MIS信息管理系統(tǒng)之ERP的認(rèn)識(shí)

1、PAGE PAGE 30MIS 信息管理系統(tǒng)統(tǒng)-ERP 企業(yè)資源源規(guī)劃-旺宏電電子股份有限公司司 第組資三甲 周宗篁 A蘇纮憲 A蔡陳強(qiáng) A黃國強(qiáng) A王世倫 A (組組長)執(zhí)行摘要主要內(nèi)容:在MIS這門課中，老師師希望達(dá)到學(xué)以致致用的效果，所以以要求大家實(shí)地親親身去體驗(yàn)企業(yè)界界MIS的實(shí)際運(yùn)作作，包含各企業(yè)實(shí)實(shí)質(zhì)上的計(jì)算機(jī)化化概況、計(jì)算機(jī)化化過程、其間的組組織行為、計(jì)算機(jī)機(jī)化的成效以及各各企業(yè)信息部門的的發(fā)展沿格、現(xiàn)況況與績效計(jì)估等。4。我們選擇了旺宏電子子股份有限公司，其報(bào)告內(nèi)容包包含了:公司簡介：公司名稱、地址、登記記資本額、產(chǎn)業(yè)別別、等。計(jì)算機(jī)化的發(fā)展沿格：計(jì)算機(jī)化的起始時(shí)間、所投入的軟

2、硬件件設(shè)備之經(jīng)費(fèi)、人人力、物力、目前前r。信息部組織圖、人數(shù)、主要工作內(nèi)容、最高主管、現(xiàn)有有軟硬件之設(shè)備、r。計(jì)算機(jī)化過程中主要的的困難點(diǎn)、有無達(dá)達(dá)到預(yù)期效果等。三、對ERP(全球資資源規(guī)劃)的認(rèn)知與使用績績效評(píng)估：導(dǎo)入ERP的起始時(shí)間間、導(dǎo)入的方式、公司相關(guān)的配合合措施、所投入的的K。軟硬件設(shè)備之經(jīng)費(fèi)(含含顧問費(fèi)、教育訓(xùn)訓(xùn)練費(fèi)等)、人力、物力等四、對未來電子化企業(yè)業(yè)的認(rèn)知與企業(yè)策策略規(guī)劃：對e世代的信息需求與未來來公司運(yùn)用信息科科技的作法(或策略)、對電子商務(wù)的的看法、有無導(dǎo)入入電子商務(wù)的計(jì)劃劃、對全球供應(yīng)鏈鏈的看法、有無導(dǎo)導(dǎo)入全球供應(yīng)鏈的的計(jì)劃等。g。五、目前該公司之改善善方案:針對旺宏整

3、體的導(dǎo)入企企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)的問題點(diǎn)和使用用現(xiàn)況所出現(xiàn)的問問題并提與建議，在在依所列出的問題題，一一找尋解決決之道。x。重要發(fā)現(xiàn)： 臺(tái)灣的半導(dǎo)體體業(yè)都有導(dǎo)入ERP，并不是每每一家都能順利導(dǎo)導(dǎo)入，但是只要導(dǎo)導(dǎo)入后對于公司的的業(yè)績甚至于公司司整個(gè)生產(chǎn)流程也也會(huì)因此更加有效效率，因此EPR將會(huì)成為各企企業(yè)必行之路。 M。建議與心得：半導(dǎo)體在臺(tái)灣是個(gè)競爭爭非常激烈的行業(yè)業(yè)，但是在電子商商務(wù)和全球供應(yīng)鏈鏈卻有待努力，相相信這兩個(gè)方面是是未來各企業(yè)所發(fā)發(fā)展的趨勢。z。MIS報(bào)告甘苦談從知道要做EUC問卷卷的時(shí)候，我們就就開始透過電話和和網(wǎng)絡(luò)來尋找做訪訪談的對象，好不不容易找到了三軍軍總醫(yī)院，我們也也立刻到

4、三總?cè)プ鲎鯡UC的訪問，但但是從訪問過程中中我們才知道三總總有EUC系統(tǒng)但是卻卻沒有ERP，我們就知知道我們的麻煩大大了！我們就馬上上就透過別組的數(shù)數(shù)據(jù)再去尋找有導(dǎo)導(dǎo)入ERP的廠商，但但是結(jié)果卻沒有那那么順利，當(dāng)我們們窮途末路時(shí)還好好我們組員之一的的哥哥在新竹科學(xué)學(xué)園區(qū)旺宏電子股股份有限公司，當(dāng)當(dāng)聯(lián)絡(luò)好旺宏公司司后我們小組就集集會(huì)討論到時(shí)候要要問那些問題且該該如何問比較恰當(dāng)當(dāng)，因?yàn)槲覀冎赖牢覀冊L問的機(jī)會(huì)會(huì)只有一次，所以以我們要把握僅有有一次訪問的機(jī)會(huì)會(huì)，我們帶了V8全程錄像，之之后我們也發(fā)現(xiàn)光光是訪問還不夠，因因此我們又至國家家圖書館找相關(guān)的的數(shù)據(jù)，事實(shí)上這這份MIS的報(bào)告確實(shí)實(shí)不好做，但是

5、等等到我們完成這份份報(bào)告的時(shí)候，我我們卻從中更了解解ERP。7。報(bào)告內(nèi)容目錄 HYPERLINK l 公司名稱 公司簡介介P3I。 HYPERLINK l 公司組織圖 公司司組織圖v。HYPERLINK l 電腦化發(fā)展沿革計(jì)算算機(jī)化的發(fā)展沿革革P6d。 HYPERLINK l 電腦化的起始時(shí)間 計(jì)算機(jī)化的起始始時(shí)間n。 HYPERLINK l 資訊部門的演進(jìn) 信息部門的演進(jìn)進(jìn)V。HYPERLINK l 目前資訊部門的組織圖圖 目前信息部門的的組織圖c。 HYPERLINK l 人數(shù)與主要工作內(nèi)容 人數(shù)與主要工作作內(nèi)容y。 HYPERLINK l 最高主管 信息部部門最高主管、公公司位階m。 H

6、YPERLINK l 受訪者 受訪者 HYPERLINK l 所投入的軟硬體設(shè)備的的經(jīng)費(fèi) 所投入的軟硬件件設(shè)備的經(jīng)費(fèi) (所投入的人力與與物力)O。 HYPERLINK l 現(xiàn)有的軟硬體設(shè)備 現(xiàn)有軟硬件設(shè)備備L。 HYPERLINK l 電腦化過程中主要的困困難點(diǎn) 計(jì)算機(jī)化過程中中主要的困難點(diǎn)l。 HYPERLINK l 電腦化有無達(dá)到預(yù)期的的效果 計(jì)算機(jī)化有無達(dá)達(dá)到預(yù)期的效果r。 HYPERLINK l 的認(rèn)知與使用績績效 對ERP的認(rèn)知與使使用績效評(píng)估P113。 HYPERLINK l 導(dǎo)入ERP的起始時(shí)間間 導(dǎo)入ERP的起始時(shí)間間M。 HYPERLINK l 導(dǎo)入ERP前的計(jì)劃、方式、過程

7、 在導(dǎo)入ERP前的計(jì)劃O。 HYPERLINK l 導(dǎo)入ERP前的計(jì)劃、方式、過程 導(dǎo)入ERP的方式j(luò)。 HYPERLINK l 導(dǎo)入ERP前的計(jì)劃、方式、過程 導(dǎo)入ERP的三階段l。 HYPERLINK l 公司相關(guān)的配合措施 公司相關(guān)的配配合措施T。 HYPERLINK l ERP所投入的軟硬體體設(shè)備之經(jīng)費(fèi) 所投入的軟硬件件設(shè)備之經(jīng)費(fèi)(包括人力、物力力)n。 HYPERLINK l ERP導(dǎo)入前與導(dǎo)入後後公司企業(yè)流程績績效的比較 ERP導(dǎo)入前與導(dǎo)導(dǎo)入后公司企業(yè)流流程績效的比較j。 HYPERLINK l 導(dǎo)入ERP過程中主要要困難點(diǎn) 導(dǎo)入ERP過程中主要要困難點(diǎn)v。 HYPERLINK l

