口岸公司業(yè)務(wù)運作流程

1、PAGE 1PAGE 141十三、口口岸公司司業(yè)務(wù)運運作流程程第一章、公司是是一個完完整的運運作系統(tǒng)統(tǒng)公司在確確定基本本發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架和近期期組織結(jié)結(jié)構(gòu)之后后，最重重要的工工作是結(jié)結(jié)合各項項基本管管理制度度制訂企企業(yè)內(nèi)部部業(yè)務(wù)流流程，以以指導(dǎo)公公司日常常經(jīng)營工工作的順順利進(jìn)行行。制訂業(yè)務(wù)務(wù)流程，首先要要明確公公司是一一個有機(jī)機(jī)的整體體，更是是一個完完整的運運作系統(tǒng)統(tǒng)，各個個部門是是運作系系統(tǒng)中的的子系統(tǒng)統(tǒng)。這個個有機(jī)整整體的運運作系統(tǒng)統(tǒng)能否實實現(xiàn)正常常運作，關(guān)鍵在在于縱向向和橫向向總體上上的各自自以及相相互的運運作與控控制，保保證公司司的運作作基本能能夠做到到正常有有序，象象一臺機(jī)機(jī)器一樣樣

2、有機(jī)地地運轉(zhuǎn)。下圖是口口岸公司司現(xiàn)階段段運作過過程中應(yīng)應(yīng)采用的的基本控控制模式式。總經(jīng)理辦公室貿(mào)易部研究部財務(wù)部投資部控制三原則向下的命令指導(dǎo)向上的匯報請示橫向的協(xié)調(diào)交流項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)人員以及外聘專家，組成項目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”可能涉及到各個部門的負(fù)責(zé)人圖例：實線為向下的直線命令和指導(dǎo)虛線為向上的直線匯報和請示點劃線為部門間橫向協(xié)調(diào)與交流 在這個個基本的的運作與與控制的的模式之之下，關(guān)關(guān)鍵的問問題是遵遵循組織織控制的的三個基基本原則則：自上而下下的命令令與指導(dǎo)導(dǎo)。自下而上上的請示示與匯報報。各個部門門之間進(jìn)進(jìn)行橫向向的協(xié)調(diào)調(diào)與交

3、流流。 自上而而下和自自下而上上的運作作和控制制容易做做到，但但是橫向向的運作作和控制制難度較較大，涉涉及的問問題也較較多，弄弄得不好好往往成成為阻礙礙整個公公司運作作流程的的瓶頸?？偨?jīng)理理應(yīng)該更更多地關(guān)關(guān)注橫向向流程的的狀態(tài)和和效率。在原則則上，橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)與交流流必須得得到總經(jīng)經(jīng)理的許許可，并并且將橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)與交流流的結(jié)果果匯報給給總經(jīng)理理。但是是，在更更多的情情形下，總經(jīng)理理的這種種許可應(yīng)應(yīng)是一種種自動授授權(quán)，將將橫向協(xié)協(xié)調(diào)與交交流變成成一種程程式化的的流程，保證橫橫向流程程中的各各個節(jié)點點保持主主動運作作的態(tài)勢勢。在總經(jīng)理理與各個個部門之之間的這這種機(jī)制制下面，應(yīng)按照照同樣的的原理和

4、和模式，進(jìn)行部部門經(jīng)理理或主任任與部門門成員之之間的運運作與控控制。為了更加加有效地地體現(xiàn)控控制的三三個原則則，應(yīng)實實行公司司內(nèi)部例例會制度度，以規(guī)規(guī)范公司司內(nèi)部的的基本溝溝通渠道道：周例會制制度：每每周星期期一上午午，由各各個部門門的主管管或者某某些特定定人員參參加，主主要議題題是上周周工作總總結(jié)以及及本周工工作的具具體安排排，聽取取部門的的建議。月例會制制度：每每月第一一個星期期一的上上午，同同周例會會合二為為一，由由各個部部門的主主管參加加，議題題主要是是上個月月（周）的工作作總結(jié)以以及本月月（周）工作計計劃。季度例會會制度：每季度度的第一一個星期期一，同同周例會會和月例例會合三三為一，

5、由各個個部門的的主管以以及投資資部、業(yè)業(yè)務(wù)部、研究部部的其它它成員參參加，主主要議題題是上個個季度（月）的的工作總總結(jié)以及及本季度度（月）的工作作計劃，同時還還應(yīng)討論論三個月月一來通通過員工工考評發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題，并并制定相相應(yīng)的措措施。公司的整整體運作作與控制制的主要要目的，是保持持和改善善公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程的正常常運動狀狀態(tài)，促促進(jìn)公司司各項業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完成成。整個業(yè)務(wù)務(wù)流程又又分為內(nèi)內(nèi)部宏觀觀流程系系統(tǒng)和內(nèi)內(nèi)外部宏宏觀系統(tǒng)統(tǒng)兩種。宏觀系系統(tǒng)下面面又包含含著許多多個子系系統(tǒng)或小小系統(tǒng)，構(gòu)成公公司的日日常運作作。公司內(nèi)部部宏觀流流程系統(tǒng)統(tǒng)根據(jù)公司司的行業(yè)業(yè)特點，口岸公公司的內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程的的

