理，如如重復制造造、批量生生產(chǎn)、按訂訂單生產(chǎn)、按訂單裝裝配、按庫庫存生產(chǎn)、連續(xù)流程程等，對每每一種類型型都有一套套管理標準準。而在90年代初期期，企業(yè)為為了緊跟市市場的變化化，紛紛從從單一的生生產(chǎn)方式向向混合型生生產(chǎn)方式發(fā)發(fā)展，許多多企業(yè)的生生產(chǎn)方式是是“多品種小小批量生產(chǎn)產(chǎn)”和“大批量生生產(chǎn)”兩種情況況或多種情情況并存，而而很少有單單純的離散散制造環(huán)境境和單純的的流程環(huán)境境，因而更更需要用不不同的方法法來制定計計劃。ERP系統(tǒng)匯合合了零散型型生產(chǎn)和流流程型生產(chǎn)產(chǎn)的特點，能能夠很好地地支持混合合型生產(chǎn)方方式，滿足足企業(yè)多角角化經(jīng)營的的需求。 3.采用計算算機和

38、網(wǎng)絡絡通信技術術的最新成成就。ERP系統(tǒng)除了了已經(jīng)普遍遍采用的諸諸如圖形用用戶界面技技術、SQL結構化查查詢語言、關系數(shù)據(jù)據(jù)庫管理系系統(tǒng)、面向向?qū)ο蠹夹g術、第四代代語言計計算機輔助助軟件工程程、客戶機機服務器器和分布式式數(shù)據(jù)處理理系統(tǒng)等技技術之外，還還要實現(xiàn)更更為開放的的不同平臺臺的互操作作，采用適適用于網(wǎng)絡絡技術的編編程軟件，加加強了用戶戶自定義的的靈活性和和可配置性性功能，以以適應不同同行業(yè)用戶戶的需要。網(wǎng)絡通信信技術的應應用，使ERP系統(tǒng)得以以實現(xiàn)供應應鏈管理的的信息高度度集成和共共享。 4.ERRP系統(tǒng)同企企業(yè)業(yè)務流流程重組密密切相關 信息息技術的發(fā)發(fā)展加快了了信息傳遞遞速度和實實時性

39、，擴擴大了業(yè)務務的覆蓋面面和信息的的交換量，為為企業(yè)進行行信息的實實時處理，做做出相應的的決策提供供了極其有有利的條件件。為了使使企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程能能夠預見并并響應環(huán)境境的變化，企企業(yè)的內(nèi)外外業(yè)務流程程必須保持持信息的敏敏捷通暢，而而且企業(yè)的的組織機構構也必須能能夠?qū)崟r的的對市場動動態(tài)變化做做出有效的的反應。因因此，為了了提高企業(yè)業(yè)供應鏈管管理的競爭爭優(yōu)勢，必必須重新構構建企業(yè)的的業(yè)務流程程、信息流流程及組織織機構。只只有這樣，才才能把傳統(tǒng)統(tǒng)MRPIII系統(tǒng)對環(huán)環(huán)境變化的的“應變性”，上升為ERP系統(tǒng)通過過網(wǎng)絡信息息對內(nèi)外環(huán)環(huán)境變化的的“能動性”。三、企企業(yè)實施ERP應注意的的幾個問題題 1.

40、管理觀念念的轉(zhuǎn)變。ERP系統(tǒng)的實實施不僅僅僅是一個IT項目，更更是一個管管理項目。但大多數(shù)數(shù)企業(yè)高層層管理人員員并沒有意意識到這一一點，他們們只是將ERP系統(tǒng)在企企業(yè)的應用用作為一項項技術工作作處理，認認為ERP系統(tǒng)的實實施是純技技術問題，是是技術人員員的任務，而而與管理人人員無關，結結果在選擇擇系統(tǒng)和實實施系統(tǒng)時時步入誤區(qū)區(qū)。在選譯譯系統(tǒng)時僅僅由技術主主管負責，缺缺少高層管管理人員和和業(yè)務主管管的參與。在實施系系統(tǒng)時僅由由技術部門門負責，缺缺少管理人人員和業(yè)務務人員的積積極參與。項目負責責人由技術術部門的領領導擔任，高高層管理人人員，尤其其是企業(yè)一一把手未能能親自主持持和參與系系統(tǒng)實施。ER

