一個日本人發(fā)動的管理變革影響中國車市

1、一個日本人發(fā)動治理變革阻礙中國車市7萬中國職員被卷入了一場由一個日本人發(fā)動治理變革之中。而他一旦成功，將直接阻礙中國汽車市場乃至全球市場格局1999年3月一天，一位黎巴嫩裔法國男人出現(xiàn)在了東京日產(chǎn)汽車公司總部。“盡管他登陸時并沒有帶來武裝直升機和其他最新西方奇異裝置，但卡洛斯戈恩到來與1854年美國海軍準將馬太佩里黑船叩開日本國門一樣預示著變化開始?！焙髞?，一位西方記者如此描繪戈恩對日本意義。2003年6月9日，7萬名東風汽車公司職員手里都拿到了一本名為再生小冊子，而作者正是這位日產(chǎn)CEO戈恩。他和時任東風集團總經(jīng)理苗圩共同導演了一場涉及近10萬人，總資產(chǎn)167億人民幣（約合2100億日元）跨

2、國大并購。其結果便是中國最大也是最年輕合資公司東風汽車有限公司（DFL）誕生。這也意味著，另一場變化拉開了大幕。在中國汽車業(yè)進展史上，從沒有一個上升到集團層面如此大規(guī)模整合重組。有著40年歷史中國第三大汽車集團東風在漫天非議之中，把最核心最優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)拿出來，與一個對中國市場環(huán)境、中國國有企業(yè)幾乎完全陌生外來者進行全面合資，同時給予外方平等股權，將最高決策權力拱手讓人。這是“賣國”嗎？這也是日本第二大汽車公司日產(chǎn)歷史上最大膽一次商業(yè)冒險。剛剛從破產(chǎn)邊緣被挽救回來它要一下子拿出10億美元投入到一個陌生中國國企之中。盡管與東風合作可能將是日產(chǎn)進入中國并后來居上最后一次機會，但代價是否過于高昂？在日本，

3、專門多業(yè)內(nèi)人士和分析師對此次投資價值提出質(zhì)疑，他們認為頂多不超過1000億日元。這亦是兩個歷史上心結頗深驕傲民族之間一次重要攜手。在另一起曾被業(yè)內(nèi)視為“天作之合”戴姆勒克萊斯勒合并案中，整整7年時刻，德國經(jīng)理人和美國經(jīng)理人都在為整合造成硬傷付出“血代價”。直到今天，戴姆勒克萊斯勒仍未實現(xiàn)當初雙方設定目標。東風日產(chǎn)會可不能變成另一個戴姆勒克萊斯勒？所有問題答案必須等到2007年才會最終揭曉。但在差不多過去27個月中，變化每天都在發(fā)生，一場中國汽車業(yè)從未有過巨大試驗正在東風有限靜悄悄地進行，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善、KPI（關鍵業(yè)績指標）、CFL（跨職能團隊）這些并不深奧治理理念正點點滴滴

4、地滲透到東風各條血脈之中，而這場旨在讓每一個東風有限人脫胎換骨改造，其意義與價值要遠遠超越某一時期達成或者未達成目標所帶來喜悅與遺憾。迄今為止，被稱為“世界工廠”我們還在摸索如何從傳統(tǒng)廉價勞動力、高消耗、低技術含量簡單制造業(yè)向資金密集、技術密集和治理密集型尖端制造業(yè)進化。中國汽車業(yè)合資合作道路差不多走了20年，但照舊沒有出現(xiàn)一個具備國際競爭力汽車制造商。2004年出爐中國汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力評價研究報告指出，中國汽車產(chǎn)業(yè)國際競爭力極弱，基于屬地化標準，中國汽車產(chǎn)業(yè)綜合競爭力是美國41.7%、日本42.4%、德國47.3%和韓國61.6%；世界范圍內(nèi)，汽車企業(yè)集團生產(chǎn)規(guī)模都在200萬輛以上，而中國