6、主要系系統(tǒng)如下下圖所示示：戰(zhàn)略管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項目管理公司的內(nèi)內(nèi)部宏觀觀業(yè)務(wù)流流程，應(yīng)應(yīng)是在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理指導(dǎo)下下經(jīng)過投投資開發(fā)發(fā)和項目目管理從從而將資資金、技技術(shù)、設(shè)設(shè)備、人人力資源源和相關(guān)關(guān)服務(wù)等等推向外外部市場場的一整整套互動動的內(nèi)部部運作程程序。在在這里，互動應(yīng)應(yīng)是其主主要特性性，規(guī)定定了從制制訂戰(zhàn)略略規(guī)劃到到實施戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理、從投投資經(jīng)營營決策到到推向外外部市場場，是一一個互相相連通、循環(huán)反反復(fù)的過過程。互互動循環(huán)環(huán)的最后后環(huán)節(jié)和和目的是是通過項項目的投投資開發(fā)發(fā)、管理理和相關(guān)關(guān)服務(wù)去去創(chuàng)造利利潤，反反過來檢檢驗戰(zhàn)略略規(guī)劃、改善戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和日常常管理。公司的業(yè)業(yè)務(wù)流程程是個投投入

7、、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換、產(chǎn)產(chǎn)出的過過程。為為了實現(xiàn)現(xiàn)這個過過程，需需要做計計劃、調(diào)調(diào)研并做做出項目目投資開開發(fā)決策策，通過過投資發(fā)發(fā)展和項項目管理理部門以以及支持持部門的的操作，達(dá)到低低成本、高收益益的產(chǎn)出出目的。這個投投入產(chǎn)出出產(chǎn)出的的過程如如下圖所所示：收益管理組織設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃項目經(jīng)營投融資計劃投資項目論證工程質(zhì)量控制人事行政機(jī)構(gòu)項目效益預(yù)測成本控制制作法律文本投資決策項目運作制度資源配置項目營銷管理具體運作程序產(chǎn) 出投 入轉(zhuǎn) 換在這個投投入產(chǎn)出出示意圖圖中，每每項投資資業(yè)務(wù)的的運作都都要經(jīng)歷歷這些將將資源通通過投入入、轉(zhuǎn)換換和產(chǎn)出出的運作作程序，最后歸歸結(jié)到收收益管理理這個出出口，即即把產(chǎn)出出的商品品

8、和服務(wù)務(wù)按照一一系列的的標(biāo)準(zhǔn)檢檢驗合格格后推向向市場，實現(xiàn)其其經(jīng)過轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的、大大高高過轉(zhuǎn)換換前的價價值，目目的是賺賺取附加加值或利利潤。具具體項目目的收益益狀況又又直接影影響到公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的實施施和修改改。在這個投投入產(chǎn)出出的業(yè)務(wù)務(wù)流程中中，“業(yè)務(wù)”一詞是是指利用用各種資資源，其其中包括括資金、技術(shù)、人力資資源、所所占土地地或設(shè)備備以及各各種信息息等，通通過設(shè)計計、開發(fā)發(fā)、施工工、運營營維護(hù)（如收費費公路）或產(chǎn)品品銷售（如藥品品生產(chǎn)）或物業(yè)業(yè)管理（如房地地產(chǎn)）等等，使其其增加附附加值，再通過過與消費費者的交交換，不不斷實現(xiàn)現(xiàn)預(yù)期的的利潤。這種將將各種資資源轉(zhuǎn)換換成具有有附加值值的商品品

9、再銷售售出去的的過程，就是我我們所說說的業(yè)務(wù)務(wù)流程。公司介介入不同同的行業(yè)業(yè)，將會會有不同同的行業(yè)業(yè)運作模模式，但但是總的的業(yè)務(wù)流流程和具具體環(huán)節(jié)節(jié)是沒有有太大變變化的。第三章、公司內(nèi)內(nèi)外部宏宏觀流程程系統(tǒng)公司的發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)不是通通過內(nèi)部部流程系系統(tǒng)來實實現(xiàn)的，而是通通過基于于內(nèi)部管管理機(jī)制制的對外外經(jīng)營的的整套流流程來實實現(xiàn)的。我們將將此稱為為內(nèi)外部部宏觀業(yè)業(yè)務(wù)流程程系統(tǒng)，用下圖圖表示：內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢公司歷史與文化運營狀況外部環(huán)境社會與文化變革政府與行業(yè)主管國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢行業(yè)市場供求科技進(jìn)步企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序系統(tǒng)投入需求 資金 技術(shù) 人力資源 信息 土地 設(shè)備 原料限制 市場 能源 環(huán)境

