2195國開電大專科《人力資源管理》十年期末考試案例問答題庫(考試珍藏版)

1、最新2195國開電大?？迫肆Y源管理十年期末考試案例問答題庫(考試珍藏版)說明：適用于國開電大?？破谀┘堎|考試，請根據試題首字音序查找試題及答案。案例MBA等于高層管理者嗎？在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春茫绕?是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定 位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？ 下一步如何發(fā)展？ 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己 的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理

2、工作。于先生，36歲，2006年學成歸 國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影 響。經常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識 較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定 目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計 劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現(xiàn)在一家著 名醫(yī)藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節(jié)問題， 考慮

3、問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務性 活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從 事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問答題：用職業(yè)選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業(yè)一 人”匹配論內涵是什么？答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測 評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè) 興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做

4、高層管理人員，而另一個不適合。這也說 明學了 MBA并不一定就能擔任高管。帕爾森的理論的內涵是在清楚認識、了解個人主觀條件和職業(yè)需求 條件的基礎上，將主客觀條件與職業(yè)需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個人特長相匹 配的職業(yè)。學了 MBA的個體應把自我的發(fā)展和組織的目標結合起來，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共 同任務是什么？答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是：第一，建立明確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明 確我能夠提供什么樣的工作和職位。第二，檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立 新的生活

5、、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？第四，針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。案例波音公司的新計算機系統(tǒng)1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機 系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動 化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對 零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。 例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。

6、而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計 算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互 依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件 部門的雇員。培訓協(xié)調人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運 行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經歷的變化的手段。這個培訓小組想 做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系 統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。由于該部

7、人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部 件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度 也參差不齊。在確定培訓計劃的性質時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內部培訓 部，可以由內部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓可能需要一 個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方 式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該 公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主

8、要是利用書面資料和錄象資料組織研 討、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實 際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客 為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據輸入員目前不 能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：請用人力資源培訓理論加以分析。答：關于是自己培訓還是請外部咨詢公司組織培訓，還需要做進一步的調查和分析。如果波音公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既 懂得本公

9、司內部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質等內部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請 外部咨詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地 結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有“技術培訓方面 的經驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員方面的概念（觀念）培訓 經驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外 部咨詢公司進行培訓。亦可考慮請外部咨詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄像資料等），由本 公司培訓部門具體組織培訓。無論是由本公司還

10、是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。 答：第一，確定培訓對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統(tǒng)的操作技術；（1）培訓全體雇員“以顧客為中心的觀 念。第三，確定培訓時間。根據新計算機系統(tǒng)的安裝進度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關雇員掌握必 要的觀念與技術。第四，確定培訓機構。根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部咨詢機構組織培訓，或兩者 相互配合，共同完成培訓任務。第五，確定培訓方法。通過研討班、錄像教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。 具體實施。根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓。.案例飛龍集團

11、在人才隊伍建設上的失誤1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金離有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利 潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂 飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問 鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告一一飛龍集團進入休整， 然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什 么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何 釆

12、訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨, 改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總 裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴 格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰(zhàn)略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員， 甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經發(fā)展成為國內醫(yī) 藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整

13、的人才結構，竟沒有一個完整地選擇 和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場 化。人員素質的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質單一，知識互補能 力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展的整體。人才結構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn) 弱企業(yè)、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調發(fā)展的局面，經常出現(xiàn)由 于人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個 公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，

14、才 猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重 的學費。人才機制沒有市場化飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部 門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低。企業(yè)難以高質量運行的 錯誤。單一的人才結構由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥 方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結構單一，導致企業(yè)人才 結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。人才選拔不暢1993年3月，一位高層領導的失誤造成營

15、銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反 映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象一一弱帥強將。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解 決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強 將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻 在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論加以分析。答：1.從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：以董事長或總經理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質作 用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè)行為風格。如飛

16、龍集團釆用的“一套毛 澤東式的行軍作戰(zhàn)的市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決 策風格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質偏低、 人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科 學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)，缺乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè) 所需要的人才結構的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企 業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴重損失。由于企業(yè)采用“自我中

