行業(yè)黑馬如何進(jìn)行組織管理PPT課件講義

1、從草根，到醫(yī)療器械“專利大戶”，到行業(yè)黑馬，他在組織管理方面如何做到出彩？底層利益分配本期標(biāo)簽扁平化管理內(nèi)部裂變目 錄探索未知的商業(yè)模式1天臣的歷史創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不要糾結(jié)于混亂23“”創(chuàng)業(yè)公司一開始最缺的并不是資金技術(shù)，最缺的是人。只要你找到了合適的人，其實(shí)沒(méi)有什么事情是不可能實(shí)現(xiàn)的。首先，我們要把最善于找人的人找出來(lái)。怎樣才能找到最需要的人？這就是HR天臣的歷史原想法：做天之臣子原想法：摸著石頭過(guò)河好詮釋：試金石天 臣 國(guó) 際touchstone注冊(cè)商標(biāo)1R醫(yī)療領(lǐng)域有一定知名度天 臣 國(guó) 際touchstone2003年8月，醫(yī)療產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)細(xì)分發(fā)現(xiàn)：醫(yī)療器械FMCG（快速消費(fèi)品）， 是非常高質(zhì)的消

2、費(fèi)品痛點(diǎn)：全世界兩大巨頭領(lǐng)域壟斷 器械用在病人身上 價(jià)格貴，一萬(wàn)多 一次性使用，用完就扔了 扔掉是因?yàn)椴灰浊逑?，再次使用可能?huì)有感染等解決痛點(diǎn)：道路二選一大部分中國(guó)公司的模仿制造銷售一條不同于普通中國(guó)企業(yè)的道路PK我們選擇后一條路，自己研發(fā)，突破底層技術(shù)。這條路差點(diǎn)讓我們死掉，我們有七年的時(shí)間完全沒(méi)有任何的銷售收入，完全只是研發(fā)。我們研究大量的數(shù)據(jù)，七年以后我們的產(chǎn)品在專利層面積累了500多項(xiàng)，現(xiàn)在我們已經(jīng)是中國(guó)企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里面的第一名。17500具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的一次性管型消化道手術(shù)吻合器觀點(diǎn)一沒(méi)有把企業(yè)分成國(guó)企、外企、私企，而是分成兩類，一類是成熟的企業(yè)，一類是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)。有的時(shí)候，一

3、個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，或是一個(gè)非成熟企業(yè)，如果一上來(lái)就要追求高大上的外企體系，整個(gè)方向和路徑就是錯(cuò)誤的。探索未知的商業(yè)模式2觀點(diǎn)二成熟的企業(yè)是執(zhí)行已有的商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是探索未知的商業(yè)模式，把這兩個(gè)問(wèn)題想清楚了，很多事情就迎刃而解了。“”天臣定位的是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，公司有非常多從外企出來(lái)的人，怎樣把這個(gè)理論運(yùn)用在企業(yè)管理上呢？首先是思維模式公司口號(hào)：領(lǐng)先源于創(chuàng)新創(chuàng)新不光是產(chǎn)品的創(chuàng)新，而是整個(gè)文化和商業(yè)模式的創(chuàng)新。2.1 領(lǐng)先源于創(chuàng)新在思考問(wèn)題的時(shí)候，把公司看成一個(gè)整體，有各個(gè)不同的需要，或者不同的痛點(diǎn)。我們特別看重每一個(gè)員工在公司提升的空間，或者他可以發(fā)揮的空間。在實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中發(fā)現(xiàn)人才和領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)業(yè)型公司所

4、處的環(huán)境，無(wú)論是內(nèi)部還是外部，都在變，永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，沒(méi)有辦法非常固化地執(zhí)行已有的程序。我們特別理解，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)只能給你關(guān)鍵的目標(biāo)和關(guān)鍵的結(jié)果。在這樣的思維下，我們?cè)鯓蛹?lì)他們呢？天臣投資周期非常長(zhǎng)，一個(gè)醫(yī)療的研發(fā)周期，七年只是一個(gè)開始，而且是在持續(xù)進(jìn)行中。想跟員工一起同甘共苦，能夠激勵(lì)員工的話，要考慮投資人、員工、客戶這三者的平衡。投資人員 工客 戶公司開始扭轉(zhuǎn)盈虧平衡。過(guò)程當(dāng)中有三輪融資，分別從海外的基金融了1000萬(wàn)美金。從理論上講，我們公司現(xiàn)在已經(jīng)是外資企業(yè)了，可是怎么才能夠做到平衡呢？創(chuàng)業(yè)初期投資人約定，十年不賺錢，董事會(huì)議程上就是十年不分紅。2014年首先得把投資人的態(tài)度拿出來(lái)，不在