41、P系統(tǒng)帶來來的不僅僅僅是一套軟軟件，更重重要的是帶帶來了整套套新的管理理思想。企企業(yè)在準備備上ERP系統(tǒng)之前前，應充分分認識到ERP系統(tǒng)的實實施會不可可避免地沖沖擊企業(yè)原原有的管理理思想和管管理模式、作風和習習慣、程序序和方法，以及責權關系和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并結合企業(yè)實際情況加以運用，實現(xiàn)企業(yè)管理的全面變革，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。 不少企業(yè)想上ERP系統(tǒng)，但大多數(shù)企業(yè)高層管理人員并沒有意識到實施ERP系統(tǒng)必須同時實現(xiàn)企業(yè)管理的改革。在實施ERP系統(tǒng)時，只是要求系統(tǒng)模擬企業(yè)目前的運行狀況，僅是原管理方式的計算機化，這是導致ERP系統(tǒng)應用不成功的一個重要

42、原因。因此，企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時，必須同時推進管理觀念的轉(zhuǎn)變。從某種意義上來說，這是企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)最關鍵的因素。 2企業(yè)必須明確自己的需求和實施重點。從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，分析企業(yè)同主要競爭對手之間的差異，找出影響企業(yè)競爭力的主要因素，弄清這些影響因素能否通過ERP得到解決，企業(yè)想通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢。既要考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展，又要分析找出近期企業(yè)最迫切需要解決的問題。而對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題，也應分清輕重緩急，分階段實施，制定出總體目標和階段目標。分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應市場的需求，同實現(xiàn)企業(yè)的總體目標有哪些不符，需要進行哪

43、些方面的調(diào)整和改革。在考慮ERP軟件的具體功能時，要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型，企業(yè)的組織形式對軟件的要求，企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求。 我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業(yè)對ERP系統(tǒng)存在誤解，沒有建立正確的期望值，以為ERP系統(tǒng)是“萬靈藥”，可以解決企業(yè)存在的一切問題，從而在決定建立ERP系統(tǒng)前，沒有對本企業(yè)進行需求分析，不清楚企業(yè)管理方面存在的問題及這些問題的嚴重程度，不清楚企業(yè)如何通過ERP系統(tǒng)來解決這些問題及企業(yè)在管理方面想要達到的目標。 3.ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家的參與 ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是一個IT工程

44、，更是一個管理改造工程。既需要精通軟件產(chǎn)品開發(fā)的技術專家，也需要精通管理理論、方法和管理實務的管理咨詢專家。軟件并發(fā)商注重的是技術解決方案，而管理咨詢專家注重的是管理解決方案，只有兩者有機結合，才能推動ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功應用。 ERP系統(tǒng)的實施必須要有管理咨詢專家為企業(yè)提供咨詢、指導和幫助。具體地說，企業(yè)在準備實施ERP系統(tǒng)之前，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行調(diào)研和需求分析，對企業(yè)發(fā)展和管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在的核心問題進行診斷，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件，并對企業(yè)員工進行管理意識的培訓。企業(yè)在ERP系統(tǒng)實施過程中，需要請管理咨詢專家?guī)椭髽I(yè)進行業(yè)務流程重新設計、組織機構調(diào)

45、整及采用一套規(guī)范的實施原則和方法對項目實施過程進行嚴格的組織和管理。 4.軟件的選擇應以管理人員為主 正確選擇系統(tǒng)類型是系統(tǒng)能夠發(fā)揮足夠效用的決定性因素。企業(yè)在選擇軟件時，應當以管理層為主，從企業(yè)戰(zhàn)略需求出發(fā)，將企業(yè)自身的實際需求與軟件系統(tǒng)進行很好地匹配，從而選擇適合自己的ERP系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)在觀念上只是把ERP系統(tǒng)當作一個IT項目，結果在軟件選擇過程中，都是以技術人員為主而非以管理人員為主，往往過于注重軟件的先進性，忽視了企業(yè)管理方面的問題及軟件與企業(yè)的實際需要是否相適合，而且在選擇軟件時，缺乏明確的整體選擇目標和實施期望，沒有對不同管理業(yè)務需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用

46、部門出發(fā)考慮軟件的選擇問題，在如何利用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)關鍵業(yè)務問題上所花精力較少，從而造成了最終選擇軟件的不完整配套，給系統(tǒng)的實施帶來困難。 5實施隊伍的組織必須到位 ERP系統(tǒng)的實施是一項涉及管理和技術的龐大的系統(tǒng)工程，工作量非常大。為確保項目順利實施首先要在組織上加以落實，即要成立項目領導小組（簡稱領導小組）和項目實施小組（簡稱項目小組）。 領導小組主要負責制定計劃的優(yōu)先級、系統(tǒng)總體方案，確定企業(yè)管理改革方案，資源的合理配置，重大問題決策及政策的制定，組織協(xié)調(diào)各部門之間的關系并解決系統(tǒng)實施中出現(xiàn)的項目小組不能解決的問題等。企業(yè)一把手應親自擔任領導小組組長，即所謂的“一把手工程”。只有“