8、 導(dǎo)入ERP成功或失敗敗的主要因素 導(dǎo)入ERP成功或失敗敗的主要因素k。 HYPERLINK l 有無達(dá)到預(yù)期效果 有無達(dá)到預(yù)期效效果Q。 HYPERLINK l 未來電子化企業(yè)展望 對末來電子化化企業(yè)的認(rèn)知與企企業(yè)策略規(guī)劃P22h。 HYPERLINK l 對e世代的資訊需求與未來來公司運(yùn)用資訊科科技的作法 對e世代的信息需求求與未來公司運(yùn)用用信息科技的作法法r。 HYPERLINK l 對電子商務(wù)的看法、有有無導(dǎo)入電子商務(wù)務(wù)的計(jì)劃 對電子商務(wù)的的看法、有無導(dǎo)入入電子商務(wù)的計(jì)劃劃2。 HYPERLINK l 對全球供應(yīng)鏈的看法及及有無導(dǎo)入全球供供應(yīng)鏈的計(jì)劃 對全球供應(yīng)鏈的的看法及有無導(dǎo)入入全

9、球供應(yīng)鏈的計(jì)計(jì)劃9。 HYPERLINK l 面對未來電子化企業(yè)的的來臨，公司的企企業(yè)策略為何？ 面對未來電子子化企業(yè)的來臨，公公司的企業(yè)策略為為何？w。 HYPERLINK l 有無打算與資訊策略相相結(jié)合？ 有無打算與信信息策略相結(jié)合？r。公司簡介一公司名稱： 旺宏電電子股份有限公司司二公司地址： 新竹科科學(xué)工業(yè)園區(qū)力行行路16號(hào)三公司電話： (035)四公司網(wǎng)址： HYPERLINK http:/ X。五負(fù)責(zé)人： 胡定定華 董事長六聯(lián)絡(luò)人： 蔡淑淑玲七受訪著： 企業(yè)業(yè)營運(yùn)系統(tǒng)部/信息技術(shù)暨自動(dòng)動(dòng)化工程處 陳陳正華 副部經(jīng)理 信信息技術(shù)暨自動(dòng)化化工程處/經(jīng)營流程 王王國文 項(xiàng)目副部經(jīng)理理八登

10、記資本額：新臺(tái)幣二二百四十七億元九產(chǎn)業(yè)別： 半導(dǎo)導(dǎo)體制造業(yè)十員工人數(shù)： 約三千千七百人十一主要產(chǎn)品： MASK ROM (世界產(chǎn)業(yè)排名第第一 ) EPROM (世世界產(chǎn)業(yè)排名第三三 ) FLASH MEMORY (世界產(chǎn)產(chǎn)業(yè)排名第十二) CONSUMER SPEECH DIGITAL CAMERA FLAT PANEL DISPLAYSOC ( System On Chip )公司組織圖股東大會(huì) 事業(yè)發(fā)展部品質(zhì)工程部門財(cái)政部門事業(yè)開發(fā)部策略部行政部銷售業(yè)務(wù)中心系統(tǒng)績體電路研發(fā)實(shí)驗(yàn)室半導(dǎo)體技術(shù)實(shí)驗(yàn)室物料管理中心後端作業(yè)中心晶圓製造中心一晶圓製造中心二 經(jīng)營流程營運(yùn)總監(jiān)科技總監(jiān)董事長總經(jīng)理m。VL

11、SI設(shè)計(jì)中心員工總數(shù)3700 人人營業(yè)績效1999營業(yè)績效199919981997營業(yè)收入營業(yè)凈利每股營余0.460.791.48平均發(fā)行股數(shù)股東權(quán)益股東權(quán)益報(bào)酬率3.44%6.18%8.50% 營業(yè)凈利營業(yè)收入單位 10億臺(tái)幣單位 10億臺(tái)幣貳計(jì)算機(jī)化發(fā)展沿格 計(jì)算機(jī)化的起始時(shí)間：旺宏乃是電子半導(dǎo)體制制造公司，所以在在年成立立一公司時(shí)，開始始便是處于全面計(jì)計(jì)算機(jī)化的狀態(tài)。所以比較起來說，旺宏所進(jìn)行的應(yīng)是計(jì)算機(jī)化階段性的更新。W。 信息部門的演進(jìn)：在當(dāng)初公司成立時(shí)，信信息部門只有約幾人，其工作作內(nèi)容約可分成三三個(gè)部份，約人負(fù)責(zé)于工廠廠的生產(chǎn)線作業(yè)；人負(fù)責(zé)于測測試廠的作業(yè)；其其它的人負(fù)責(zé)公司司營

12、運(yùn)系統(tǒng)的部分分。當(dāng)初的公司信信息部門主要是在在于提升公司的生生產(chǎn)技術(shù)，而漸漸漸地偏向于目前的的營運(yùn)及信息技術(shù)術(shù)。z。公司剛成立時(shí)的信息部部門生產(chǎn)線作業(yè)測試廠作業(yè)營運(yùn)系統(tǒng)8-9人10人8人圖表 SEQ 圖表 * ARABIC 180 人現(xiàn)在公司信息部門總數(shù)數(shù)隨著計(jì)算機(jī)科技技術(shù)的的成熟，公司將原原先信息部門功能能性的組織轉(zhuǎn)型成成目前的客戶服務(wù)務(wù)導(dǎo)向的IT部門，人數(shù)成成長為人。P。 目前信息部門的組織圖圖：副總經(jīng)理IT資訊技術(shù)暨自動(dòng)化工程處60人MIS20人CIM副處長專案經(jīng)理祕書助理ISSCCGLAERPMIACIMBFA電腦暨通訊工程部產(chǎn)銷運(yùn)籌自動(dòng)化企業(yè)營運(yùn)系統(tǒng)部管理暨資訊自動(dòng)化部電腦整合製造技

13、術(shù)發(fā)展部後段工廠自動(dòng)化部資訊服務(wù)部v。信息部門組織圖 其中MIS及CIM兩兩大類，人數(shù)分別別為人和人，MIS主要負(fù)責(zé)為為公司之物流管理理，財(cái)務(wù)等相關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目，而CIM 是整合工廠作業(yè)業(yè)信息。MIS包括信息系系統(tǒng)服務(wù)部（ISS）、計(jì)算機(jī)機(jī)暨通訊工程部（CC）、產(chǎn)銷運(yùn)籌自動(dòng)化部（GLA）、企業(yè)營運(yùn)系統(tǒng)部（ERP）、管理暨信息自動(dòng)化部（MIA）；CIM包括計(jì)算機(jī)整合制造技術(shù)發(fā)展部（CIM Development）、后端工廠自動(dòng)化部（BFA）。U。 人數(shù)與主要工作內(nèi)容：MIS中的GLA、ERP和MIA主要是分別別對應(yīng)到User各單位，站站在User的最前端端，提供信息化方方面各項(xiàng)服務(wù)，簡簡單來講包括解決

14、決系統(tǒng)執(zhí)行上的問問題，提供各部門門所使用系統(tǒng)的需需要等等。7。ISS主要負(fù)責(zé)公司數(shù)數(shù)據(jù)之管理，提供供各個(gè)系統(tǒng)DBA（Data Base Access）的的服務(wù)，還有公司司SAP系統(tǒng)核心的的數(shù)據(jù)架構(gòu)。CC主要負(fù)責(zé)公司司網(wǎng)絡(luò)的Inter structure、加值服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（VAN）、廣域網(wǎng)絡(luò)WAN、國外專線轉(zhuǎn)接、防火墻的建立、網(wǎng)絡(luò)上安全的控管、SERVER的維護(hù)以及客戶端的維護(hù)。T。CIM這個(gè)部門伴演著著二個(gè)角色，希望望在未來建立一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的對外窗口口，設(shè)有專人像是是080一樣，一旦旦User有問題或或需要，就能夠很很快的做出反應(yīng)；也同時(shí)要負(fù)責(zé)引引進(jìn)新的科技技術(shù)術(shù)，去了解市場上上目前所發(fā)展的技技術(shù)有