5、最大汽車集團一汽集團產(chǎn)量也只是剛剛達到100萬輛，差距巨大。正因為此，東風向傳統(tǒng)開戰(zhàn)勇氣和魄力值得稱道。“同以往國內(nèi)盛行通過子公司合資以點帶面企業(yè)變革模式不同，東風有限重組進行是一場完全從上至下治理理念升級換代“（科爾尼治理咨詢公司全球副總裁孫健語）。其困難程度與放大效果成正比，一旦成功，東風有限完全有可能成為中國第一個具有國際級競爭力汽車制造公司，并使得所謂“日產(chǎn)雷諾東風”金三角聯(lián)盟有了事實上可能，這將為中國汽車業(yè)進軍全球市場趟出一條新道路。今天，這場跨國并購兩個主設計師地位都差不多發(fā)生了變化。戈恩在日產(chǎn)成功讓雷諾董事會相信，他能夠成為全球首位同時擔任兩家汽車公司CEO人。而苗圩也已轉(zhuǎn)任武漢

6、市委書記。但兩個大人物一生英名仍然在專門大程度上系于這場靜悄悄革命最終成敗。而天平最終倒向何處，將由市場來做最后決定。而在過去兩年中，故事真正主角是一位工程師模樣日本中年男人：中村克己。2005年9月25日，距離東京有數(shù)千公里之遙中國內(nèi)陸小城十堰，東風有限總部。除了迎面墻上巨大日文版中國地圖和桌上一字排開日產(chǎn)車模，中村克己總裁辦公室看起來相當一般。身穿蘋果綠休閑襯衫他半開玩笑地告訴中國企業(yè)家：赴任之前，他最擔心是來中國后如何解決吃飯問題。在十堰，他只有在世紀花園酒店才能找到惟一一家不那么正宗日本料理。幽默是對艱巨與沉重最好調(diào)劑。52歲中村克己專門難不記得2003年6月25日這一天。在東京成田機

7、場，當他提著簡單行李立即登機，前來送行戈恩與他握手擁抱，然后在他耳邊送上臨不贈言：“從今天起，你名字就從日產(chǎn)職員名單上刪掉了，你確實是東風有限人。一切靠天意吧?！痹谌债a(chǎn)派往東風120名日本職員中，中村是惟一一個遭到如此待遇人。7月1日東風有限開始運營，中村克己正式成為統(tǒng)領7萬職員合資企業(yè)總裁。假如沒有戈恩，那個身形精干、目光銳利男人還將呆在日產(chǎn)設計部里等待論資排輩漫長升遷。但眼下，他卻被戈恩放在被整個日產(chǎn)內(nèi)部公認為最殘酷職位。在中村之前，中國項目由中村往常頂頭上司志賀俊之負責，而去年他們兩人一直被日本國內(nèi)認為是日產(chǎn)COO（首席運營官）熱門人選。在內(nèi)部網(wǎng)上，中村得票率甚至高于志賀。然而戈恩最終選

8、擇了讓中村擔綱在中國事業(yè)，志賀出任日產(chǎn)COO?！皹I(yè)界最關懷是一個日本人到中國一個山溝里，他如何去跟7萬中國職員慣性之間拔河。中村面臨挑戰(zhàn)與當年戈恩十分相似”，一位來自日本匿名業(yè)內(nèi)人士講道。這是一場不可言敗戰(zhàn)爭。他要將一個有著沉重歷史包袱老牌國企改造成為一個能與日產(chǎn)雷諾并肩攜手國際級汽車制造商。2003年11月，東風有限公布了中期事業(yè)打算，即“2三次方”打算：到2007年銷量為2003年兩倍，達到62萬輛，銷售收入800億元；營業(yè)利潤率達到兩位數(shù)，即10；兩個合作伙伴高度融合。這絕不僅僅是一個簡單銷售翻番概念，在商用車領域，東風不管是銷量和利潤都要成為“中國第一，世界前三”；而在乘用車方面，東風