47、一把手”親自主持、參與和指導系統(tǒng)實施，動員全體員工共同參加，才能克服實施中的困難，取得成功。必須指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”掛名，僅僅依靠技術人員來推動系統(tǒng)實施，而是要求企業(yè)最高決策者實實在在投入到系統(tǒng)實施過程中。 項目小組具體負責系統(tǒng)的實施。該小組主要由企業(yè)內(nèi)部的管理人員，各主要業(yè)務部門的業(yè)務骨干、技術人員以及企業(yè)外部的專業(yè)咨詢顧問組成。項目小組組長應由企業(yè)高層領導擔任，要有足夠的權威和協(xié)調(diào)能力，從而便于協(xié)調(diào)各部門在EPR。項目實施中的工作。項目組長不能虛設，他必須全力以赴地投入到ERP系統(tǒng)的實施工作中去，真正負起責任抓項目實施。他的幾名關鍵助手必須脫離原有的工作，百分之百地投

48、入ERP項目實施。 值得注意的是，由于不少企業(yè)將ERP系統(tǒng)的實施視為一項技術性工作，因而在實施隊伍的組織上存在誤區(qū)，認為這是技術部門的事，應完全由技術部門負責。項目小組成員主要是技術人員，缺乏相關的管理人員和業(yè)務人員，尤其是高級管理人員的參與遠遠不夠，結果造成項目的實施困難重重，難以推動。 6.實施ERP系統(tǒng)需要同時進行企業(yè)業(yè)務流程重組 ERP系統(tǒng)的信息實現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)的需要幾步或幾個部門完成的工作，在EPR中利用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和集成的信息系統(tǒng)可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗金和無效的工作環(huán)節(jié)，從而確保企業(yè)有一

49、個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調(diào)整，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。 許多企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)肘，對必須實行業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調(diào)整，結果造成ERP功能難以全面發(fā)揮，也使企業(yè)想通過實施ERP系統(tǒng)來提高管理水平和整體素質(zhì)的目的難以達到。 同時，業(yè)務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調(diào)整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機，進而

50、對項目實施產(chǎn)生抵觸情緒。如果企業(yè)不能妥善處理這些問題，將會給企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，這正是ERP系統(tǒng)實施的難處。ERP系統(tǒng)統(tǒng)中的物料料管理問題題今年初，筆筆者到過南南方一家上上了國外ERP系統(tǒng)的大大型制造廠廠，了解到到該廠目前前出現(xiàn)的客客戶投訴的的問題，主主要是客戶戶投訴下訂訂單后到貨貨期太長，有有的甚至投投訴延遲了了半年才交交貨；還有有就是到了了合同定的的交貨日期期交貨時有有漏貨的現(xiàn)現(xiàn)象，據(jù)一一些客戶反反映許多工工程有漏貨貨的現(xiàn)象，需需要重新催催工廠補產(chǎn)產(chǎn)，導致了了最終交貨貨期的延長長。 經(jīng)過調(diào)研，筆筆者認為主主要的問題題可能是出出在SAP系統(tǒng)沒有有實施好；其中，沒沒有能夠做做到物料編編碼的唯一

51、一性，是其其中一個重重要的原因因。一般在做生生產(chǎn)計劃時時候，是先先查庫存此此產(chǎn)品有多多少然后系系統(tǒng)根據(jù)庫庫存情況、物料的情情況，安排排物料的購購進和組織織生產(chǎn)計劃劃，如果在在生產(chǎn)完后后，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)出出來的產(chǎn)品品并不是客客戶所需要要的產(chǎn)品，那那就會造成成兩個后果果，一制造造了庫存；二不能按按時供貨給給客戶。從理論上說說，在ERP中，物料料代碼是物物料的標識識，是人和和計算機使使用所有其其他數(shù)據(jù)元元素的基礎礎。它主要要用于記錄錄在生產(chǎn)活活動中運動動的物料。生產(chǎn)控制制要求每項項生產(chǎn)活動動和庫存變變化都記入入計算機，由由于處理數(shù)數(shù)量很大，物物料代碼應應盡量簡短短，各個軟軟件規(guī)定的的位數(shù)也不不相同，