15、那些是公司司現(xiàn)在或未來能用用到的，如果有需需要便能馬上將其其引進(jìn)。Y。 最高主管：（Information Technology）部門本身屬于經(jīng)營流程群，最高主管為副總經(jīng)理，位階相當(dāng)于營運(yùn)總監(jiān)，同等于公司組織的二級(jí)主管，里面包括二個(gè)處【MIS】跟【CIM】，不過并沒有設(shè)處長一職，而是在二處各設(shè)副處長一名，基本上是直接向副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。B。 受訪者： HYPERLINK l _MIS 企業(yè)營運(yùn)系統(tǒng)部信息息技術(shù)暨自動(dòng)化工工程處副部經(jīng)理X。 HYPERLINK l _CIM 信息技術(shù)暨自動(dòng)化工程程處經(jīng)營流程項(xiàng)目副部經(jīng)理3。 所投入的軟硬件設(shè)備的的經(jīng)費(fèi) (所投入的人力力與物力)：花費(fèi)億仟萬于軟硬硬件的部

16、分，包括括各個(gè)License（軟軟件授權(quán)）。(1996/01-1998/10) 而最昂昂貴的輸出便是在在維護(hù)的部分，每每年花費(fèi)的的費(fèi)用在于此。s。 現(xiàn)有的軟硬件設(shè)備：目前公司計(jì)算機(jī)的主要要的軟硬件設(shè)備有有IBM計(jì)算機(jī)公司司的R6000（深藍(lán)藍(lán)）組共臺(tái)及及IBM的Server，DELL的Server和Compaq的Server，還還有公司內(nèi)部的TCP/IP Server 及web Server。5。IBM Server DELL ServerCompaq ServerTCP/IP & WEB ServerIBM R6000 (深藍(lán)) 2組4臺(tái) SAP R/3 計(jì)算機(jī)化過程中主要的的困難點(diǎn)：系統(tǒng)及

17、主機(jī)新舊更新時(shí)時(shí)所產(chǎn)生的過渡期期專業(yè)技術(shù)及商業(yè)機(jī)密的的安全性不易保護(hù)護(hù) 計(jì)算機(jī)化有無達(dá)到預(yù)期期的效果： (階段更新)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)更新之前計(jì)算機(jī)系統(tǒng)更新之后數(shù)據(jù)輸入復(fù)雜公文傳遞路徑長報(bào)表數(shù)據(jù)貧乏跨部門資源不足產(chǎn)品與作業(yè)缺點(diǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)產(chǎn)生縮減公文傳遞時(shí)程報(bào)表數(shù)據(jù)正確齊全部門統(tǒng)合性增加增加產(chǎn)業(yè)制造技術(shù)參對ERP的認(rèn)知與使用績績效評(píng)估 導(dǎo)入ERP的起始時(shí)間間旺宏電子于1995年年，開始實(shí)施一項(xiàng)項(xiàng)名為CIS(Corporate Integration System)的計(jì)劃，此一計(jì)計(jì)劃的目的在提供供旺宏電子一個(gè)新新的思考概念、新新的經(jīng)營觀點(diǎn)，和和新的企業(yè)企圖心心精神，并結(jié)合企企業(yè)流程再造(BPR)及有效率的信

18、息息科技，以提升旺旺宏電子整體競爭爭能力，與永續(xù)經(jīng)經(jīng)營的目標(biāo)。b。 導(dǎo)入ERP前的計(jì)劃、方式、過程 CIS計(jì)劃主主要分為3階段。第一階段段為企業(yè)信息規(guī)畫畫和企業(yè)流程再造造;第二階段為建立立整個(gè)企業(yè)的信息息骨干，即ERP的導(dǎo)入:第三階段為在ERP上的加值整整合架構(gòu)之建立，亦亦即提供企業(yè)在決決策層次的輔助系系統(tǒng)，如主管信息息系統(tǒng)(EIS)和決策支持系統(tǒng)統(tǒng)(DSS)。H。 旺宏電子希望望透過企業(yè)流程的的改造，將不合理理、無效率的流程程找出來，以提升升企業(yè)競爭力、降降低成本，而以ERP來將這些流流程作一良好的整整合，使金流、物物流、信息流都能能快速而正確地進(jìn)進(jìn)行。因此旺宏電電子希望透過ERP提供一整合

19、合的信息骨干，將將企業(yè)內(nèi)各子公司司、部門、工廠及及海外據(jù)點(diǎn)的信息息加以整合，降低低存貨、增加顧客客滿意度，并能夠夠符合公司末來發(fā)發(fā)展的需求。旺宏宏電子原來的信息息系統(tǒng)雖然尚能滿滿足目前大部分需需求，但因?yàn)槠錇闉镹ovell網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、DOS環(huán)境下用Clipper所所寫，整體的整合合性雖然尚可，但但是遇到要調(diào)整組組織或是有新的分分公司成立時(shí)，就就必須要改寫許多多程序，費(fèi)時(shí)且容容易出錯(cuò)，故引進(jìn)進(jìn)ERP軟件來代替替舊有系統(tǒng)。 整個(gè)項(xiàng)目的的導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)組成影影響層面相當(dāng)廣，基基本上是出高階主主管組成的委員會(huì)會(huì)、使用單位的代代表、核心項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)和顧問公司所所組成。高層的實(shí)實(shí)際參與不僅具有有宣示作用，更可可作為流

20、程改造時(shí)時(shí)沖突的潤滑劑及及裁示者，而各部部門須派出熟悉部部門流程的代表，負(fù)負(fù)責(zé)作部門間的協(xié)協(xié)商，在此旺宏電電子將每個(gè)流程、子項(xiàng)目的擁有者者，都?xì)w屬于相關(guān)關(guān)的部門，使得項(xiàng)項(xiàng)目的推動(dòng)更加有有效。k。第一階段 第二階段 第三階段9。 前期準(zhǔn)備及及規(guī)劃 訂單部部份T。顧問公司的選擇 自動(dòng)化訂 生產(chǎn)規(guī)劃ERP軟件的選擇 單管理 產(chǎn)能控制制 系統(tǒng)資源整整合J。ERP軟件顧問公司的的選擇 制制造部份R。企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)規(guī)劃 財(cái)務(wù)務(wù)部份F。 全全公司的整合1.第一階段(1)前期準(zhǔn)備及規(guī)劃劃 在這個(gè)時(shí)期，旺旺宏電子對CIS系統(tǒng)高層次次的功能及資源加加以規(guī)畫，以及對對各部門作業(yè)流程程加以評(píng)估并列出出其主要功能

21、，并并選擇其CIS系統(tǒng)的顧問問，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟件件，最后訂出其導(dǎo)導(dǎo)入的步驟流程及及時(shí)間。L。(2)顧問公司的選擇擇 旺宏電子當(dāng)初初在選擇顧問公司司時(shí)，找了3家顧問公司，3家經(jīng)過激烈的競競爭后，旺宏電子子選擇了A顧問公司。主要要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是以以整體的規(guī)畫來作作一選擇，看其是是否能在規(guī)畫的期期間提供一套方法法論，清楚地告訴訴旺宏電子，要完完成目標(biāo)應(yīng)該如何何來進(jìn)行。因此，旺旺宏電子和A顧問公司一起工工作了半年，完成成了CIS系統(tǒng)的規(guī)畫畫。 G。(3)ERP軟件的選選擇 旺宏電子在選選擇ERP軟件時(shí)，先先對4-5家的ERP軟件作評(píng)估估，主要是聽A顧問公司的建議議，旺宏電子再根根據(jù)本身的企業(yè)范范