9、日產(chǎn)必須成為向中國顧客提供高價值最好品牌之一。假如真有“天意”，那么過去兩年中國汽車市場急劇變化差不多讓中村克己和那個合資企業(yè)每一個職員深刻體會到了“天意弄人”這句中國成語。中國汽車業(yè)“過去輝煌時代將可不能再來”，戈恩在日前東京車展上指出。中國汽車市場整體增長率從2003年60掉到了2004年15甚至今年初一度開起了倒車；宏觀調(diào)控，原材料漲價，石油緊缺，人民幣升值2，所有預料到?jīng)]有預料到負面因素都出現(xiàn)了。2004年，東風有限旗下商用車業(yè)務產(chǎn)銷突破20萬輛，完成年度目標106.8%，利潤雖未達標，但好歹是國內(nèi)老大；乘用車部分銷量卻不如合資往常，只有6萬輛，同比下降6.6%，市場占有率只有2.6%

10、，第一次跌出了行業(yè)“十強”，甚至遜色于出生只是五六年本土汽車企業(yè)奇瑞。而東風汽車也首次跌到了三大集團之外。一時刻，悲觀論調(diào)甚囂塵上。而頗具戲劇性是，今年前8個月局面出現(xiàn)掉轉(zhuǎn)，乘用車產(chǎn)銷量同比實現(xiàn)162%增長，息稅前利潤是預算目標130；盡管受宏觀調(diào)控阻礙，商用車同比出現(xiàn)了21.4%負增長，但銷量和市場占有率卻與對手進一步拉開了距離。東風有限成為今年少數(shù)幾家跑贏大市廠商。中村用“東方不亮西方亮”形容過去兩年，在同意中國企業(yè)家采訪時他承認，假如去年沒有超出預期原材料價格20上漲，東風有限利潤率將達到中期事業(yè)打算設定時期性目標，而從現(xiàn)在嚴峻形勢看，今年完成目標可能性也只有50。但長期以來緊密跟蹤東風

11、日產(chǎn)合資案科爾尼治理咨詢公司全球副總裁孫健認為：“東風有限最困難時期差不多過去了”。作為一名資深汽車業(yè)咨詢專家，孫健更看重是市場數(shù)字背后治理觀念和行為變化。優(yōu)先關注利潤率而不是銷量，加強基礎治理，降低采購成本，重視顧客中意度，中村在過去兩年逆市中所推行一切差不多上在為東風有限打造持續(xù)競爭力。世界聞名汽車評級機構J.D.Power Asia Pacific（J.D. Power亞太公司）公布2005年中國汽車售后服務中意度調(diào)研（CSI）顯示，東風日產(chǎn)以829高分名列榜首，高出行業(yè)平均分值33分。相比之下，不管人員規(guī)模和產(chǎn)品結構都跟東風特不相似一汽集團，抗擊市場風險能力顯然更差。擁有大眾、豐田、馬

12、自達等合作伙伴一汽一季度虧損5.7億元人民幣，上半年集團盈利才區(qū)區(qū)1800萬元人民幣。2001年，中村克己領導團隊僅僅用了1億美元就開發(fā)出針對美國市場“TITAN”皮卡并大獲成功，他也因此成為日產(chǎn)明星。而這一次，戈恩押在他身上賭注增加了10倍，中村克己還能取得成功嗎？“我感受他不像是一個日本公司地區(qū)總裁或者首代，他更多時候是一個BOSS，一個決策者”，與中村克己私交甚篤日經(jīng)BP社北京支局長田原真司稱。外來者診斷中村：請依照2003年至2005年汽車銷售情況，談一談車型和用戶方面發(fā)生了哪些變化？經(jīng)銷商：往常在這一地區(qū)，我們東風車占有率專門高，但最近市場出現(xiàn)了一些變化，比如長安1.0就賣得比較好。