5、公司里面產(chǎn)生急功近利的現(xiàn)象。我們把股權(quán)分配在平時(shí)的各項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中。所以在研發(fā)層面，不停地獎(jiǎng)勵(lì)貨真價(jià)實(shí)的股票，一點(diǎn)一點(diǎn)給，你這次拿不到不要緊，下次還有機(jī)會(huì)。問(wèn)題1：研發(fā)活動(dòng)很多，我們天臣小公司如何做出幾百項(xiàng)專利？問(wèn)題2：天臣是一家科技型的醫(yī)療公司，是需要慢工出細(xì)活，是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，要在漫長(zhǎng)的路上，不斷持續(xù)有動(dòng)力？2.2 從國(guó)外市場(chǎng)殺回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)公司2010年突破所有研發(fā)溝坎，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品無(wú)法在國(guó)內(nèi)銷售。國(guó)內(nèi)出現(xiàn)一大批仿冒，而且有招投標(biāo)。招投標(biāo)門檻讓初創(chuàng)型企業(yè)沒(méi)法存活，在家門口沒(méi)有辦法銷售。只好找一個(gè)海外地區(qū)做試點(diǎn)：瑞士。問(wèn)題危機(jī)機(jī)遇發(fā)展在歐洲逐步地做起來(lái)，做完以后，再倒過(guò)來(lái)，殺向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。我們現(xiàn)在國(guó)內(nèi)、國(guó)

6、外平行銷售。海外有6個(gè)員工，HR如何管理？公司里不同的部門，每個(gè)部門都是一個(gè)BUSINESS UNIT事業(yè)部。一般來(lái)說(shuō)，就是獨(dú)立完成一件事情的小組或部門，也有的指一個(gè)業(yè)務(wù)單元。BU制“”我發(fā)現(xiàn)文化是最大的挑戰(zhàn)，也是最大的鏈接點(diǎn)。所謂的挑戰(zhàn)是我們和海外底層的文化肯定是有沖突的，但是在人性和普世的價(jià)值觀來(lái)看，我覺(jué)得給他足夠的尊重、民主就可以了。海外員工往往對(duì)亞洲，特別是中國(guó)人或多或少有一些看法的，所以要他接受中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)，需要有一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間。后來(lái)通過(guò)這些實(shí)踐，我們的海外用工已經(jīng)活過(guò)了三年，這就是成功。2.3 扁平化管理解決創(chuàng)業(yè)公司的痛點(diǎn)把底層的利益分配問(wèn)題解決以后，我們是靠創(chuàng)新生存和發(fā)展的企業(yè)，接

7、下來(lái)還能做什么呢？現(xiàn)在企業(yè)管理里，我們都喜歡扁平化。如果骨子里還是金字塔思維，公司的利益結(jié)構(gòu)還是金字塔思維，是很難真正做到扁平化。公司有很多事，我們讓它自然地發(fā)生，每一個(gè)部門的人都可以發(fā)起一個(gè)你看到的公司內(nèi)部的痛點(diǎn)。只要發(fā)現(xiàn)就可以發(fā)起每年兩次機(jī)會(huì)在3月和9月月底會(huì)收集信息發(fā)股票的玩法，比如說(shuō)需要自己籌集項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的，不是公司給預(yù)算，財(cái)務(wù)部門甚至加入了項(xiàng)目組。1、信息收集好，就進(jìn)行評(píng)估。2、評(píng)估有分值，用股票來(lái)標(biāo)價(jià)。4、PK以后，給100萬(wàn)股票，發(fā)起人分配?？梢钥绮块T招募人員。5、成立項(xiàng)目組，去推進(jìn)，股票分發(fā)。如，一個(gè)痛點(diǎn)我們看值100萬(wàn)，就按照標(biāo)志排序。3、標(biāo)值排序，進(jìn)行PK。扁平化管 理6、領(lǐng)