22、圍及目標(biāo)，把每每個(gè)流程所需要的的功能列出來，作作一個(gè)確認(rèn)表，把把各軟件符合本身身需求的部分列出出來;另外，高階主管管的主觀判斷也是是影響采用A軟件的因素，因因?yàn)楫?dāng)時(shí)全世界的的半導(dǎo)體大部分都都用A軟件為其ERP系統(tǒng)的軟件件，像是TI、IBM、Intel等都是是，故高階主管會(huì)會(huì)偏好使用A軟件。因此，旺旺宏電子綜合主客客觀的考慮因素之之后，最后選擇了了A軟件當(dāng)作建置ERP系統(tǒng)的軟件件。4。(4)ERP軟件顧問問公司的選擇 在選擇ERP軟件顧問時(shí)時(shí)，亦考慮過幾家家知名的顧問公司司，最后選擇M顧問公司，主要要考量是M公司為國際性公公司，不會(huì)有毀約約的危險(xiǎn)，且其在在全球各地有豐富富的人力資源，可可以來支持

23、;另一個(gè)主要的原原因是M公司的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富，其本身的的半導(dǎo)體公司是半半導(dǎo)體業(yè)的一個(gè)巨巨頭，它在世界各各地共有9個(gè)分公司，且都都是使用A的ERP軟件和它的的舊系統(tǒng)來運(yùn)作，因因此選擇M公司為顧問后，旺旺宏電子只要跟著著M公司的經(jīng)驗(yàn)及腳腳步來做就好了。此此外，M公司的資源很廣廣泛，除了可以學(xué)學(xué)習(xí)它的IT外，在進(jìn)行BPR時(shí)，旺宏電電子也可以學(xué)習(xí)到到M公司的成功實(shí)務(wù)務(wù)作法。 y。(5)企業(yè)資源與連作作流程規(guī)劃 本階段主要由由前述旺宏電子的的導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)配合M公司的顧問依據(jù)據(jù)顧問的最佳典范范、公司的企業(yè)流流程、A軟件的企業(yè)流程程參考模式，共同同決定整個(gè)導(dǎo)入的的流程。以下分別別就企業(yè)流程改造造 (BPR)，以

24、以及工作團(tuán)隊(duì)的配配置兩部分來描述述。S。A.企業(yè)流程改造(BPR) BPR主要有有3階段。一開始由由顧問和旺宏電子子人員針對現(xiàn)行的的作業(yè)流程，進(jìn)行行評(píng)估，由于M公司在半導(dǎo)體業(yè)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富，所所以旺宏電子在這這一部分會(huì)參考M公司的最佳典范范，來進(jìn)行其內(nèi)部部重要流程的改造造。y。 有了M公司豐豐富經(jīng)驗(yàn)的借鏡，旺旺宏電子審視其內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)行的流程，重重新定義重要核心心流程(Core Process)的范圍，以精簡簡為原則，省去那那些不必要的流程程，并且列出各核核心流程的愿景。這這個(gè)愿景是根據(jù)各各廠長、處長對于于旺宏電子未來的的策略與走向，本本廠或本部門因應(yīng)應(yīng)的一項(xiàng)計(jì)劃，然然后再請M公司顧問評(píng)估此此一流程

25、在A軟件貫作的可行行性，將未來可行行性低的流程再重重新設(shè)計(jì)。 R。 一直重復(fù)這樣樣的程序，直到每每一個(gè)重要流程都都重新規(guī)畫過為止止，此為概念性性設(shè)計(jì)(Concept Design)的觀念，旺宏電電子訂出6大主要的核心流流程，即訂單管理理(Order Management)、訂單達(dá)交(Order Fulfillment)、生產(chǎn)規(guī)畫(Production Planning)、采購管理(Procurement Management)、退貨處理與售售后服務(wù)(R&A)，以及財(cái)務(wù)管理理(Finance Management)。在概念性設(shè)計(jì)計(jì)階段告一段落時(shí)時(shí)，會(huì)規(guī)畫出一張張事件流程圖(Event Proce

26、ss Chart; EPC)，以方方便日后在A軟件系統(tǒng)上的實(shí)實(shí)作。Y。 根據(jù)上述6大大核心流程的概念念性設(shè)計(jì)，M公司顧問群與旺旺宏電子人員再將將這些核心流程加加以細(xì)分，即細(xì)細(xì)部設(shè)計(jì)，把核核心流程的子流程程，以及子流程輸輸出/輸入的部分定義義出來，這時(shí)后會(huì)會(huì)順便進(jìn)行一些雛雛形，也就是A軟件中的組態(tài)設(shè)設(shè)定(Configuration)，做完組態(tài)設(shè)定定，EPC Chart會(huì)變成企業(yè)交易描述(Business Transaction Script)，此為細(xì)部設(shè)計(jì)階段中一項(xiàng)重要的文件。v。B.工作團(tuán)隊(duì)的配置(Team allocation) 旺宏電子在進(jìn)進(jìn)行BPR的設(shè)計(jì)流程程時(shí)，主要是由導(dǎo)導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)下的B

27、PR Team和ERP Team來主持，由BPR Team負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)各廠區(qū)、各部門的代表，包括廠處長和組員一人，來和ERP team中M公司顧間與MIS人員，共同來規(guī)畫流程的改造。由將來要執(zhí)行這個(gè)流程的人，來當(dāng)BPR范圍界定和概念性設(shè)計(jì)階段的主導(dǎo)，旺宏電子將每一個(gè)流程的所有者，歸為使用部門，由其主導(dǎo)該部分的項(xiàng)目。至于在BPR后半階段，即細(xì)部設(shè)計(jì)時(shí)，再由IT部門的人員來主導(dǎo)，以建構(gòu)出一個(gè)確實(shí)可行的系統(tǒng)。X。2.第二階段(1)自動(dòng)化訂單管理理(Automated order Management; AOM)C。 經(jīng)過前一個(gè)階階段BPR的流程改造造后，旺宏電子以以直接與客戶有關(guān)關(guān)系的訂單系統(tǒng)，為為所有

28、欲導(dǎo)入部分分的先行系統(tǒng)，牽牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)畫與控制制、制造、財(cái)務(wù)。以以下就各個(gè)部分，加加以說明之。w。訂單部分:旺宏電子在面對大環(huán)境境市場需求的快速速變化、接單本身身的多樣化，以及及交貨期短的多重重壓力下，經(jīng)由M公司顧問的建議議，決議公司ERP規(guī)畫出訂單單管理這一部分，先先行實(shí)作試驗(yàn)。預(yù)預(yù)期做到海外的銷銷售代表可以直接接透過網(wǎng)絡(luò)下單，且且可經(jīng)由電子數(shù)據(jù)據(jù)交換(Electronic Data Interchange ;EDI)的方方式，將各地的訂訂單數(shù)據(jù)傳回旺宏宏電子本部，以利利下一階段產(chǎn)能的的規(guī)畫與控制的進(jìn)進(jìn)行，確實(shí)做好產(chǎn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的動(dòng)作。d。生產(chǎn)規(guī)畫:接單后，再來就是要進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)畫的部

29、部分，確定存貨是是否足以供應(yīng)所需需;生產(chǎn)的方式是要要自行生產(chǎn)，或是是交由外包商來生生產(chǎn);若要自產(chǎn)的話，會(huì)會(huì)牽扯到原物料采采購的部分，但如如果是要由外包商商來接這張訂單，其其間代工到什么程程度，或是彼此溝溝通等等，都是這這一階段實(shí)施的重重點(diǎn)。旺宏電子在在生產(chǎn)規(guī)畫 (Production Planning; PP)這部分分，并沒有使用A軟件所提供的PP Module，主主要是因?yàn)锳軟件的PP Model是以無限產(chǎn)能的概念為主，而旺宏電子本身在這一方面則是以有限產(chǎn)能的概念在運(yùn)作，面對著這兩種極端不同的差異，再加上半導(dǎo)體業(yè)產(chǎn)品特殊性質(zhì)，例如以在制品出售，或是產(chǎn)品間可互相替代的特性，在在為 產(chǎn)能規(guī)畫增添