13、中村：是什么緣故導致用戶不買東風車轉(zhuǎn)而買其它公司車呢？經(jīng)銷商：我們認為東風車使用成本過高，一臺東風8萬9萬，而長安每臺3.6萬元，長安車盡管車廂小，但架子高，適合運冬蟲夏草。中村：他們在運冬蟲夏草這兩個月之外時刻要緊做什么用途？這段對話來自于一份中村與拉薩商用車經(jīng)銷商座談實錄。他使用是典型戈恩式提問法：“問題是什么？”戈恩思路，確實是只要你找到了問題，一定就能解決問題。對中村而言，“現(xiàn)場、現(xiàn)地、現(xiàn)物”資訊特不重要。而他要緊工作確實是聽和看。如何樣才能把公司做好？中村相信答案就在職員、經(jīng)銷商等這些利益與東風休戚與共人當中。中村對東風診斷始于2002年4月，他以日產(chǎn)中國事業(yè)室負責人身份參與合資談判

14、，那時他幾乎每周都要在中日之間往返一次。在他看來，東風有點像一個患有多年慢性病老病號，通過銀行多次輸血、國家?guī)状蝹D(zhuǎn)股使得企業(yè)沒有走到生死攸關地步，然而它規(guī)章、治理、技術儲備都比較弱，“差不多體質(zhì)較差”?！岸甓鬟M入是一個瀕臨破產(chǎn)日產(chǎn)，大伙兒危機意識專門強，因此日產(chǎn)復興打算能專門快得到認同?！敝写逯v道，“東風有限在成立時候，大伙兒沒有如此危機感，因此建立一個共同目標就更重要，要讓大伙兒明白，我們不是為了各自母公司在干，是在為東風有限自己而干?！蓖ǔＶ写逡粋€月頂多只有兩個周末會在十堰，其它時刻他會跑到一個省去看市場和銷售網(wǎng)絡，而東風有限擁有40多個子公司和生產(chǎn)廠，大部分他都差不多去過兩次以上。每

15、到一個廠，研發(fā)出身中村必定要去車間走走。在現(xiàn)場，中村經(jīng)常聽到是“我們往常確實是這么做”。一次當他問道，什么緣故工廠零部件庫存這么多，負責人立即推出火車晚點等各種理由。中村因此講：“我講庫存多，并不是批判大伙兒，而是講假如把庫存壓下去，我們工作會做得更好。我們在那個地點不是找問題，而是找課題，把課題解決了，公司會變得更好?！卑丛蛩?，中村每半年會與工會溝通一次，然而去年幾乎每個季度進行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃犹岢?。會上，中村把合資公司一些關鍵數(shù)據(jù)和存在問題和盤托出，關于工會反映一些涉及職員醫(yī)療保險等福利方面改善，或是當場作出決策或者明確表態(tài)目前難以辦到，決不回避。治理東風“慢性病”，中村藥方則是從

16、2003年9月起導入數(shù)據(jù)化治理，讓一切透明化、讓目標可視化。一開始，在向中村匯報工作時，廠長們預備幾乎全部是文字性介紹材料，“從頭到尾全要命，卻空泛而不得要領”。中村在最初去幾個廠出于禮貌還能耐著性子聽完，后來他干脆表示，這些下次再講，請你直接把關鍵性數(shù)據(jù)告訴我。而一問到數(shù)據(jù)，對方往往無以應對。經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷售目標都用“我們努力，努力”來回答。“過去我們對數(shù)據(jù)不敏感，覺得日方要求每一筆數(shù)據(jù)、每一個圖表都要當天統(tǒng)計、當天分析是一種負擔，甚至上有政策下有對策?！睎|風汽車有限公司商用車車架廠廠長周建國坦承。然而，當東風人看到日方人員每次匯報用全部是數(shù)據(jù)，特不