17、心式、非理性化家族管理，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管 理，選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都 是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相 當長的一段時期內，將會碰到的一個“致命的問題。為了解決這一 “致命問題，我們認為，企業(yè)在 選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人

18、員分析、 面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。2.通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資 源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個 地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的 重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價 值達到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。通過釆取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也

19、就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我 們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、 活的、第一資源，只有管理好了 “人這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。對人力資源管理部門。人不僅是被管理的客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的主體， 如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是 人力資源管理部門的課題。對一般管理者。任何管理者都不可能是

20、一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引 導、協(xié)調屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建 立良好的團隊組織等。對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀 念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā) 揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信 現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。案例海爾的培訓之道海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先 是價值觀的培訓，“什么

21、是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首 先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內涵。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的內部新聞機構海爾人 報進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓。目前海爾在員工文 化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文 藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質 低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！ ”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職 責范圍內的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須

22、為提高部下素質而搭建培 訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或 接受海爾大學培訓部的培訓安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員 的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據 此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾將培訓工 作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人 的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。(1)海爾的實戰(zhàn)技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海

23、爾在進行技能培訓時重點是通過案例、 到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最 劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓)在現(xiàn)場進行案例剖析，針對 案例中反映出的向題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內進行培訓，并通過提煉在集團內部的報紙海爾人上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學 到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理 人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?號 的例會、每天的日

24、清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應的培訓海爾集團自創(chuàng)建以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層 領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設計了個性化的培訓計劃，為員工職業(yè) 發(fā)展提供了個性化的培訓計劃，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人 才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對管理人員，一種針 對專業(yè)技術人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備 人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓?！昂ｋ嗍缴w”，是海爾培訓的一大特 色。海豚是海洋中最

25、聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進廠以后工作 表現(xiàn)比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統(tǒng)；如果想讓他當一個市場事業(yè)部 的部長，由于他比較缺乏運作市場系統(tǒng)的經驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最 基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經 理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去鍛煉；有的各方面經驗都有了，但綜 合協(xié)調的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了 干部?！皩脻M要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。一個人長久地

26、干一種工作，久而久之形成 了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是不利的。目前海爾已制定 明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。實戰(zhàn)方式也是海爾培訓的一大特點。比如，海爾集團常 務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。進廠時企業(yè)根本沒有給他 出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重擔，從純國產化機構、 到引進辦，后來又到進出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但 領導發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理 的課，到一線去鍛煉(

27、派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較 短的時間內他成熟了，能夠擔起一個大型集團公司副總經理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又被委以重 任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏 困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領頭羊， 也因此成為海爾吃“休克魚”的經典案例，被美國哈佛大學收人其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造 奇跡，被海爾人譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。問答題：這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？答：培訓

28、是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、 技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估 培訓效果。不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統(tǒng)培訓方法，把利用信息技術的 培訓方法稱作新型培訓方法。培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培 訓成本；進行收益成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。案例賈廠長的管人模式

29、賈炳燦同志是1984年調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該 廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求， 調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一 個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得 這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有 個堂而皇之的因公晚來借口免

30、于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽， 家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全 市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨.雪.大霧, 盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功， 女工更難辦。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次 扣10元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣1元，算個啥

31、？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為一元錢雖少，工人覺得不公.不服，氣不順，就影響到工 作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并 說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己, 理應重罰；所以凡未到點而提前洗手.洗澡.吃飯者，要扣半年獎金！ ”這有時等于幾個月的工資啊。賈 廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷 然說到：“

32、照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠 長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上 幾步，又問。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說:“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？ ”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？ ”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長 老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴 噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多 久隊？下了小

33、夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理 的。看來這條廠規(guī)制定時，對這些有關情況欠調查了解了下一步怎么辦？處分布告已經公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不 就等于廠長公開認錯，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了 了之， 行不？賈廠長皺起了眉頭。問題：請用人力資源人本管理理論加以分析。答：該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠 紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題 上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在

34、管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人假設傾向。 但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出 了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的 傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。鑒于案例中出 現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商 的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女 澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例昆騰（Quantum）公司的人力資源管理戰(zhàn)略昆