10、法律 競爭系統(tǒng)產(chǎn)出股東： 投資回報 公司成長經(jīng)營者：利潤指標(biāo) 現(xiàn)金流量 薪金報酬政府： 遵守法律 完稅員工： 工作保障 薪金報酬客戶： 價格 品質(zhì) 量足 供貨保證 服務(wù)企業(yè)操作系統(tǒng)第四章、公司業(yè)業(yè)務(wù)流程程的三個個層面從整個框框架分析析，公司司在其經(jīng)經(jīng)營流程程上應(yīng)分分為三個個層面，即決策策層，指指的是董董事會；控制層層，指的的是總經(jīng)經(jīng)理和以以其為首首的高層層管理人人員；操操作層，指的是是各職能能部門和和即將陸陸續(xù)成立立的項目目公司或或子公司司。如下圖所所示，公公司按照照通常組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)中的二二維位置置，分高高中低三三個管理理層次。根據(jù)這這個層次次，總經(jīng)經(jīng)理是首首席執(zhí)行行官，在在董事會會的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下

11、，指指導(dǎo)貫徹徹公司決決策層的的各項決決議。但但是，總總經(jīng)理主主要是通通過對中中層管理理人員的的控制和和指揮來來實現(xiàn)整整個公司司的業(yè)務(wù)務(wù)運作的的。決策層決策機(jī)構(gòu)：公司董事會政策計劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財務(wù)等職能部門政策計劃的運作實施：項目公司和子公司（待成立）政策計劃實施的監(jiān)控：辦公室、人事部控制層控制層操作層首席執(zhí)行官: 總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃組織設(shè)計、制度制訂日常管理活動運營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項目論證、項目開發(fā)預(yù)算、投入、成本控制項目建設(shè)（生產(chǎn)作業(yè)） 上圖反反映的是是公司運運作機(jī)制制中三個個不同的的層面。董事會會和總經(jīng)經(jīng)理組成成決策機(jī)機(jī)構(gòu)，為為公司決決策層；公司各

12、各職能部部門構(gòu)成成公司的的控制層層；項目目公司和和子公司司（待成成立）構(gòu)構(gòu)成公司司的操作作層。總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)對各職職能部門門做科學(xué)學(xué)的分工工，運用用合理的的流程，促使其其充分履履行各自自的職能能，并通通過它們們完成項項目開發(fā)發(fā)任務(wù)并并對項目目公司和和子公司司進(jìn)行職職能性的的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和和提供服服務(wù)。在公司決決策層面面上，指指導(dǎo)經(jīng)營營的原則則思想是是確立或或確保企企業(yè)投資資事項的的“正確決決策”，而操操作層面面則是在在控制層層面的支支持、協(xié)協(xié)調(diào)和配配合下，確保項項目的“正確運運作”。對于于公司的的決策層層來說，分清這這三個層層面的不不同職責(zé)責(zé)，理順順?biāo)鼈冎g的關(guān)關(guān)系，通通過各職職能部門門去

13、履行行投資項項目的開開發(fā)并協(xié)協(xié)調(diào)項目目公司和和子公司司的經(jīng)營營管理，十分重重要。雖然目前前公司還還沒有真真正形成成這三個個層面，但隨著著項目的的開發(fā)上上馬，必必然要通通過這種種基本模模式來運運作。在在員工中中導(dǎo)入投投資公司司運作的的常規(guī)流流程，對對于根據(jù)據(jù)目前狀狀況確立立公司業(yè)業(yè)務(wù)的初初級流程程是十分分有益的的。公司目前前可采用用的初級級業(yè)務(wù)流流程從投資運運作管理理的角度度來看，第一個個階段主主要是獲獲得投資資的機(jī)會會。在獲獲得了一一定的投投資機(jī)會會之后，進(jìn)入第第二個階階段投資機(jī)機(jī)會的評評價。經(jīng)經(jīng)過對投投資機(jī)會會的評價價，如果果公司認(rèn)認(rèn)為，根根據(jù)自身身的實力力和潛力力，公司司可以做做某個項項目

14、，運運作就進(jìn)進(jìn)入實質(zhì)質(zhì)性階段段項目目的具體體運作，包括項項目投資資決策和和項目建建設(shè)運營營。但是是，任何何事物都都有不可可預(yù)測的的一面。在項目目建設(shè)成成功并投投入運營營之后，如果發(fā)發(fā)現(xiàn)項目目運作得得不夠順順利，經(jīng)經(jīng)過努力力后也難難以改善善，或者者不能獲獲得預(yù)期期收益，就有一一個是否否和如何何將資本本從該項項目撤出出的問題題。這是是因為，投資公公司的投投資，有有時候所所做的不不是實業(yè)業(yè)項目，如收費費公路等等基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施項目目，只是是在特許許權(quán)條件件下所進(jìn)進(jìn)行的特特殊投資資，項目目的所有有權(quán)不歸歸投資者者。對于于這樣的的項目，在回報報率下降降到一定定的承受受線之后后就應(yīng)該該考慮到到項目（資金）的撤出