8、導(dǎo)參與，沒(méi)有級(jí)別。Q1：公司快速擴(kuò)張過(guò)程中有很多部門協(xié)調(diào)的問(wèn)題，我當(dāng)時(shí)也想用項(xiàng)目小組解決這個(gè)問(wèn)題，但是被我們公司資深的HR否掉了，他覺(jué)得有橫向聯(lián)系之后，就沒(méi)有辦法管理和控制了，會(huì)造成很大的困惑，你怎么看？A1：如果你真的相信你請(qǐng)來(lái)的高管、你的合伙人，你仔細(xì)聆聽他們的道理，他們說(shuō)的有道理就可以這樣做。也許你的公司就不適合這樣做，但是如果你的內(nèi)心覺(jué)得這個(gè)是對(duì)的，你覺(jué)得應(yīng)該去做，我覺(jué)得你首先要跟他們溝通，直到他們真正從內(nèi)心接受你的想法。我們做這些的時(shí)候，不光是整個(gè)董事會(huì)，而是整個(gè)EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)），我們有這樣一個(gè)組織。如果你要想真正推行類似跟公司整體戰(zhàn)略和利益有決定性影響的事情，要確保每一個(gè)高管

9、都要真正的認(rèn)同，不只是在執(zhí)行，他們用心認(rèn)同。因?yàn)槲野l(fā)起了項(xiàng)目以后，要真正讓它有生命力，靠你一個(gè)人是絕對(duì)不行的。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不要糾結(jié)于混亂3一個(gè)最好最強(qiáng)的生命，應(yīng)該永遠(yuǎn)保持在一個(gè)臨界點(diǎn)，這個(gè)失控和非失控之間的點(diǎn)是健康的。一個(gè)企業(yè)，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，不要太糾結(jié)于混亂，這個(gè)可能正是你的生命力所在?！啊盇2：這個(gè)問(wèn)題我們的高級(jí)VP（副總裁）曾經(jīng)給我們嚴(yán)肅指出來(lái)過(guò)，根據(jù)調(diào)研，一個(gè)人用在本職工作的有效時(shí)間不會(huì)超過(guò)40%，是有這個(gè)說(shuō)法吧？他的60%都是浪費(fèi)掉的。他的本職工作是什么？只要為公司創(chuàng)造價(jià)值的都是本職工作。Q2：你們有項(xiàng)目制，項(xiàng)目制是從各個(gè)部門里面去挑人，你自己本身也參與到兩個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中去，如果一個(gè)員工

10、同時(shí)參與到多個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中去，是否會(huì)影響到他自己的本職工作？A3：還是要?jiǎng)?chuàng)始人、大股東認(rèn)可，這個(gè)和他們的利益是非常相關(guān)的。我突然想到一個(gè)故事，牛根生有一次私人聚會(huì)講了個(gè)笑話，他把大部分的股份都分給了底下員工。他說(shuō)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬股份比你還多的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你跟他談工作的時(shí)候，他的眼神是那么地真誠(chéng)。牛根生從伊利出來(lái)以后白手起家，他就是把利益分配好，就有一大批的人和他一起，他迅速把這個(gè)企業(yè)做大。這是底層的利益分配問(wèn)題，做好了以后，再談管理，很多管理說(shuō)穿了，和底層的利益還是關(guān)系比較大的。Q3：大部分同學(xué)都在挑戰(zhàn)和驗(yàn)證這種模式，覺(jué)得你這個(gè)模式非常好，你這種BU模式帶回企業(yè)后，該如何推動(dòng)？有什么好的想法和建議？A4：這個(gè)題目很大。如果從軟的方面來(lái)講，就是價(jià)值觀。我們?cè)谡衅负Ｍ鈫T工的時(shí)候，基本上都會(huì)跟這個(gè)員工談一天，有的時(shí)候談一天一夜，要么他飛過(guò)來(lái)，要么我飛過(guò)去，基本上談得死去活來(lái)，把所有該問(wèn)的不該問(wèn)的都問(wèn)了，甚至是不是同性戀的問(wèn)題都直接問(wèn)，大家相互問(wèn)，都搞透，價(jià)值觀比較一致之后，我們覺(jué)得就有了基礎(chǔ)。公司目前采取信任機(jī)制，信任的基礎(chǔ)是BU制，因?yàn)槟銓?duì)你的組織責(zé)任源于你想占有更多的利益。用了這個(gè)方法之后，我們?cè)诩?xì)節(jié)上幾乎不太管，不是那么多的繁文縟節(jié)，都交給