52、但但一般不超超過20位。位數(shù)數(shù)過長會增增加錄入時時間且容易易出錯。物物料號的唯唯一性是最最基本的要要素。所謂謂唯一性就就是說，同同一種物料料，不論出出現(xiàn)在什么么產(chǎn)品上，只只能用同一一個代碼；而不同的的物料，那那怕有極微微小的區(qū)別別也不得用用同一個代代碼。確定定物料號時時要考慮所所選軟件的的其它查詢詢功能，若若軟件可以以通過其它它代碼（如如分類碼、分組碼）查查詢，在物物料號中不不必考慮過過多的標識識因素，以以免增加字字段長度。企業(yè)在數(shù)據(jù)據(jù)準備階段段的一項非非常重要的的工作就是是確定物料料代碼的編編碼原則和和編碼方法法。多數(shù)軟軟件對設定定好的物料料號不允許許輕易變動動，如要修修改，必須須先把所有有

53、該物料的的記錄（如如庫存、加加工單、會會計科目等等記錄中有有該項物料料時）統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)精除干凈凈，這是一一件十分麻麻煩的工作作。因此，確確定物料號號的編碼原原則要特別別慎重，不不但要考慮慮當前的方方便，而且且要考慮今今后發(fā)展擴擴充的需求求。但是在手工工管理的環(huán)環(huán)境下，人人們往往采采取如下方方案：用開開頭的兩位位數(shù)字代表表產(chǎn)品，然然后用兩位位數(shù)字代表表規(guī)格，再再用4位數(shù)字代代表材料，等等等（這家家工廠雖然然上了SAP R/3但在物料料編碼上還還是沿用了了這種方法法）。然而而，不管初初始設計者者如何富于于遠見，隨隨著時間的的推移，總總會有一些些情況出人人意料。例例如，本來來認為第二二部分需要要用兩位數(shù)數(shù)

54、字就夠了了，現(xiàn)在卻卻需要3位，因此此，有含義義的物料編編碼系統(tǒng)很很快就失敗敗了。即使使在手工管管理的環(huán)境境下，有含含義的編碼碼思想也不不盡合理。在使用現(xiàn)現(xiàn)代計算機機系統(tǒng)的環(huán)環(huán)境下，物物料代碼的的功能只是是作為“唯一標識識符”，而不是是描述符。沒有理由由認為諸如如產(chǎn)品及其其物料屬性性的描述如如不納入物物料代碼，在ERP系統(tǒng)中，物料代碼應是無含義的。而在這家工工廠中，沒沒有能夠做做到每項物物料有唯一一的編碼，而而且在物料料代碼中其其真正無意意義的位數(shù)數(shù)只有三位位。在這種種情況下，研研發(fā)部門的的新產(chǎn)品不不斷出來，我我想號碼會會很快不夠夠用了，那那時候，只只能采用取取消早期產(chǎn)產(chǎn)品的SAP號，用此此號碼

55、代替替新的物料料或產(chǎn)品，這這樣更增加加的出錯的的幾率。一些工廠的的管理者還還堅持認為為，物料的的含義可令令出錯減少少，萬一前前一道工序序的員工出出錯，到出出后幾道工工序的員工工手中能夠夠容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)錯誤所在在，我認為為這種觀點點還是以往往的人腦比比電腦可靠靠的想法，實實際上，一一個設計完完善的的ERP系統(tǒng)應該該是很容易易解決這個個問題的。綜上所述，在在實施ERP之前，一一定要重視視物料編碼碼的規(guī)則，一一定要具有有前瞻性。這是ERP實施的成成功基礎。在實施中中可以考慮慮用條形碼碼來配合。 如何選擇企企業(yè)資源計計劃系統(tǒng)企業(yè)資源計計劃（Enteerpriise RResouurce Plannning

56、g, 簡稱ERP）系統(tǒng)作作為一種成成熟的信息息技術系統(tǒng)統(tǒng)，能夠提提升企業(yè)的的運營效率率、增強信信息的集成成性、實時時性，提升升企業(yè)的競競爭力，因因而對于很很多企業(yè)而而言，上不不上ERP已經(jīng)不是是問題，關關鍵是何時時上、如何何上的問題題。但如果果企業(yè)一旦旦決定上馬馬ERP項目，第第一個頭疼疼的問題就就是：如何何選擇適合合自己的ERP系統(tǒng)軟件件？面對市市場上各式式各樣的IT軟件供應應商，幾乎乎讓人眼花花繚亂、目目不暇接。即使業(yè)內(nèi)內(nèi)行家想?yún)^(qū)區(qū)分處于同同一陣營中中的若干個個軟件也不不是一件易易事，對于于大部分缺缺乏專業(yè)知知識的企業(yè)業(yè)而言，想想選擇一款款適合自己己的軟件確確實是一件件痛苦的差差使，但企企