15、出，將撤撤出來的的資金投投入到回回報率更更高一點點的其它它行業(yè)。同時，投資環(huán)環(huán)境的一一些變化化還可能能使得投投資不能能達(dá)到預(yù)預(yù)期的目目標(biāo)，從從而導(dǎo)致致投資的的失敗。在這個個局面下下，公司司應(yīng)該在在經(jīng)過慎慎重考慮慮之后，視機(jī)將將資金盡盡早撤出出來。即即使是實實業(yè)投資資，如興興建或并并購工廠廠，遇到到類似情情況時也也應(yīng)考慮慮撤出。在投資資撤出之之后，必必須對項項目做出出全面的的總結(jié)成功的的經(jīng)驗以以及失敗敗的教訓(xùn)訓(xùn)，為公公司以后后的業(yè)務(wù)務(wù)開展奠奠定一個個堅實的的經(jīng)驗基基礎(chǔ)。在前四個個階段中中，每一一個階段段對口岸岸公司投投資業(yè)務(wù)務(wù)的展開開都有著著非常重重要的意意義。不不管哪一一個階段段出了問問題，都

16、都可能導(dǎo)導(dǎo)致投資資業(yè)務(wù)的的不成功功。下圖是對對項目投投資基本本流程的的描述：其它渠道基礎(chǔ)投資研究投資機(jī)會的獲得投資機(jī)會的評估不可行評估結(jié)果項目的運作可行項目的撤出項目的總結(jié)結(jié)合口岸岸公司的的實際，這五個個階段具具體分析析如下：從現(xiàn)狀來來看，口口岸公司司是一家家初創(chuàng)公公司，在在項目的的運作上上基本處處于前兩兩個階段段。所以以，公司司目前的的首要任任務(wù)是尋尋找投資資機(jī)會以以及經(jīng)過過初步論論證可以以進(jìn)行投投資的項項目，為為決策層層提供項項目選擇擇和投資資決策的的各種依依據(jù)和程程序?；A(chǔ)投資研究其它渠道考慮到公公司現(xiàn)有有的資源源結(jié)構(gòu)，我們建建議將這這兩個階階段結(jié)合合起來，形成一一個所謂謂的“初級業(yè)業(yè)務(wù)

17、流程程”：投資機(jī)會總經(jīng)理的構(gòu)想基本界定由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負(fù)責(zé)人、聘請有關(guān)專家組成評估小組投資機(jī)會論證宏觀經(jīng)濟(jì)分析法律論證行業(yè)技術(shù)性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗分析其它相關(guān)歷史分析項目經(jīng)濟(jì)性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財務(wù)分析項目運作評估結(jié)果不可行可行其中：箭頭表示各項工作的一個基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結(jié)論（包括決策）總經(jīng)理與與職能部部門的交交流交流的方方向應(yīng)以以自上而而下和自自下而上上相結(jié)合合為宜?？偨?jīng)理在在業(yè)務(wù)上上主要是是對投資資部和貿(mào)貿(mào)易部下下達(dá)指令令。下達(dá)達(dá)指令的的方式有有三種：個別口頭頭交代這種方式式一般是是指上下下級兩人人之間的的談話，雖然可可以把話話說清楚

18、楚，但是是容易造造成探討討式的非非正式交交談，缺缺乏嚴(yán)肅肅性，易易生隨意意性。書面交代代通過書面面形式下下達(dá)指令令，能夠夠把領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的意圖圖在通知知里表白白得十分分清楚，但過于于嚴(yán)肅。又由于于這是單單向交流流，效果果不如雙雙向交流流好。小型會議議小型會議議應(yīng)成為為公司總總經(jīng)理向向職能部部門下達(dá)達(dá)指令和和布置任任務(wù)的主主要形式式。它既既可以使使上下級級之間面面對面地地進(jìn)行交交流，又又具有一一定的嚴(yán)嚴(yán)肅性，符合正正常的操操作程序序的要求求。同時時，小型型會議的的出席者者應(yīng)包括括研究部部和財務(wù)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)人在內(nèi)內(nèi)，使所所有相關(guān)關(guān)部門都都能及時時知情參參與?？偨?jīng)理下下達(dá)任務(wù)務(wù)時，可可以是兩兩種表述述方式：