35、騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產商和終端用戶計算機的硬盤 供應商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀 80年代行業(yè)內55家大企業(yè)中存活下來的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長，因此被視為行 業(yè)中的領先者。昆騰公司有透明而靈活的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡單，層級也較少。公司所設定的 戰(zhàn)略目標包括：（1）持續(xù)地增加公司的價值。（2）持續(xù)地增加市場份額。（3）創(chuàng)造一家公司，使之具有不 同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自 豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位

36、員工都有可能實現(xiàn)在個人或職業(yè)方面的最高目標；創(chuàng)造一種 令人振奮、充滿樂趣的氛圍。為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，包括人員保留戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。 其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結構化人員甄選模式，構建起靈活的任 務團隊，基于業(yè)績和工作態(tài)度的紅利及獎金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務 導向和開放性的公司文化等。問答題：昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標是什么？根據其戰(zhàn)略目標制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？答：昆騰公司設定的戰(zhàn)略目標包括：持續(xù)的增加公司的價值。持續(xù)的增加市場份額。創(chuàng)造一家公 司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據公司戰(zhàn)略制

37、定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括：人員保留戰(zhàn)略；人員開發(fā)戰(zhàn) 略；扁平化戰(zhàn)略等。人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個環(huán)節(jié)給予解釋。答：人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進行結構化的全面分析，在綜 合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關鍵問題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構想進行深一步的分類分析 和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)

38、略實施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進行衡量與 評價的指標體系、方法和工具。案例劉先生與網絡公司的薪酬糾紛前年，劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了 3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工” 為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院?！拔覀兏鶕?生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。單位負責 人在法庭上解釋說。法院依據勞動合同法等法律判決如下：法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上

39、，卻沒有時 間和公章，不算是有效的證據。法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位， 但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并 賠償2萬多元。問答題：根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協(xié)商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大 調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。案例中該公司如何遵守并認真貫徹執(zhí)行勞動合同法，使管理走上“法制化”軌道，并進一步 提升和改進企業(yè)人力資源管理水平？答：認真貫徹勞動合同法，進一步提升和改進企業(yè)人

40、力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位 有了規(guī)定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說，如果雙方協(xié)商不一致， 比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工 同意，否則單位的擅自變更無效。案例某電子公司薪酬發(fā)放方案案例某電子公司的績效考核與薪酬管理原則：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協(xié)作， 促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。依據:根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。特點：強調個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體 化

41、；不強調資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相 互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人 治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、 科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。方法：根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。基本工資十崗位工資X公司系數(shù)錯部門系數(shù)錯個人績效系數(shù)問答題：結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪

42、些程序或步驟？ 答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：第一步，組織付酬原則與政策的制定；第二步，工作設計與工作分析；第三步，工作評估；第四步，工資結構設計；第五步，工資狀況調查及數(shù)據收集；第六步，工資分級與定薪；第七步，工資制度的執(zhí)行控物與調整。案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進 步。發(fā)放薪酬必須遵守勞動合同法，那么如何認真貫徹執(zhí)行這一法律，并進一步提升和改進企業(yè)人 力資源管理水平？答：認真貫徹勞動合同法，進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平。第一，及時訂立具有約束力的勞動合同，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據勞動合同 法第八十二條的規(guī)

43、定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的， 應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自 應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資?！钡诙?，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行 勞動義務。根據調解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報 酬、計算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴 后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓等贏接涉

44、及勞動者切身利益的 規(guī)章制度，應當與職工代表或工會平等協(xié)商確定。第四，政府也要建立健全協(xié)調勞動關系三方機制，共同研究鰥決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施勞動合同法的過程中，與其規(guī)避，還不如順應法律規(guī)定，借助新法契機， 進一步提升和改進企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。案例蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司 最近進行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、 市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市

45、場的供給 情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為公司人力 資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施 行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的 部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的 方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。 職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與

46、程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇 澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定 詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了 50%,跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內 部選選拔工作任職者人選的時間也減少了 50%,并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低， 使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項 業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得 利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專

47、家共同對上述四名 人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14 個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選 人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工 作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時、 他們必須指出上述14個方面與預測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下 季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職 能部門進行檢查。在此過