30、許多變量。為此，旺宏電子選擇了M公司在這一方面的解決方式，利用M公司開發(fā)的一種生產(chǎn)規(guī)畫(PPE)軟件，來滿足這一方面的需求。T。產(chǎn)能控制:做好生產(chǎn)規(guī)畫后，就可可以準(zhǔn)備開始生產(chǎn)產(chǎn)制造:但在正式制造前前，會(huì)先對這張訂訂單的客戶承諾，什什么時(shí)候可以交單單;另外是一些例外外情形的處理，如如原料供貨商供貨貨突然短缺時(shí)，旺旺宏電子所要采取取的應(yīng)變措施等等等。做好了這些事事，才能安穩(wěn)地進(jìn)進(jìn)入生產(chǎn)制造的階階段。o。制造部分:在這一部分，與舊有的的系統(tǒng)(MRP、MRPII)系統(tǒng)統(tǒng)的連結(jié)，是設(shè)計(jì)計(jì)考量的重點(diǎn)。至至于在運(yùn)作流程上上，新系統(tǒng)與舊系系統(tǒng)并無多大的改改變，主要是旺宏宏電子以制造業(yè)起起家，剛成立時(shí)即即以制造

31、部分為核核心，那時(shí)候花了了相當(dāng)多的心力在在這制造規(guī)畫上，所所以如今在A軟件的實(shí)作上，就就比較少改變到原原來的營運(yùn)流程。l。E財(cái)務(wù)部分:包括一些應(yīng)收/應(yīng)付帳帳款、總帳部分，另另外再加上財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算方面，都是在在這個(gè)部分施行的的重點(diǎn)。j。 1999年6月為止，旺宏電電子上線的情況，正正處于自動(dòng)化訂單單管理階段，其中中以6大核心流程的角角度來看，已上線線的部分有訂單達(dá)達(dá)交、退貨處理與與售后服務(wù)、采購購部分，以及財(cái)務(wù)務(wù)部分、生產(chǎn)規(guī)畫畫部分和訂單管理理部分。n。(2)全公司的整合(Company-wide Integration)I。 全公司的整合合，加上銷售/行銷/R&D部分。未未來在這一部分，除除繼績

32、整合各個(gè)主主系統(tǒng)、子系統(tǒng);再來就是如何透透過一些銷售的活活動(dòng)，來了解市場場上的產(chǎn)品趨勢，進(jìn)進(jìn)而做到預(yù)測需求求的部分。B。3.第三階段 當(dāng)ERP軟件件為骨干架好之后后，旺宏電子考慮慮導(dǎo)入主管信息系系統(tǒng)和決策支持系系統(tǒng)，使企業(yè)資源源整合能達(dá)到更大大的效益，從營業(yè)業(yè)作業(yè)面提升到?jīng)Q決策面，使整個(gè)企企業(yè)的信息之附加加價(jià)值更高。目前前旺宏電子繼續(xù)從從流程的觀點(diǎn)，進(jìn)進(jìn)一步整合公司現(xiàn)現(xiàn)有的各種軟件，包包括ERP軟件、PPE軟件和EB的軟件等，這這是旺宏電子在第第三階段所努力的的重點(diǎn)。Z。 公司相關(guān)的配合措施 公司于各個(gè)公公布欄都貼有宣傳傳ERP的文宣海報(bào)報(bào)，員工們可藉由由文宣海報(bào)對ERP更加的了解解，對于導(dǎo)入

33、也就就更加順利。公司司總經(jīng)理也會(huì)定期期的開會(huì)，各部門門的主管也必須要要報(bào)告ERP導(dǎo)入的進(jìn)度度和所遇到的困難難和問題。d。 ERP所投入的軟硬件件設(shè)備之經(jīng)費(fèi) 旺宏公司導(dǎo)入入ERP共花費(fèi)了約約新臺(tái)幣三億五千千萬元，其中包括括了軟硬件費(fèi)用、顧問費(fèi)用等，然然而人力約80人，此80人經(jīng)由顧問們們培訓(xùn)完成后再向向下階層員工訓(xùn)練練。s。 ERP導(dǎo)入前與導(dǎo)入后后公司企業(yè)流程績績效的比較導(dǎo)入ERP前導(dǎo)入ERP后與同業(yè)的競爭力44.56%79.83%人力成本占總成本37.9%占總成本23.7%作業(yè)成本占總成本43.9%占總成本27.4%工作效率67%93.3%作業(yè)流程浪費(fèi)較節(jié)省采購時(shí)間三天一天請款時(shí)間二天一小時(shí)會(huì)

34、計(jì)帳務(wù)十天至半月一天或二天 導(dǎo)入ERP過程中主要要困難點(diǎn) 在旺宏導(dǎo)入ERP時(shí)公司員工工的配合度并不是是非常高，因?yàn)樵S許多的生產(chǎn)流程或或是未導(dǎo)入前的作作業(yè)方式都要因此此而有所改變，一一個(gè)新制度的改變變只要是有牽涉到到人的因素行使起起來都會(huì)有一些困困難點(diǎn)的存在，要要施行就要改變?nèi)巳说牧?xí)慣甚至是原原本的公司組織，所所以這也就是旺宏宏所面臨最大的困困難點(diǎn)。I。 導(dǎo)入ERP成功或失敗敗的主要因素 導(dǎo)入ERP至至旺宏是成功的，而而成功的因素是TOP-DOWN也就是是上層全力的支持持，因?yàn)楫?dāng)初總經(jīng)經(jīng)理決定導(dǎo)入ERP時(shí)就明確告告知IE部門若遇任何何的問題或是員工工的抱怨一定要向向他報(bào)告，由總經(jīng)經(jīng)理召開會(huì)議討論

35、論解決的方法，且且總經(jīng)理并提出經(jīng)經(jīng)費(fèi)不是問題的強(qiáng)強(qiáng)力保證，使得ERP導(dǎo)入最后的的結(jié)果和預(yù)期的一一樣。 W。 有無達(dá)到預(yù)期效果當(dāng)初旺宏期望導(dǎo)入ERP后的預(yù)期效效果有：企業(yè)資源源的整合、創(chuàng)造更更佳的經(jīng)營效率、更加的控制等，事事實(shí)上在導(dǎo)入后公公司達(dá)到的預(yù)期的的績效；ERP整合了公司司資源的應(yīng)用進(jìn)而而達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模；因?yàn)閿?shù)據(jù)經(jīng)過整整合信息的擷取變變的更為快速正確確；幫助企業(yè)快速速、彈性地調(diào)整生生產(chǎn)流程，簡化企企業(yè)作業(yè)流程，縮縮減溝通及作業(yè)時(shí)時(shí)間；由于整合及及資料的正確，企企業(yè)可以更精確地地算出成本，了解解存貨狀況，故可可嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜刂祁A(yù)算算、控制生產(chǎn)排程程等。j。肆、未來電子化企業(yè)展展望 對e世代的信息需求

36、與未來來公司運(yùn)用信息科科技的作法一開始可能只是高層在在交際時(shí)接觸到一一些新的信息，便便回到公司與公司司信息人員討論可可行性，公司的高高層非常期待藉由由正確的使用信息息科技，使的不論論是在辦公室或生生產(chǎn)在線皆能獲得得最快速及正確的的信息，旺宏經(jīng)歷歷了兩年的景氣不不佳，今年景氣回回升，兩座晶圓廠廠皆滿載生產(chǎn)，最最近幾個(gè)月連連創(chuàng)創(chuàng)下單月營收新高高，且公司明訂在在五年內(nèi)年?duì)I收將將突破一千五百億億，雖然這是一件件好事，但相對在在公司的信息科技技上也將做相當(dāng)大大的努力，不只是是在生產(chǎn)在線的整整合，對于內(nèi)部人人與人的整合也需需相當(dāng)重視，才有有辦法去應(yīng)負(fù)未來來為數(shù)不少的各項(xiàng)項(xiàng)挑戰(zhàn)，使公司的的內(nèi)部及外部都能能在