19、只提出框框架和原原則。如如開發(fā)某某個項目目，只有有一個題題目，而而具體內(nèi)內(nèi)容和思思路由投投資部或或貿(mào)易部部去理解解，由其其在理解解總經(jīng)理理指令的的基礎(chǔ)上上，積極極主動地地整理出出具體的的項目開開發(fā)思路路和條件件，用文文字形式式呈報總總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)經(jīng)理確認(rèn)認(rèn)后正式式啟動項項目預(yù)可可研和前前期論證證工作。不僅提出出了投資資的題目目，還提提出了具具體的思思路和模模式，考考慮得比比較成熟熟。這時時候，投投資部或或貿(mào)易部部應(yīng)詳細(xì)細(xì)記下總總經(jīng)理的的指令和和思路，盡快地地領(lǐng)會項項目要求求和條件件，當(dāng)面面與總經(jīng)經(jīng)理確認(rèn)認(rèn)自己對對項目的的理解，并可請請總經(jīng)理理闡明某某些必要要的要求求。散會會后，部部門經(jīng)理理應(yīng)召

20、集集部門會會議，對對總經(jīng)理理的指令令進(jìn)行討討論和深深入理解解，并整整理出論論證項目目的具體體方法和和工具。不管總總經(jīng)理有有沒有提提出項目目論證的的時間表表，作為為執(zhí)行人人員的部部門經(jīng)理理應(yīng)該以以書面形形式向總總經(jīng)理提提出實施施行動方方案，包包括完成成工作的的期限、項目投投資論證證的原則則等。2、任務(wù)務(wù)的界定定總經(jīng)理與與部門經(jīng)經(jīng)理交流流的實質(zhì)質(zhì)問題是是界定任任務(wù)（各各種問題題）。這這個界定定應(yīng)由部部門經(jīng)理理主動思思考提出出，呈送送總經(jīng)理理審定。下列是是應(yīng)當(dāng)首首先界定定清楚的的幾個最最基本的的問題：哪個投資資領(lǐng)域（行業(yè)）項目市場場潛力如如何投資規(guī)模模多大項目在公公司發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的的地位什么投

21、資資方式（兼并收收購還是是新上項項目）選擇哪個個地區(qū)要求什么么樣的收收益率以以及多少少年能收收回投資資是否適合合口岸公公司投資資界定思考考這些問問題的主主要依據(jù)據(jù)是口岸岸公司的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和投投資導(dǎo)向向以及投投資經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)中的的一般性性原理和和法則。如果公公司在某某些問題題上暫時時還沒有有明確的的標(biāo)準(zhǔn)或或要求，那么執(zhí)執(zhí)行層有有義務(wù)向向公司提提出有關(guān)關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和和要求的的建議，呈送總總經(jīng)理審審閱后作作為界定定和思考考問題的的依據(jù)。其次是規(guī)規(guī)定完成成這些初初步論證證的時間間表，劃劃定提交交報告的的最后期期限，分分配工作作任務(wù)。3、履行行任務(wù)的的資源需需求部門經(jīng)理理在界定定任務(wù)的的同時，應(yīng)該主主動思考考解

22、決完完成這項項任務(wù)所所需要的的資源，如：信息渠道道（調(diào)查查了解項項目背景景資料、行業(yè)狀狀況等）同事、報報刊、互互聯(lián)網(wǎng)、政府部部門、親親朋好友友等。人員（掌掌握市場場分析、經(jīng)濟(jì)分分析、財財務(wù)分析析、法律律分析專專業(yè)技能能的人）首先在公公司內(nèi)部部尋找這這些人才才。根據(jù)據(jù)總經(jīng)理理在會上上的指令令，直接接請求在在公司工工作的法法律專業(yè)業(yè)人員和和財務(wù)專專家給予予幫助。如果在公公司內(nèi)部部一時缺缺乏項目目論證所所需要的的專門人人才，則則應(yīng)由投投資發(fā)展展部經(jīng)理理向總經(jīng)經(jīng)理提出出從公司司外部尋尋找項目目人員。項目論證證的行業(yè)業(yè)技術(shù)基基本知識識，如公公路建設(shè)設(shè)的工程程技術(shù)知知識、制制藥廠投投資的醫(yī)醫(yī)藥行業(yè)業(yè)知識、

23、信息行行業(yè)的有有關(guān)信息息行業(yè)的的知識和和技術(shù)等等，應(yīng)以以聘請兼兼職技術(shù)術(shù)專家為為主要方方式獲得得。4、開展展初步論論證初步論證證的內(nèi)容容應(yīng)是上上述第22點中應(yīng)應(yīng)界定的的那幾個個問題。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)調(diào)的是，初步論論證在公公司內(nèi)部部進(jìn)行的的過程，是一個個上下溝溝通和橫橫向協(xié)調(diào)調(diào)的過程程。項目目初步論論證的橫橫行協(xié)調(diào)調(diào)工作須須以投資資發(fā)展部部為中心心來進(jìn)行行，其它它各個部部門在業(yè)業(yè)務(wù)上都都是投資資發(fā)展部部的輔助助部門。也就是是說，投投資發(fā)展展部經(jīng)理理作為項項目論證證的牽頭頭人，其其它相關(guān)關(guān)部門作作為顧問問專家給給予技術(shù)術(shù)支持。（如果果是貿(mào)易易項目，貿(mào)易部部的負(fù)責(zé)責(zé)人就是是貿(mào)易項項目論證證的牽頭頭人。）各相