17、清晰明了，覺得確實不一樣，因此回來立即開始推行數(shù)據(jù)治理?！碑斎ツ?月，中村第二次來到車架廠時，他為那個地點發(fā)生變化感到驚奇：“和我第一次來相比，現(xiàn)場面貌完全是兩回事?！痹谲嚰軓S每一個車間里，不僅有用各種數(shù)據(jù)、圖表制作目視治理板，而且對每一個時期性目標用數(shù)據(jù)表示，對完成情況進行詳細標注。而周建國匯報從幾十頁稿子變成不到十頁PPT投影。但這只是數(shù)據(jù)治理第一步。整個東風有限包括了十堰、襄樊、武漢和廣州四大基地，以及上海、江蘇等十多個項目，地域跨度特不大。地處深山中村必須解決企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”優(yōu)化問題。年初，東風有限商用車本部開始“資金集中治理改革”，“這一做法，意在拔掉100多個專業(yè)廠、子公司小金庫，

18、讓這些單位從過去利潤中心變?yōu)槌杀局行?。”東風有限總部一位高層解釋講道。此前，子公司各自治理現(xiàn)金預算、存貸款及收付款業(yè)務，預算申報編制和執(zhí)行無法專門好地結合，整個集團資金余缺也無法相互調(diào)劑，財務成本卻專門高?，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進入財務部門，往常那種鈔票在半途中就走不動了或找不到情況可不能再發(fā)生了。這番“資金集中治理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個鈔票包政策”既然只有一個“鈔票包”，就只能由總部來掌握它“拉鏈”。中村錦囊里還有一個秘密武器確實是“領航打算”，東風有限為之投入了1.5億-2億元?！邦I航打算”意味著什么？負責人小松篤司講：“通過先進IT系統(tǒng)，在所有業(yè)務部門、板塊使用相同財務規(guī)

19、則，向經(jīng)營治理層提供更準確及時透明信息要緊與財務系統(tǒng)相關，即存貨及銷售治理等。比如現(xiàn)在對上月經(jīng)營情況分析匯報需要本月第10天才能看到，以后只需要5天?！比债a(chǎn)藥方依照合資協(xié)議限定，中村沒有方法對7萬人東風有限進行大刀闊斧地裁員。但關于全球只有13萬職員日產(chǎn)而言，東風依舊太臃腫了。假如要達到中期打算62萬臺銷量和10%營業(yè)利潤率，也確實是講東風必須達到國際級生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車部門人均年產(chǎn)汽車20輛，而商用車部門也要達到人均年產(chǎn)6-7臺車，倒推下來，東風最多保留5萬職員為宜?！拔覀儽仨氁?，確實是依靠20%精英去推動50%-60%中間層，把20消極怠工者改造或淘汰出去?！敝写逄寡?。KPI是2

20、004年4月導入東風有限關鍵績效考核制度。以一個商用車分公司廠長為例，在他KPI指標中包含權重有：制造費用占20%，應收賬款占5%，物流費用、治理費用各占10%，任何一部分目標達不成，就意味著相應比例工資無法拿到。公司目標通過這些權重分解到每一個工廠、部門、班組，并給每個人設定個人必達目標和挑戰(zhàn)目標。負責KPI推進東風汽車有限公司人事規(guī)劃部部長筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30年與職員評價有關工作。關于東風有限KPI執(zhí)行現(xiàn)狀，他反應并不中意。在他看來，KPI作用在于把目標與薪金掛鉤，激發(fā)職員積極性，讓企業(yè)進入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因為目標與薪酬緊密結合，專門多人把必達目標定得專門低，完不成也想