57、業(yè)無法回回避這個問問題。ERP系統(tǒng)選擇擇是否得當當，對于企企業(yè)具有重重要影響。 一方面，購購買ERP系統(tǒng)對任任何企業(yè)而而言都是一一筆不小的的投資，動動則幾十萬萬、上百萬萬，甚至以以千萬計，選選擇不當，會會有巨大的的投資浪費費；同時，ERP軟件上馬馬以后，會會直接關系系到企業(yè)目目前和長遠遠的業(yè)務發(fā)發(fā)展，選擇擇不當，其其后果不堪堪想象。因因為ERP軟件選擇擇和實施不不當導致系系統(tǒng)失敗、甚至企業(yè)業(yè)陷入困境境的例子并并不罕見。 另一方面，軟軟件的選擇擇已經(jīng)成為為影響IT應用項目目成敗最重重要的因素素之一。據(jù)據(jù)賽迪網(wǎng)（CCID）一次調(diào)調(diào)查顯示，在IT應用不成功的案例中，因軟件選擇不當而失敗的比例高達67

58、%。俗話說：好的開始是成功的一半。正確的選型是成功的重要條件，而選型不當則可能埋下失敗的種子。 那么，如何何才能從琳琳瑯滿目的的產(chǎn)品中選選擇最適合合自己的軟軟件系統(tǒng)呢呢？根據(jù)筆筆者在企業(yè)業(yè)信息化建建設和服務務方面的經(jīng)經(jīng)驗，筆者者認為，企企業(yè)在選擇擇企業(yè)資源源計劃軟件件系統(tǒng)時應應堅持3項原則，考考慮5方面的要要素，遵循循6個步驟，同同時關注7個注意事事項。 一、軟件選選擇的3原則 （1）適用為為王 我們選購購任何一件件耐用商品品，都要考考慮功能、易用性、價格等因因素，選擇擇ERP軟件也不不例外，但但ERP系統(tǒng)軟件件不同于一一般的商品品不滿意可可以更換，它它不僅需要要復雜的實實施與配置置，而且一一

59、旦應用很很難更換，對對業(yè)務會產(chǎn)產(chǎn)生長期而而深遠的影影響。因此此，軟件選選擇必須慎慎重，要將將適用性放放在首要位位置，從企企業(yè)戰(zhàn)略目目標出發(fā)，梳梳理、優(yōu)化化業(yè)務流程程，確定關關鍵功能需需求以及改改善的目標標和遠景，然然后再對軟軟件進行評評估和選擇擇。 所謂適用用性包含兩兩層含義：首先，我我們認為，企企業(yè)在不同同的發(fā)展階階段，其業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、運作體系系、管理架架構、業(yè)務務流程都有有很大差別別，因此對對于IT系統(tǒng)有不不同的需求求，ERP軟件一定定要滿足企企業(yè)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務運作的的需要，不不能超越現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務發(fā)發(fā)展階段太太遠；其次次，要能符符合企業(yè)未未來一定時時期內(nèi)業(yè)務務發(fā)展的需需要，有一一定的擴展展性。 與

60、此相對對應，企業(yè)業(yè)最容易陷陷入的誤區(qū)區(qū)有兩個：一是好高高騖遠，“貪大求洋”。很多企企業(yè)不顧自自己的實際際需求，購購買最好的的（也是最最昂貴的）軟軟件，聘請請了“洋咨詢”，花了很很大代價，實實際效果并并不一定好好。這種情情況在一些些國有企業(yè)業(yè)或上市公公司中時有有發(fā)生，究究其原因與與企業(yè)治理理結構有關關系，實際際執(zhí)行人員員或決策人人員害怕承承擔風險，不不是完全地地考慮投資資回報關系系而走入“貪大求洋”的誤區(qū)。第二個常常見的問題題是目光短短淺，只強強調(diào)對現(xiàn)有有業(yè)務的電電子化，缺缺乏整體規(guī)規(guī)劃和一定定的前瞻性性，導致軟軟件選擇不不能適應企企業(yè)未來發(fā)發(fā)展需要，甚甚至束縛了了企業(yè)業(yè)務務的發(fā)展，要要么不斷修