24、關(guān)關(guān)部門，主要是是研究部部（法律律專家）和財務(wù)務(wù)部（財財務(wù)專家家），都都應(yīng)無條條件地給給予支持持、進(jìn)行行合作。投資項項目的論論證和實實施是口口岸公司司業(yè)務(wù)工工作的重重中之重重。當(dāng)投投資部請請求相關(guān)關(guān)部門合合作時，相關(guān)部部門必須須在專業(yè)業(yè)技術(shù)上上和時間間安排上上給予充充分的支支持，在在投資部部的協(xié)調(diào)調(diào)下共同同開展項項目論證證。凡是是總經(jīng)理理在布置置工作的的會議上上已經(jīng)下下達(dá)的指指令，各各部門無無須再請請示總經(jīng)經(jīng)理，而而應(yīng)自動動地在論論證工作作中擔(dān)當(dāng)當(dāng)其各自自的角色色來。5、提出出初步意意見上述第22點中關(guān)關(guān)于初步步論證的的幾個基基本問題題，實質(zhì)質(zhì)上可以以歸結(jié)為為三個層層面的問問題，即即：經(jīng)濟(jì)上是

25、是否可行行（項目目市場潛潛力、預(yù)預(yù)期收益益、投融融資安排排等）技術(shù)上是是否可行行（口岸岸公司是是否具備備該項目目所需要要的技術(shù)術(shù)和經(jīng)驗驗等）法律上是是否可行行（有無無政策、法律的的障礙和和限制等等）項目的初初期論證證應(yīng)圍繞繞這三個個層面的的問題來來進(jìn)行。在圍繞繞這些問問題論證證項目時時，應(yīng)該該按照公公司發(fā)展展戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中關(guān)關(guān)于項目目投資的的總的思思路和基基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，遵循循公司投投資管理理制度中中的有關(guān)關(guān)程序。同時，還應(yīng)遵遵守經(jīng)濟(jì)濟(jì)管理中中關(guān)于投投資分析析的一般般性理論論原則。因此，掌握公公司開發(fā)發(fā)投資項項目的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和原原則是十十分重要要的。初步意見見只有“基本可可行”和“不可行行”兩種，應(yīng)在實

26、實事求是是和科學(xué)學(xué)分析的的基礎(chǔ)上上得出?！盎究煽尚小钡囊庖娨姂?yīng)該在在投資部部、財務(wù)務(wù)部和研研究部三三方意見見一致的的基礎(chǔ)上上方能得得出。如如果三方方中有任任何一方方經(jīng)過認(rèn)認(rèn)真分析析論證后后認(rèn)為“不可行行”，則應(yīng)應(yīng)得出“不可行行”的結(jié)論論。但是是，三方方的意見見，尤其其是不同同意見，應(yīng)該如如實上報報給總經(jīng)經(jīng)理，以以便總經(jīng)經(jīng)理定奪奪。所有上報報意見都都應(yīng)以書書面形式式在規(guī)定定的時限限內(nèi)提交交給總經(jīng)經(jīng)理，三三方負(fù)責(zé)責(zé)人均應(yīng)應(yīng)簽名。為了保保證論證證的科學(xué)學(xué)性和規(guī)規(guī)范化，應(yīng)保持持一個統(tǒng)統(tǒng)一的口口徑，即即：向總總經(jīng)理提提交意見見的人是是投資部部經(jīng)理或或者是事事先安排排好的項項目經(jīng)理理，其它它有關(guān)人人員不

27、應(yīng)應(yīng)單獨向向總經(jīng)理理表述自自己的意意見。如如遇總經(jīng)經(jīng)理個別別垂詢，有關(guān)人人員向總總經(jīng)理對對項目陳陳述的意意見應(yīng)該該與在項項目論證證會上公公開發(fā)表表的意見見相一致致，否則則應(yīng)對可可能由此此造成的的不良后后果負(fù)責(zé)責(zé)。具體工作作程序用用圖表示示如下：總經(jīng)理財務(wù)部研究部(法律)投資發(fā)展部外部專家項目論證6、如果果總經(jīng)理理同意“基本可可行”的意見見，指令令對項目目開展深深入的調(diào)調(diào)研和預(yù)預(yù)可研論論證，則則按照一一般投資資規(guī)律和和公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略以及及期待的的項目條條件繼續(xù)續(xù)論證這這個項目目，如對對項目進(jìn)進(jìn)行正式式可行性性研究等等，待公公司董事事會對項項目做出出投資決決策后，按照國國家有關(guān)關(guān)法律法法規(guī)從事