37、信息科技大幅幅提升下得以整合合，加強(qiáng)公司在企企業(yè)間的競爭力，進(jìn)進(jìn)而制造較大的市市場空間。W。 對電子商務(wù)的看法、有有無導(dǎo)入電子商務(wù)務(wù)的計(jì)劃加強(qiáng)網(wǎng)站的互動(dòng)是未來來以后一個(gè)相當(dāng)重重要的一個(gè)部分，網(wǎng)網(wǎng)站上盡可能是多多提供一些公司信信息，更詳細(xì)的數(shù)數(shù)據(jù)。k。在未來將試著將公司包包括一廠、二廠等等生產(chǎn)線各單位不不同平臺(tái)皆能串聯(lián)聯(lián)起來，使的在各各種效能上明顯加加快，例如一家委委托廠商他急于在在下單之后，去了了解他的訂單現(xiàn)在在的進(jìn)度，甚至想想去看他們的訂單單是否能提前完成成，這個(gè)時(shí)候這家家廠商就必須去聯(lián)聯(lián)絡(luò)公司的業(yè)務(wù)代代表，但是業(yè)務(wù)代代表，他一定無法法了解現(xiàn)在生產(chǎn)在在線的狀況，于是是他便告知對方，他他們?nèi)ゲ?/p>

38、才知道，然然后業(yè)務(wù)代表便要要一個(gè)一個(gè)單位去去聯(lián)系，其中可能能遇到各種狀況，造造成回報(bào)委托廠商商時(shí)已是好幾天之之后。所以他們想想做一個(gè)實(shí)時(shí)響應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)，配合電子子商務(wù)系統(tǒng)，那將將使效率更為快速速，雙方皆能在最最短時(shí)間內(nèi)完成工工作，旺宏所合作作的主要廠商都為為世界相當(dāng)知名的的廠商，是靠公司司在成立開始一點(diǎn)點(diǎn)一滴有的成就，所所以其在現(xiàn)階段的的電子商務(wù)系統(tǒng)服服務(wù)，對象皆以任任天堂等合作伙伴伴為主，為了因應(yīng)應(yīng)每個(gè)廠商所希望望在網(wǎng)站上獲得的的信息有所不同，在在未來為了使的合合作廠商感到公司司對企業(yè)經(jīng)營的用用心，旺宏電子將將為每個(gè)合作的廠廠商個(gè)人量身制作作屬于他們的個(gè)別別網(wǎng)頁MYCOM。7。 對全球供應(yīng)鏈的看

39、法及及有無導(dǎo)入全球供供應(yīng)鏈的計(jì)劃前面所說的，旺宏電子子在現(xiàn)階段里，所所合作的主要幾個(gè)個(gè)世界大廠皆為公公司成立之后，努努力經(jīng)營一點(diǎn)一滴滴而來的，所以在在供應(yīng)上，實(shí)在不不甚仰懶全球供應(yīng)應(yīng)鏈，旺宏目前尚尚無導(dǎo)入全球供應(yīng)應(yīng)鏈的計(jì)劃，不過過他們在全球的總總公司與分公司間間，皆由專線連結(jié)結(jié)，發(fā)展全球化系系統(tǒng)，皆由這一套套全球化系統(tǒng)的運(yùn)運(yùn)作，使的總公司司與各地的分公司司更能達(dá)到信息與與技術(shù)上的交流，使使的旺宏電子在世世界各地的運(yùn)作更更為通行無阻。f。 面對未來電子化企業(yè)的的來臨，公司的企企業(yè)策略為何？面對著未來一日千里的的電子化企業(yè)的來來臨，旺宏電子不不誨言的希望以一一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的的角度，不斷的學(xué)學(xué)習(xí)與成

40、長，且在在未來公司在電子子化的方向客戶將將是首要服務(wù)對向向，藉以加強(qiáng)對客客戶不論是技術(shù)面面、策略面、以及及獲利性上相乘加加值的合作關(guān)系。q。 有無打算與信息策略相相結(jié)合？這相當(dāng)然是必要的，信信息策略的結(jié)合，在在客戶方面，將可可以避免客戶浪費(fèi)費(fèi)不必要的時(shí)間，使使的客戶覺得繁瑣瑣。在客戶申訴、退貨等系統(tǒng)也將將由過去分立不同同位置將建立單一一窗口，加強(qiáng)對客客戶的服務(wù)，使得得客戶在信息取得得上更為便捷。在在公司方面，串聯(lián)聯(lián)公司各單位信息息，利用其做公司司決策，他們計(jì)劃劃在公司規(guī)劃成立立戰(zhàn)情中心，也就就是在公司里設(shè)置置一處四面墻上皆皆是各種商業(yè)信息息及公司產(chǎn)銷情況況，透過像這樣信信息策略與公司結(jié)結(jié)合的信

41、息情報(bào)，使使的旺宏電子股份份有限公司將更能能撐握發(fā)展迅速的的半導(dǎo)體，業(yè)績不不斷創(chuàng)新高。0。資料來源： HYPERLINK 一現(xiàn)況 旺宏電子股份份有限公司，在經(jīng)經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)爆爆帶來的半導(dǎo)體不不景氣，在2000年呈現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)勁復(fù)蘇，再加上上復(fù)蘇后不再是以以PC為成長重心，取取而代之的為無線線通訊與信息家電電，使得十年來執(zhí)執(zhí)著于非揮發(fā)性與與系統(tǒng)整合芯片研研發(fā)，出現(xiàn)了爆發(fā)發(fā)式的交集。Z。 旺宏在九二二一地震后，快速速復(fù)原生產(chǎn)線，在在訂單方面更是連連連創(chuàng)新高，現(xiàn)在在一廠與二廠與處處于滿載的狀況，其其也在去年九月將將二廠產(chǎn)能提升至至40000片，甚甚至在未來旺宏進(jìn)進(jìn)行三廠的興建與與四廠的規(guī)畫，其其除在外部的

42、提升升外，更期待在內(nèi)內(nèi)部更能達(dá)到縮短短決策流程，加深深事業(yè)部責(zé)任承單單能力的新組織。S。二問題點(diǎn) 經(jīng)由本組同學(xué)一起討論論的結(jié)果，旺宏電電子股分有限公司司，我們發(fā)現(xiàn)了十十個(gè)問題，分屬于于管理面的有四項(xiàng)項(xiàng)、技術(shù)面的有四四項(xiàng)、策略面的有有一項(xiàng)，組織面有有一項(xiàng)，其它方面面有一項(xiàng)，分別敘敘述如下2。導(dǎo)入ERP不順利的原原因何在（技術(shù)面面）當(dāng)時(shí)現(xiàn)況:當(dāng)初導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)未能能順利上線如何節(jié)省系統(tǒng)整合的成成本？（技術(shù)面）現(xiàn)況：當(dāng)新舊系統(tǒng)交替替時(shí)存在著無形的的成本，也就是需需花費(fèi)人力、物力力來將系統(tǒng)整合。Y。數(shù)據(jù)保全的安全性差,該如何解決?（管理面）電子化使得數(shù)據(jù)的存取取更加容易.導(dǎo)入ERP使得各個(gè)部部門容易