21、盡方法往上提，如此話KPI就失去了原有意義。KPI考核分為分ABCDE五個等級，其中C為及格，關于外聘人員包括120名日產(chǎn)外派人員來講，得到E則意味著離開。去年，中村堅決果斷地把兩名部長級不日方人員送回國內(nèi)，而在同意本刊采訪時，中村表示，被送回去日方人員并不止這兩個，但關于來自東風職員，他卻表示不能強迫執(zhí)行，要給大伙兒時刻自愿地去改變，因此得到E東風職員是去學習而不是被裁掉。對中村這種“厚此薄彼”做法，筱田略帶隱諱地講：“某些時候，這是一種必要措施?！睆娜ツ曛两瘢谕粋€東風有限車間里你可能會看到三種不同情景。最初為了參觀效應，生產(chǎn)線過道收拾得專門整齊，零部件則被隨意堆放，且離生產(chǎn)線較遠；去年

22、底，在車間內(nèi)幾條示范線上，和生產(chǎn)有關零部件和工具不僅擺放有序，而且工人閉著眼就能拿到；而現(xiàn)在，每一條線都成為了示范線?！傲悴考齑嬖絹碓缴?，不僅減少了資金占用，也讓現(xiàn)場更加整齊、通暢。”周建國講。如此場面正是東風有限QCD總部總部長三野豐所樂于見到，他任務確實是在東風有限全面導入QCD（質(zhì)量、成本、交付時刻）改善活動。然而一開始，許多工廠對QCD改善存有抵觸情緒，覺得“日產(chǎn)QCD有什么了不起，東風往常也做過類似工作”，一推行什么就覺得“那是在日本，那個地點是中國”，而來自日產(chǎn)派駐員則常常向中村抱怨，中方工作和改進精度不夠，而且經(jīng)常找理由找借口。中村回應：“你不能因為他沒有體驗過日產(chǎn)水平就講他能

23、力不夠，大伙兒培養(yǎng)成長過程不同，有事我們能做，中方不能做，但有事我們做不到而中方能做。要改變現(xiàn)狀首先要承認差異存在?！爆F(xiàn)在，中村關于QCD改善一句話幾乎讓每個專業(yè)廠、子公司廠長一字不差復述：“假如一個企業(yè)沒有QCD改善，哪那個企業(yè)領導人再有本領也會失??；假如把QCD改善當作運動、或者口號而不持之以恒，企業(yè)也會失敗?！盦CD改善一個關鍵點是作業(yè)流程標準化，即對每一道工序、職員每一個動作制定標準，進行時刻、距離量化，比如拿一樣東西用右手依舊左手，移動一步是幾厘米、從一處到另一處要走幾步都有硬性規(guī)定。通過不斷提高熟練程度來提高效率。關于一條過去有八道工序、最長一道需要1分半鐘生產(chǎn)線來講，現(xiàn)在減掉了一

24、個工位、兩個工人，生產(chǎn)周期縮短了200秒。而整個商用車公司整車生產(chǎn)，過去是1小時3臺，現(xiàn)在是5臺。今年上半年，原材料漲價6.38%,其中4.5%左右通過降成本被消化掉。然而如此成績在三野豐那兒依舊難以取得高分?！凹偃绾蜄|風有限這兩年目標相比，能夠打85分，然而和日產(chǎn)全球水平相比，達標程度只有40%?！比柏S講。然而即使是一絲不茍三野豐也在QCD改善推進中做了一定妥協(xié)。過去，東風對取得成果部門有實施物質(zhì)獎勵適應，最少20塊，最多時候5000塊，且上不封頂。但在日方看來改善工作是職員責任和義務，平常精神鼓舞、口頭表揚一下，定期通過KPI（關鍵績效考核）來體現(xiàn)對職員獎勵。盡管并不認同，但物質(zhì)鼓舞做法