28、事項目的的各項準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作。下面再簡簡要分析析以下其其它的三三個階段段。項目運作作階段機(jī)會評價價階段結(jié)結(jié)束、經(jīng)經(jīng)過“可行”判斷之之后，整整個流程程就進(jìn)入入到了項項目具體體運作階階段，這這個階段段的工作作比前兩兩個階段段的工作作要更具具體一些些。這個個階段主主要包括括下面一一些重要要的任務(wù)務(wù)：操作可行行性分析析。對于于下圖中中的各項項內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行更加加詳盡的的分析，并且將將分析的的結(jié)果形形成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的可行行性分析析文本，以便報報有關(guān)上上級主管管部門審審批。它它的操作作性主要要體現(xiàn)在在兩個方方面：將分析的的重點轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向操作作的層面面，全面面地考慮慮后續(xù)工工作的便便利性。因此，有可能能將有些些分析整整合起

29、來來，也有有可能將將有些分分析拆開開來做。必須系統(tǒng)統(tǒng)地形成成清晰的的分析報報告，將將有些地地方同有有關(guān)政策策緊密地地“結(jié)合”起來，以便盡盡快地得得到有關(guān)關(guān)部門的的批復(fù)。操作可行行性分析析應(yīng)該對對下面幾幾個內(nèi)容容進(jìn)行更更加詳盡盡的分析析，并且且在操作作可行性性分析的的基礎(chǔ)上上，提出出在具體體操作中中應(yīng)該遵遵循的基基本原則則以及需需要注意意的相關(guān)關(guān)重要事事項：宏觀經(jīng)濟(jì)分析法律論證行業(yè)技術(shù)性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗分析其它相關(guān)歷史分析項目經(jīng)濟(jì)性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財務(wù)分析各種報批批文件的的準(zhǔn)備。到有關(guān)主主管部門門項目報報批。項目融資資。這項項任務(wù)必必須考慮慮下面幾幾個關(guān)鍵鍵的要素素：融資的的來源結(jié)

30、結(jié)構(gòu)融資的的成本結(jié)結(jié)構(gòu)融資的的期限結(jié)結(jié)構(gòu)融資到到位的確確切度項目運運作時的的具體資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)項目運作作的具體體方式：獨資、合資、合作等等，并且且通過合合同的形形式同有有關(guān)方面面清晰地地界定由由資本結(jié)結(jié)構(gòu)所決決定的權(quán)權(quán)利和義義務(wù)以及及有關(guān)懲懲戒條款款。確定項目目運作的的管理模模式。是成立立項目公公司，還還是以公公司項目目小組或或兼并收收購等形形式來展展開建立同同項目公公司或者者其它運運作形式式的有效效協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)制項目投投入運作作之后，如何實實現(xiàn)對項項目的財財務(wù)控制制項目投投入運作作之后，如何實實現(xiàn)對項項目的人人事控制制規(guī)定項項目在其其它方面面的權(quán)限限或者，同有關(guān)關(guān)合作方方或合資資方劃分分權(quán)利項目運

31、作作的資源源準(zhǔn)備，尤其是是人力資資源的準(zhǔn)準(zhǔn)備。其它準(zhǔn)備備工作。項目投入入運作。所有以上上這些工工作又可可以定義義為項目目的前期期工作或或前期運運作，是是項目運運作的一一個有機(jī)機(jī)組成部部分。作作為專業(yè)業(yè)性投資資公司的的口岸公公司的任任務(wù)主要要就是做做好項目目的前期期工作，必須為為項目的的自我運運作制訂訂出一整整套約束束性文件件，包括括項目公公司的運運營所需需要的規(guī)規(guī)則和程程序。項目的自自我運作作不是口口岸公司司的業(yè)務(wù)務(wù)，而是是新成立立的項目目公司或或常規(guī)投投資項目目的實體體（如新新建的子子公司和和并購的的公司）的任務(wù)務(wù)。口岸岸公司作作為投資資者或股股東根據(jù)據(jù)約定的的權(quán)利和和義務(wù)對對其經(jīng)營營管理履