43、取得其它它部門的數(shù)據(jù)(包含機(jī)密數(shù)據(jù))s。使得數(shù)據(jù)的保全不不易達(dá)成4.人才外流的流動(dòng)率率高該怎么解決？（管理面）高科技產(chǎn)業(yè)間挖角嚴(yán)重重，人才保留不易易早期旺宏在導(dǎo)入項(xiàng)目之之時(shí)， 正值半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)業(yè)的低潮，公司主主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)在在當(dāng)時(shí)的社會(huì)屬于于非主流市場，員員工薪資跟其它產(chǎn)產(chǎn)業(yè)比較起來，還還不是頂高，員工工多半待不久時(shí)間間便想轉(zhuǎn)行到其它它在當(dāng)時(shí)社會(huì)較有有前途的大公司以以及薪資教較高的的公司，因此公司司員工的流動(dòng)率高高,導(dǎo)致在導(dǎo)入項(xiàng)目目時(shí)，由于項(xiàng)目人人員更替頻繁，使使得項(xiàng)目知識(shí)累積積困難，致使項(xiàng)目目推行不順?biāo)?，更更讓留下來的?xiàng)目目成員對于推行項(xiàng)項(xiàng)目工作所獲的成成就感低落，也萌萌生退意而離職轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)業(yè)，形

44、成惡性循循環(huán)，導(dǎo)致人才流流動(dòng)率高。而在近近期半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的的迅速發(fā)展之后，由由于公司的福利不不如臺(tái)積電與聯(lián)電電半導(dǎo)體的兩大龍龍頭的情況下，人人才外流到臺(tái)積電電與聯(lián)電的情況嚴(yán)嚴(yán)重。o。5 . 部門代表不適適任（管理面）旺宏雖在一開始即有良良好計(jì)劃，在導(dǎo)入入時(shí)即是各個(gè)部門門皆有代表參與，但但部分部門因代表表未能完整表達(dá)其其需求而有所困擾擾。w。6. 未擁有整合情報(bào)報(bào)之系統(tǒng)（技術(shù)面面）旺宏電子是一個(gè)世界級(jí)級(jí)的半導(dǎo)體大廠，所所以高階主管所需需要接觸的信息相相對較多，但在這這一次訪談中并末末發(fā)現(xiàn)其有整合來來自四面八方的工工具。B。7. 員工對新系統(tǒng)的的不適應(yīng)（管理面面）新進(jìn)員工對使用系統(tǒng)時(shí)時(shí)所發(fā)生的生疏期

45、期，會(huì)造成公司在在作業(yè)處理上有延延誤的情況發(fā)生。E。8. 維修時(shí)間太長（技技術(shù)面）各部門傳遞訊息時(shí)間太太長，當(dāng)部門發(fā)生生維修需要及系統(tǒng)統(tǒng)需要時(shí)，將需要要訊息傳遞給信息息部，期間必須經(jīng)經(jīng)過重重關(guān)卡，最最主要的還是沒有有辦法有效并確實(shí)實(shí)的做出反應(yīng)。G。9、部門權(quán)責(zé)劃分不當(dāng)在導(dǎo)入系統(tǒng)及系統(tǒng)更新新的過程中，隨著著時(shí)間的進(jìn)行而衍衍生出各部門不同同的c。需求與問題，信息部門門便成立了相對應(yīng)應(yīng)的小組部門來解解決各部門的問題題。但是在不斷成成立的信息部門小小組中，小組與小小組間發(fā)生了權(quán)責(zé)責(zé)重復(fù)以及權(quán)責(zé)空空檔的地帶。W。10、ERP系統(tǒng)PP模塊更新困難難對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)IDM而而言，PP 模塊是生產(chǎn)產(chǎn)流程最重要一環(huán)

46、環(huán)，牽涉到許多技技術(shù)發(fā)展及實(shí)質(zhì)營營收，然而市場改改變迅速造成競爭爭優(yōu)勢的潛在危機(jī)機(jī)甚大。特別是IC產(chǎn)業(yè)有所謂的的生命周期，高科科技技術(shù)，科技制制程等問題，是直直接的影響到公司司的整體營收狀況況。4。三改善辦法 問題一SOL:ERP要導(dǎo)入成功必須須從執(zhí)行面和系統(tǒng)統(tǒng)面兩方面相互配配合ERP系統(tǒng)導(dǎo)入時(shí)時(shí)所遇到的困難才才會(huì)少。R。經(jīng)由訪談的結(jié)果和上圖圖的比較后我們發(fā)發(fā)現(xiàn)旺宏在導(dǎo)入時(shí)時(shí)有一些地方出了了問題，正如圖淺淺藍(lán)色所標(biāo)示，在在執(zhí)行面的項(xiàng)目管管理、使用者測試試、成立系統(tǒng)支持持小組和制作使用用者手冊；系統(tǒng)面面的效能量測改善善和系統(tǒng)整合測試試這六個(gè)地方需要要加以改進(jìn)。b。項(xiàng)目管理：旺宏在這方面可以說是是

47、完全沒有做到，因因?yàn)楫?dāng)初顧問公司司訓(xùn)練旺宏的IT部門的人員和和公司各部門的主主管們，教導(dǎo)他們們?nèi)绻僮飨到y(tǒng)，其其實(shí)顧問公司應(yīng)該該和旺宏的人員組組織一個(gè)項(xiàng)目管理理的team，根據(jù)系系統(tǒng)整合測試的結(jié)結(jié)果，加以持續(xù)控控制管理，持續(xù)進(jìn)進(jìn)行一般的計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度會(huì)議、指導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)議以監(jiān)督督項(xiàng)目的進(jìn)行。X。使用者測試：旺宏當(dāng)初測試所有的程程序是由IT部門的人員來來測試，測試完后后就直接上線使用用，因此上線后所所發(fā)生的問題當(dāng)然然也就很多，其實(shí)實(shí)在測試的階段就就應(yīng)該讓使用者和和IT部門的人員共共同來測試，測試試系統(tǒng)是否符合使使用者的需求，依依照使用者的需求求來修改系統(tǒng)程序序，這樣日后所發(fā)發(fā)生的問題會(huì)比預(yù)預(yù)期來的少

48、。2。成立系統(tǒng)支持小組：當(dāng)初旺宏IT部門的人人員是當(dāng)使用者發(fā)發(fā)生問題才去解決決，都是被動(dòng)的行行為，其實(shí)IT部門人員應(yīng)該該另外組一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)支持小組，其主主要的任務(wù)在支持持對于新系統(tǒng)不熟熟的使用者，且支支持行動(dòng)應(yīng)由被動(dòng)動(dòng)改為主動(dòng)，這樣樣ERP的推行才會(huì)會(huì)更順利。D。制作使用者手冊：其實(shí)旺宏當(dāng)初不是沒有有使用者手冊，而而是使用者手冊是是發(fā)給IT部門人員使用用，且 手冊為英文版。我我們建議旺宏可以以自行印制中文版版的使用者手冊，且且手冊也應(yīng)該發(fā)給給每一為會(huì)接觸系系統(tǒng)的使用者，這這樣使用者能夠更更了解如何操作系系統(tǒng)，且能夠減輕輕IT部門人員的工工作量。H。效能量測改善：旺宏IT部門人在修改改程序的次數(shù)過

49、于于繁多，其實(shí)可以以定義量測之度量量標(biāo)準(zhǔn)，如出錯(cuò)率率、待用率、失效效率、平均失效期期等，再根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加以了解問題所所在之處。M。系統(tǒng)整合測試：這一方面旺宏因?yàn)榇嬖谠谥到y(tǒng)整合的問問題存在，導(dǎo)致整整個(gè)系統(tǒng)整合測試試的時(shí)間太長，這這也是下面我們所所要探討的第二個(gè)個(gè)問題，只要將系系統(tǒng)整合的問題解解決，那么系統(tǒng)整整合測試的問題也也就能解決。6。問題二Sol：1.需和先前前的顧問公司保持持聯(lián)系：因旺宏的系統(tǒng)可以說是是階段性的更新，又又因?yàn)檫B續(xù)替換多多家顧問公司，因因此系統(tǒng)參數(shù)也就就跟著修改，新系系統(tǒng)參數(shù)配合舊系系統(tǒng)而改變，若是是舊系統(tǒng)有任何問問題也就能夠請教教先前的顧問公司司了。i。2.系統(tǒng)參數(shù)的整合：