48、程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動 方案。當直線經理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。問答題：根據該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調的作用。在 制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息 并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟： 第一，預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數(shù)目和類型在作這 種預測時要細

49、心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運動模式。第二，預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的 類型。第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人 力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。第五，評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規(guī)劃的有效性， 為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標準。蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務 得到改進，節(jié)約了人力成本

50、。那么公司在制定員工培訓規(guī)劃時,一般依據什么原則來選擇有效適用的培 訓方法?答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項 業(yè)務得到改進，節(jié)約了人力成本，顯示了人力資源規(guī)劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓規(guī)劃時， 選擇有效適用的培訓方法一般依據的原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有 利程度；計算培訓成本；進行收益一成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務 得到改進，節(jié)約了人力成本。那么在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務是什么?答：第一，建立明

51、確的職業(yè)認同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明 確我能夠提供什么樣的工作和職位。第二，檢查發(fā)展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng) 立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？ 第三，針對組織來說，要努力幫助員工實現(xiàn)自我。案例天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向 一定范圍內的客戶銷售和服務。天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中.西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所 有需要的廚房工作人員，釆購全部原料，

52、并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂 計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務員等活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視， 他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進了天龍，從廚房帶班長 干起，三年多前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們 搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指 點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。不過他的不良飲食習慣給他

53、帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年里 請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也 要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的 人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地 區(qū)副經理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老 馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考 績表總體評分是10級制，1

54、0分是最優(yōu)；7-9分屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格.中等；3 4 分是較差；12分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為 光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟 手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過 幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己 干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而 自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大

55、抱負的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生， 病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考 慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。問題：（1）你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法？答：羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟 老馬面談，向他傳達所給的考績結果。從這個過程中我們可以看出，羅運給老馬等地考績用的是印象考 評法，這種考評法最大的問題的問題是用人的效應，把自己的感覺看的過重，有一點擴散

56、到所有方面。（2）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？答：我認為不合理，羅蕓給老馬打的分數(shù)明顯偏低了。首先印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入 個人情感，由一點推及其余。其次因為老馬有特突出的優(yōu)點，：他成績斐然，工作績效不錯。而且很善 于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿，三年來沒一個轉向天龍的 對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。這些優(yōu) 點對公司的總體以理來說是有好處的。當然老馬有他的缺點：飲食不節(jié)制，身體不好，一年要請3個月 的病假；好打電話，表現(xiàn)自己，不過向經理匯報工作也是應該的。這些問題

57、對公司總體利益影響并不是 很大，主要是對他個人不好，對于他共事的人構成威脅。我認為作為一個領導應該以公司的利益出發(fā)， 不能單憑一個人的印象偏見就給員工打分。不可否認老馬這個人有政績、有能力，也是要求進步的。（3）天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？答：天龍公司的考績制度需要改進的地方：由印象考評法改進為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實 現(xiàn)目標過程中進行控制的一種重要機制?？荚u是對員工過去工作的反應，主要是對員工一年來工作表現(xiàn)、 工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議：（1）最好是分項考評、從德能勤績四個方 面分別評價衡量；（2）考評項目應該細分，且

58、要量化，才能客觀公正全面。（3）提拔干部要競爭上崗，條 件公開。如身體健康、學歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會心服口服。（4）干部人 事上的選拔，不能以某個人自己的好惡來定，而應該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公 平公正地選拔。才能人盡其才，調動廣大員工的積極性。.案例一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一 部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給 商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標 考核。

59、釆取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。 公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤工資一公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中， 柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額X提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70%,經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經營 利潤額X提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%,經營一般商品的柜組的利潤工 資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人 均工資的1%；超額完成的，超10%以下的每超

60、1%增1%的人均工資，超額完成0%以上的每超1%增 1.5%的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資一柜組對營業(yè)員 其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完成銷售額X提取比例；營業(yè)員必須完成當 月銷售指標的70%,如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則 命孕同o問題：(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度？答：(1)該百貨公司采用的是績效工資制度。即根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬。(2)百貨公司把員工工資與柜組以及個人的績效直接掛鉤。(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。答：該公司薪酬制度的特點是