25、至今沒有完全取消。生死一刻吉田衛(wèi)左手上帶有一串手鏈，其中一個珠子上刻有一條龍，這是身為東風日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理他在今年1月份帶上，他希望今年乘用車業(yè)務能夠像“躍過龍門鯉魚”一樣，打個漂亮翻身仗。然而，正是在去年此刻，上至中村、吉田衛(wèi)，東風日產(chǎn)乘用車公司副總經(jīng)理任勇（現(xiàn)擢升為東風有限副總裁并兼原職），下到乘用車公司每一個職員，大伙兒臉上都難覓笑容。一個東風有限職員對本刊回憶講，合資前風神時代是中國汽車行業(yè)一個神話，合資后讓日方來管，一下不行了；甚至覺得是中方負責商用車在扶持乘用車，感到心理不平衡。廣州風神汽車有限公司從2000年誕生，就實現(xiàn)當年成立、當年出車、當年盈利。截至合資前三年間，以230

26、0萬資金賺取了45個億利潤。風神在東風是一個相對獨立體系，有著自己文化和治理方式，并專門早就因為引入“藍鳥”緣故，聘請日產(chǎn)專家進行QCD、KPI等各項指標導入。市場感受一流任勇則是那個團隊核心人物之一。關于合資，風神內(nèi)部期望專門高，希望立即能看到112效果，日方也希望能盡快熟悉中國市場，開展一些中國文化培訓。合資最初6個月可謂是雙方蜜月期：在花都興建著投資18個億、產(chǎn)能15萬輛新工廠；投資6個億改造襄樊輕型卡車廠，作為天籟生產(chǎn)基地；研發(fā)中心、發(fā)動機廠籌建進入啟動期；并制定一些新會議制度、決策流程等等。過去風神公司只有十幾個部門，以流程決定組織，強調(diào)是決策效率高和對市場反應速度。派駐東風日產(chǎn)日方

27、人員大多來自日產(chǎn)總社，考慮問題動身點是一個幾百萬輛級大公司如何運作、如何劃分流程。企業(yè)組織價格一下擴張到幾十個，而且這種架構是在合資談判中就確定，依照對以后設想，用組織套用流程。往常風神是一個完全獨立市場經(jīng)營主體，但合資以后，幾乎所有關鍵性職能都被收到了總部，比如財務、商品企劃、研發(fā)等等。然而對東風日產(chǎn)要求卻和過去一樣，是個利潤責任體?！斑@就像一個企業(yè)沒了手腳，但還要它快速前進。”東風日產(chǎn)制造、營銷、采購、商品企劃四個總部總部長都由日方擔任。分工上，由吉田負責銷售，任勇負責生產(chǎn)。一位東風日產(chǎn)職員對本刊講：“風神成功專門大程度上是營銷致勝，市場應對和營銷策劃是任總他們最擅長，而日產(chǎn)長項是制造與技

28、術?！痹谌债a(chǎn)看來，風神有成功過去，但產(chǎn)銷量只有6萬，和日產(chǎn)全球300萬銷量相比只是游擊隊。東風日產(chǎn)要導入是大軍團運作方式，而且他們運作手段在全球市場上差不多取得了成功。2004年車市結束了連續(xù)兩年井噴，突然變冷。進入4月份以后，東風日產(chǎn)僅有兩個車型藍鳥和陽光滯銷情況日益嚴峻。陽光依舊東風日產(chǎn)于2003年7月推出首款車型，當時競爭車型只有寶來和美福來，但進入2004年，凱越、伊蘭特、花冠等新車層出不窮，而且大打價格戰(zhàn)，上海通用宣稱：“要水淹七軍”，而東風日產(chǎn)正是渡河其半。但日方堅持認為不能隨風降價，否則不僅會降低用戶信任度，而且依照中期事業(yè)打算制定當年利潤目標將無法達到。事實上，“目標性”是貫穿