32、履行監(jiān)督督控制等等義務(wù)。項目的撤撤出項目的撤撤出主要要應(yīng)該考考慮下面面幾個問問題：撤出的決決策問題題。解決決這個問問題需要要著重考考慮的因因素有：應(yīng)不應(yīng)應(yīng)該撤出出，也就就是說，是不是是到了可可以撤出出的時候候：利潤潤率是不不是已經(jīng)經(jīng)不再吸吸引人？是不是是已經(jīng)收收回了投投資？收收回的投投資回報報對投資資的覆蓋蓋率是不不是達(dá)到到了預(yù)期期的目標(biāo)標(biāo)？是不不是還有有進(jìn)一步步做下去去的必要要？當(dāng)然然，如果果在項目目的運作作過程中中，其收收益曲線線完全背背離了預(yù)預(yù)期，而而且基本本沒有前前景，那那么在這這種情況況下就應(yīng)應(yīng)該毫不不猶豫地地考慮撤撤出。能不能能撤出，也就是是說，根根據(jù)有關(guān)關(guān)協(xié)議、合同以以及國家家當(dāng)

33、時的的有關(guān)政政策法規(guī)規(guī)，能不不能從現(xiàn)現(xiàn)有項目目中撤出出來（如如收費公公路特許許經(jīng)營的的期限未未到等）。撤出的時時機(jī)選擇擇。撤出的后后續(xù)工作作。撤出出時，公公司派出出去的人人員如何何處理，公司的的資本以以什么樣樣的形式式撤出來來，以及及一些相相關(guān)的法法律問題題?？偨Y(jié)階段段總結(jié)階段段對于一一家投資資公司來來說具有有非常重重要的意意義，它它為公司司以后進(jìn)進(jìn)行投資資活動奠奠定了一一個堅實實的實踐踐基礎(chǔ)，同時也也為以后后的投資資活動奠奠定了一一個有效效的管理理基礎(chǔ)。具體來來說，這這一個階階段主要要應(yīng)該完完成下面面幾項任任務(wù)：總經(jīng)理召召開由所所有與該該項目相相關(guān)的人人員參加加的會議議，對項項目進(jìn)行行全面總

34、總結(jié)，并并形成公公司的歷歷史檔案案。要求相關(guān)關(guān)人員對對在項目目運作過過程中的的經(jīng)驗教教訓(xùn)進(jìn)行行全面的的個人總總結(jié)。針對公司司對項目目運作的的總結(jié)，對公司司的一些些資源方方面的漏漏洞，采采取及時時的補(bǔ)救救措施。進(jìn)一步加加強(qiáng)與外外部各個個方面的的關(guān)系，強(qiáng)化相相關(guān)關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)的的建立和和完善，為以后后的投資資營造一一個有利利的關(guān)系系基礎(chǔ)。在整個項項目管理理的流程程中，還還有一個個非常重重要的問問題，即即：橫向向合作和和橫向協(xié)協(xié)調(diào)。下下面我們們假設(shè)一一個同投投資相關(guān)關(guān)的問題題（在實實際的運運作中也也可能是是一個同同貿(mào)易相相關(guān)的問問題，如如某產(chǎn)品品的貿(mào)易易代理）。在上面的的直線操操作流程程中我們們已經(jīng)提提

35、到項目目論證（機(jī)會論論證和操操作可行行性分析析論證）以及項項目小組組：由總總經(jīng)理牽牽頭，以以投資部部為核心心，組織織有關(guān)負(fù)負(fù)責(zé)人、聘請有有關(guān)專家家組成評評估或者者項目小小組。在在小組的的組織以以及小組組的工作作開展過過程中，必然會會涉及到到上述兩兩個問題題。從根本上上來講，這種小小組的組組成實際際上是一一種公司司矩陣組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的表現(xiàn)現(xiàn)。也就就是說，在基本本的直線線控制結(jié)結(jié)構(gòu)之下下，形成成一個由由各個部部門抽調(diào)調(diào)人員以以及外聘聘專家組組成的橫橫向工作作小組（見下圖圖）。總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)的匯報貿(mào)易部部財務(wù)部辦公室研究部投資部 2人1人1人2人總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)分析報告相關(guān)配套事項財務(wù)資源分析項目背景及

36、統(tǒng)籌項目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)人員以及外聘專家，組成項目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”可能涉及到各個部門的負(fù)責(zé)人外部專家2人 有關(guān)專家意見按照傳統(tǒng)統(tǒng)的直線線結(jié)構(gòu)邏邏輯，總總經(jīng)理沿沿著下行行的粗線線對下屬屬的各個個部門進(jìn)進(jìn)行直接接的控制制，同時時，沿著著這些下下行的粗粗線向上上達(dá)到總總經(jīng)理的的則是下下屬直接接部門對對總經(jīng)理理的請示示和報告告；另一一方面，在這個個基本的的上下控控制和匯匯報背后后還有一一個部門門之間的的橫向協(xié)協(xié)調(diào)問題題，即：在某些些緊急或或者常規(guī)規(guī)情況下下（即崗崗位說明明書中所所規(guī)定的的一些常常規(guī)性事事項），部門之之間的相相互交流流和橫向向協(xié)調(diào)。對于緊緊急情況況下的相相互協(xié)調(diào)調(diào)和