人本管理與執(zhí)行力打造

1、人本管理與執(zhí)行力打造高賢峰北京政企人本管理研究院 版權(quán)聲明：此課件版權(quán)歸北京政企人本管理研究院所有課程目標(biāo)1、如何提高個人執(zhí)行力？2、如何提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？3、如何打造高效執(zhí)行力體系？4、如何提高制度本身的可執(zhí)行性？5、如何零折扣地執(zhí)行制度？6、如何建設(shè)高效執(zhí)行力文化？7、如何使中層干部更有執(zhí)行力？8、如何使員工有主人翁精神？人本管理與執(zhí)行力打造第一部分個人執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力利郎的理念與目標(biāo)為利郎人創(chuàng)造財(cái)富，搭建沒有天花板的舞臺打造中國男裝第一品牌，為中國創(chuàng)造世界名牌為人類實(shí)現(xiàn)“簡約不簡單”的生活方式和態(tài)度奮力拼搏，貢獻(xiàn)畢生精力和智慧06年實(shí)現(xiàn)銷售回款12億08年前造就1000個百萬富翁，100

2、個千萬富翁分享財(cái)富，共同發(fā)展讓利郎員工都富起來利郎人的思考與行動實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，我該做什么？分享企業(yè)理念，我該怎么做？利郎給我舞臺，我給利郎什么？利郎做品牌，我有何責(zé)任？執(zhí)行什么？ 執(zhí)行戰(zhàn)略與任務(wù) 執(zhí)行理念與制度執(zhí)行有何問題？ 執(zhí)行無效：該做的沒有做執(zhí)行低效：該做好的沒做好執(zhí)行負(fù)效：做了不該做的誰該為執(zhí)行力負(fù)責(zé)員工？領(lǐng)導(dǎo)？體系？執(zhí)行力包括什么？員工執(zhí)行力（工具包1）意愿（工具2）素質(zhì)（工具3）利益思想理念與心態(tài)知識與經(jīng)驗(yàn)方法與技能打通理念提升執(zhí)行力1、小張與小李 問題：誰更有執(zhí)行力？你更需要誰？2、賣鞋的第三個營銷員 問題：三個人有何區(qū)別？3、天堂與地獄的區(qū)別 問題：在執(zhí)行任務(wù)與執(zhí)行制度中，如何

3、遠(yuǎn)離地獄，步入天堂4、義與利的思考 問題：關(guān)羽是以的代表，為何成為財(cái)神。財(cái)富的含義 討論 知識經(jīng)驗(yàn) 技能方法 理念心態(tài)誰更欠缺？克服“心魔”提升執(zhí)行力歸功于內(nèi)歸錯于外1、歸于不可控因素（A公司）2、歸于素質(zhì)低、時間少（大象怎么說）3、歸于條件欠缺 半杯水、倒霉的農(nóng)夫結(jié)論？10060401509060300180？跳槽者的想法完善體系提升執(zhí)行力執(zhí)行力體系管理組織體系管理制度體系文化理念體系領(lǐng) 導(dǎo) 權(quán) 威權(quán)力分配責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)流程流程性制度責(zé)任性制度激勵性制度核心理念、行為標(biāo)定、制度保障職能性理念、行為標(biāo)定、制度保障職位性影響力非職位性影響力強(qiáng)制權(quán)獎勵權(quán)法定性品德性影響專長性影響力約束性制度

4、規(guī)范性制度獎勵性制度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部門職能劃分崗位設(shè)置與定員工作分析與崗位定責(zé)執(zhí)行力的核心人組織體系制度體系文化體系領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威人本管理與執(zhí)行力打造第二部分人本管理的提出與基本理念員工行為動力結(jié)構(gòu)研究人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”;所謂思想政治工作效果下降;所謂獎金的效果下降;這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化2、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進(jìn)行應(yīng)用研究，對其共同點(diǎn)或相似點(diǎn)進(jìn)行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本

5、能”、“似本能”或 “潛意識”等概念，是得到大部分人的認(rèn)同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機(jī)”是得到大 部分人的認(rèn)同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的 動機(jī)。3、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力 系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為 了生存、交往、發(fā)展甚至實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而產(chǎn)生的動力 系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一 切行為都是為了維護(hù)“自我”的利益與機(jī)會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會 化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為 中心的，行為的目的是實(shí)現(xiàn)社會的價(jià)值、社會的理想， 維