29、日產(chǎn)全球體系文化，一旦確定目標，不管狀況如何變，都堅持不變，決不妥協(xié)。而風神過去賴以成功，正是快決策、快執(zhí)行，對營銷人員而言，沒有什么長期或者不能改打算。那時每天排滿會議，但會上日方提出解決方法，中方聽著全然不是那么回事。中方認為只要降1萬-2萬，市場立即能有改觀，但一個降價決策，吉田衛(wèi)和任勇統(tǒng)一意見后要報告東風有限，中村詳細聽過匯報后，還要在總部進行分析，回來之后市場都過去了。2004年6月30日，戈恩來到花都，任勇報告核心內(nèi)容確實是組織機構要適應企業(yè)現(xiàn)狀。對此，在后來董事會上，戈恩表示了認同，并提出“組織是工具，應該依照實際情況而變化”。到了2004年8月，東風日產(chǎn)進入最低谷，庫存積壓最多

30、時達到2萬，都差不多快堆到廠外。在一次會議上，吉田衛(wèi)如此講道：“任總，風神前幾年一直運作特不行，當時你們在市場方面是如何一種做法，什么緣故現(xiàn)在這么糟。任總看是不是有比較好點子?！绷⒓?，由任勇主導，東風日產(chǎn)與央視在10天之內(nèi)策劃了一臺同一首歌節(jié)目，耗資數(shù)百萬，門票全部送出。參與現(xiàn)場數(shù)千名職員每人訂做一件印有“藍鳥”車大紅T恤衫。“做那個節(jié)目有兩個目，一是調(diào)動職員士氣，那時職員對企業(yè)中意度嚴峻下降，而且立即就要停產(chǎn)。在最困難時候，要建立大伙兒信心。”任勇講，“另一個用意確實是為藍鳥至尊上市做宣傳。”這臺節(jié)目在央視重播了十二次，創(chuàng)下同一首歌紀錄，而職員也覺得，從這次活動開始，風神往日速度回來了。吉田

31、衛(wèi)全程參加了整個活動，他承認：“要讓我們做，確實做不到那個程度，也可不能這么大膽?！币彩菑哪菚r起，東風日產(chǎn)開始對一些既定打算進行調(diào)整。打算年底上市天籟則提早9月底推出，一下子榮獲了年度車型獎和其它14個獎項。確立了作為“高檔車”市場定位。到現(xiàn)在，除了研發(fā)職能以外，東風日產(chǎn)差不多還原為一個全價值鏈機構。在權限分配上，任勇從主管生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向市場，日方則在生產(chǎn)制造方面更加深入導入NPW（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），以求盡快達到日產(chǎn)全球體系領先水平。2004年10月14日，任勇做了一次最痛苦報告東風日產(chǎn)花都工廠限產(chǎn)報告，整個工廠停產(chǎn)一個半月。在這段時期里，東風日產(chǎn)治理層做了大量反思工作。用任勇話講是：“經(jīng)歷了慘痛

32、失敗中日雙方終于又回到同一個桌面上去討論問題?！盌FL流2005年1月，東風日產(chǎn)20多名高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方融合問題。會上，任勇提出從高層開始不要再分中方日方了，不要從文化背景角度談問題，要就問題談問題，假如東風日產(chǎn)失敗一切都無從談起。在兩天會議中，中日雙方推心置腹，客觀地對各自優(yōu)勢與不足進行剖析。一位日方人員提出：現(xiàn)在目標確實是要創(chuàng)立一個能融合中日雙方優(yōu)點“東風日產(chǎn)治理方法”。東莞會議之后，東風日產(chǎn)成立了“東風日產(chǎn)行動綱領”編寫事務局，開始進行行動綱領編寫。期間，中村克己對吉田衛(wèi)和任勇表示，那個綱領最大意義是在制定過程中，中日雙方能把自己真實方法講出來，最終達成一致。比如在討論進口KD件價格問題上，過去中方確信要求壓價，但日方會認為，壓價格對母公司不利，然而現(xiàn)在吉田在與任勇討論時候，決可不能表示那個價格到那個地點差不多了，相反，他們壓價力度比任勇還狠，時常為此和日產(chǎn)“吵架”。因為，大伙兒目一致，“為合資企業(yè)增加價值”。在苗圩從東風