6、護(hù)的也是社會的利益。4、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機(jī)會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果?！白晕摇迸c“超我”有機(jī)結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。動力結(jié)構(gòu)自我動力超我動力兩個動力的驅(qū)動自我超我企 業(yè) 目 標(biāo)行 為管理體系管理制度文化理念兩大動力的平衡自我動力超我動力富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員工行為組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的整合兩種不平衡富了和尚窮了廟窮了和尚富了廟員

7、工行為管理的實(shí)質(zhì)員工行為管理的主要內(nèi)容：1、使員工行為方向指向企業(yè)目標(biāo)；2、使員工行為動力足夠大；行為方向與行為動力取決于自我動力與超我動力結(jié)合而成的員工行為動力體系員工行為管理的實(shí)質(zhì)是“想辦法將兩大動力維持在較高的水平并使之共同指向組織目標(biāo)”。4、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。2、人本管理坐標(biāo)之一1、管理定位，以人為本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激；D：只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作；B、C：自我與

8、超我有機(jī)結(jié)合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應(yīng)該采用B還是C，取決與企業(yè)的具體情況人本管理也需要定位2、人本管理坐標(biāo)之二自我超我文化制度“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重”的人本管理管理制度與文化理念怎樣結(jié)合將理念植入制度用制度沉淀理念制度的制定制度的執(zhí)行“上不封頂，下有保底”的行為空間 制度：利益底線 文化：道德底線 文化引力：理想、精神、價(jià)值觀等利益引力：報(bào)酬、成就、發(fā)展機(jī)會等制度許可范圍文化許可范圍管理制度與文化理念怎么結(jié)合任何制度都要師出有名，要用理念做靈魂任何理念都要落地有聲，要用制度做保證+組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的結(jié)合組織目標(biāo)員工目標(biāo)措施措施應(yīng)該采用能夠采用有效的管理措施

9、用企業(yè)價(jià)值整合員工價(jià)值組織目標(biāo)員工目標(biāo)措施措施應(yīng)該采用能夠采用有效的管理措施企業(yè)目標(biāo)=組織目標(biāo)+員工目標(biāo)組織目標(biāo)員工目標(biāo)措施措施應(yīng)該采用能夠采用有效的管理措施管理制度與文化理念怎么結(jié)合 招可學(xué) 功要練管理制度是招 文化理念是功人本管理與執(zhí)行力打造第三部分基于人本理念的制度體系建構(gòu)（二）基本思路與線索個體企業(yè)自我超我制度理念思考切入點(diǎn)作用于自我的管理制度作用于超我的文化理念自我與超我結(jié)合、制度與文化并重的思路制度體系制度激勵性制度約束性制度規(guī)范性制度流程性制度獎勵性制度責(zé)任性制度提供行為方向與標(biāo)準(zhǔn)提供行為動力個性為主共性為主關(guān)于自我動力極其結(jié)構(gòu)行為基本過程分析 需要 動機(jī) 行為 績效 結(jié)果報(bào)酬激

10、勵外在滿足內(nèi)在滿足1成就激勵內(nèi)在滿足2機(jī)會激勵動力結(jié)構(gòu)激發(fā)成就期望的制度：？激發(fā)報(bào)酬期望的制度：薪酬、考核、晉升、晉級、榮譽(yù)等激發(fā)機(jī)會期望的制度：？2、在什么情況下才積極工作？1）期望理論理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得 到東西的多少。理論模型1： 激勵力量=期望概率期望目標(biāo)價(jià)值理論模型2： 激勵力量=期望概率媒介性效價(jià)案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報(bào)，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問： 1、三個人中誰的積極性最大？ 2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？ 3、海報(bào)應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？期望

11、原理某種制度能否提供明確、具體、清晰的期望，是衡量該制度是否具有激勵性的標(biāo)準(zhǔn)之一。工資計(jì)時考核計(jì)件量化非量化不考核如何運(yùn)用量化的原理？報(bào)酬激勵的公平問題理論假設(shè)：1、人們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對值，而且 關(guān)心自己報(bào)酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人 們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條 件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。（2）公平理論模型理論模型： 0A 0B IA IB 0A、 0B分別是自己和比較對象的報(bào)酬； IA、IB 分別是自己和比較對象的貢獻(xiàn)。 公平感產(chǎn)生的條件是等式成立。（3）五種不公平的原因五種不公平：1、0A 0B，IA =

12、IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，IA IB 員工激勵的公平原理公平原理：（1）任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實(shí)現(xiàn)；“沾不了便宜就認(rèn)為是吃虧了” 的人在實(shí)際公平的制度下 仍有不公平的感覺；（2）只要程序與機(jī)制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點(diǎn)。過程公平原理過程公平原理對制度的要求是：讓在該制度中“吃虧”的人把吃虧的原因歸因到自己身上。盡一切可能不讓員工把原因歸因到管理者身上。期望原理與成就激勵個人在團(tuán)隊(duì)中的地位工作自主性的大小成就需要

13、的滿足程度工作成果中個人貢獻(xiàn)體驗(yàn)工作成果比較優(yōu)勢體驗(yàn)工作團(tuán)隊(duì)的大小比較機(jī)會的多少比較標(biāo)準(zhǔn)的多樣化1975年,比爾蓋茨在哈佛大學(xué)讀二年級,母親節(jié)時，寄給他媽媽一封信： “我愛您！媽媽，您從來不說我比別人差；您總是在我干的事情中，不斷尋找值得贊許的地方，我懷念和您在一起的所有時光?！痹瓉?，這位獨(dú)步天下的天才富翁，從他母親那兒得到了一份被許多母親忽視了的東西：賞識。期望原理與機(jī)會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗(yàn)；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益；5、職業(yè)通道h H3、制度的分類（工具包5）約束性制度：

14、1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、規(guī)范性制度：怎么做，做到什么程度；激勵性制度：做到怎么辦、做不到怎么辦1、獎勵性制度2、責(zé)任性制度規(guī)范性制度責(zé)任性制度獎勵性制度企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)員工道德水平利益底線道德底線使命、理念利益引力思想引力人本管理與執(zhí)行力打造 第四部分基于人本理念的文化理念體系診斷與建構(gòu)關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價(jià)值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑： 1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因?yàn)槿耸紫仁艿缴娴膲毫?，因而使生物性本我在后天?yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本

15、我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強(qiáng)烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。 2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰 。關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗(yàn)而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強(qiáng)大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗(yàn)而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強(qiáng)大的人格動力。超我動力極其啟動 構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機(jī)制追求社會進(jìn)步、理想主義、人格完美、崇高

16、的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。他們怎么做？東亞公司： 主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價(jià)值；團(tuán)體無高尚之主義，即無強(qiáng)盛之道理。 做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？ 盡責(zé)：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人

17、才；事不成而又獲罪于人者為危險(xiǎn)之人才；不待命令而自動工作者為中堅(jiān)分子；等待命令而立即工作者為忠實(shí)分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。 過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。他們怎么做？同仁堂:炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力 民生公司：“服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強(qiáng)國家”，“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)。個人的工作是超報(bào)酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟(jì)的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團(tuán)：敬業(yè)報(bào)國，追求卓越文化體系的診斷1、 企業(yè)有自己的理念或價(jià)值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、 接受到什么程度？4、 企業(yè)的價(jià)值觀有

18、代表性的人物嗎？5、 這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、 這些價(jià)值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故 事嗎？7、 這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、 企業(yè)內(nèi)聚力強(qiáng)嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？如何建設(shè)企業(yè)文化（工具包6） 1、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷 2、建立企業(yè)文化建設(shè)的組織推進(jìn)系統(tǒng) 3、提煉與設(shè)計(jì)企業(yè)核心理念與職能性理念系統(tǒng) 4、總結(jié)和設(shè)計(jì)各理念的典型行為標(biāo)定體系 5、設(shè)計(jì)與建立各理念的典型人物培養(yǎng)、示范與 推廣機(jī)制 6、設(shè)計(jì)與營造各理念的文化氛圍生成機(jī)制 7、設(shè)計(jì)與營造各理念的制度保障體系 8、設(shè)計(jì)與制定企業(yè)文化理念的宣貫與持續(xù)改進(jìn)制度人本管理與執(zhí)行力打造第五部分制度、文化結(jié)合三步曲（二）人本管理三步曲及實(shí)踐1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價(jià)值觀；第二步：推出代表理念與價(jià)值觀 的典型人物與事件；第三步