50、由于系統(tǒng)是階段性的更更新，因此系統(tǒng)參參數(shù)也一直有所更更改，所以我們建建議可以將系統(tǒng)數(shù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一一標(biāo)準(zhǔn)化,以便節(jié)省日后的的成本，由于系統(tǒng)統(tǒng)是階段性的更新新，因此系統(tǒng)參數(shù)數(shù)也一直有所更改改，所以我們建議議可以將系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)加以統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化,以便節(jié)省日后的的成本。o。問題三電 子 化隨著電子化的進(jìn)步， 使得數(shù)據(jù)的存取取方法也隨之更加加的多元化，如：3.5吋硬式磁盤盤、FTP、網(wǎng)絡(luò)硬盤盤等方法，并且且，數(shù)據(jù)的存取也也愈變愈容易；存存取量也愈來愈大大，如電影中Mission Impossible中，男主角湯姆克魯斯在順利的潛入美國中央情報(bào)局FBI總部要竊取資料時(shí)，所有情報(bào)局人員的名單竟然被男主角

51、用一張3.5吋磁盤就能全部存取完、竊取成功。像FBI這種世界級(jí)情報(bào)機(jī)構(gòu)，在保全系統(tǒng)被破解后，局里的機(jī)密數(shù)據(jù)，竟能用一張3.5吋的磁盤就可以全部存取復(fù)制完成，那么對于像旺宏這種半導(dǎo)體公司而言，它們的商業(yè)機(jī)密數(shù)據(jù)，是維持它們所能夠跟其它世界級(jí)半導(dǎo)體大廠競爭抗衡的營運(yùn)命脈，不但在國內(nèi)要防止其它公司對資料的竊取，甚至也要嚴(yán)防外國商業(yè)間諜或是駭客們對商業(yè)機(jī)密的竊取，因此如果它們在保全系統(tǒng)被破解后，數(shù)據(jù)絕對會(huì)很輕易的被攜帶竊取走。.這就是在科技不斷進(jìn)步帶動(dòng)電子化的成長后，對于旺宏在數(shù)據(jù)保全的安全性差、不易達(dá)成的概況。.v。導(dǎo) 入 E R P而旺宏在執(zhí)行項(xiàng)目、導(dǎo)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后，由由于ERP系統(tǒng)要求公公司各

52、部門的作業(yè)業(yè)流程透明化，并并且讓各個(gè)部門之之間需要調(diào)閱其它它部門的數(shù)據(jù)時(shí)，速速度更加的快速、程序更加簡便、容易，因此，對對于公司各部門間間，數(shù)據(jù)的流通調(diào)調(diào)閱，若沒有經(jīng)由由嚴(yán)密的保全系統(tǒng)統(tǒng)的控管，在導(dǎo)入入ERP系統(tǒng)后為公公司帶來許多優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)的同時(shí)，卻也帶帶來一個(gè)致命性的的缺點(diǎn)機(jī)密數(shù)據(jù)會(huì)比比導(dǎo)入前更加容易易外泄，這就是導(dǎo)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)后反而而會(huì)使旺宏在數(shù)據(jù)據(jù)保全性差的原因因。J。SOL : 加 強(qiáng) 資 料 的 安 全 性 技術(shù)面增設(shè)設(shè)嚴(yán)密的保全加密密系統(tǒng)加以控管 首先，先做數(shù)據(jù)分級(jí)區(qū)別公司所有有的數(shù)據(jù)中，那些些是機(jī)密文件，那那些是一般文件；再加上設(shè)置存取取權(quán)限區(qū)別那些數(shù)據(jù)據(jù)是只限高階主管管可以調(diào)閱、

53、讀閱閱，那些是提供一一般職員調(diào)閱，經(jīng)經(jīng)由這兩種方式， 這樣一來，公司的數(shù)據(jù)在各個(gè)部門之間傳遞、讀閱時(shí)，就能明確、清楚的化分出那些公司的機(jī)密資料只限那幾位高階主管知道、閱讀過，并且只允許那些部門的高階主管能夠調(diào)閱，這么一來，萬一數(shù)據(jù)真的外泄，就能迅速、輕易的查出泄密者是否為內(nèi)賊所為，并且加以制裁。d。(2)人性面提高員工工對公司的向心力力 若公司員工工對公司的向心力力差、忠誠度低，僅僅使技術(shù)面的加密密系統(tǒng)做得再好、是有多么的嚴(yán)密密，數(shù)據(jù)一樣會(huì)外外泄。舉一個(gè)在近近代對臺(tái)灣影響最最顯著的例子來論論述：臺(tái)灣在蔣經(jīng)經(jīng)國總統(tǒng)時(shí)代，曾曾和以色列、南南非一起合作研究究發(fā)展核武，臺(tái)灣灣方面是由中山科科學(xué)院負(fù)責(zé)研

54、發(fā)與與連系，在合作好好幾年后，就在快快要發(fā)展成功之時(shí)時(shí)，當(dāng)時(shí)的中科院院的院長竟然把這這項(xiàng)研發(fā)計(jì)劃告知知一向反對臺(tái)灣發(fā)發(fā)展出核武的美國國，并且叛逃到美美國而且又把研發(fā)發(fā)計(jì)劃中有關(guān)核武武的核心機(jī)密料竊竊取交給美國，因因而得到美國的政政治僻護(hù)，成為美美國公民。所以說說，如果公司員工工對公司的向心力力低，不管公司的的保全保密系統(tǒng)做做得再好，數(shù)據(jù)一一樣會(huì)外泄,各何況是本例中中那一個(gè)最高主管管，自己帶頭叛逃逃竊取機(jī)密資料呢呢?r。而提升員工向心力的方方法很多,諸如加薪,增加年終獎(jiǎng)金或或是員工配股等方法都是可以以提升員工向心力力的好辦法，這會(huì)會(huì)在問題四的解決決方法中詳加描述述。Y。問題四SOL : 遏 止

55、人 才 外 流(1)提 高 員 工工 福 利 保留人才諸如以：提高薪水、增增加員工配股，或或是增加員工休假假等優(yōu)惠的福利措施施，再加上如：增增設(shè)健身房、交誼誼廳、咖啡廳.等提升工作環(huán)環(huán)境，從這兩方面面著手，來挽留人人才，讓員工在工工作時(shí)能全心投入入，而在休息時(shí)也也有優(yōu)良的休閑環(huán)環(huán)境來疏解他們所所累積的龐大工作作壓力，若有做到到這兩大點(diǎn)，公司司內(nèi)的員工就沒有有什么誘因能讓他他們跳槽。R。(2)招 幕 專 業(yè)業(yè) 人 員 廣 納 人 才 治標(biāo)一方面以高薪來來挖角其它公司優(yōu)優(yōu)秀人才，讓這些些即戰(zhàn)力人才能馬馬上投入工作的行行列，并傳授公司司所需的新知識(shí)、技術(shù)，但這方法法在廣納人才方面面所占的比重不能能太

56、高，畢竟是靠靠高薪誘使他們過過來的，若以后有有其它公司提供更更高的薪資，難保保他們亦有可能又又因此而跳槽。i。治本另一方面，公司司本身還是要投入入大量的精神、資資源，積極的培育育自己的人才，以以吸收年輕的新進(jìn)進(jìn)人員、剛投入職職場的社會(huì)新鮮人人，逐漸地培育他他們從剛進(jìn)公司的的小職員到成為各各個(gè)部門里能獨(dú)當(dāng)當(dāng)一面的要員、主主管。畢竟他們跨跨入職場時(shí)，是從從公司慢慢的茁壯壯成長的，自然地地，他們對公司的的向心力強(qiáng)，忠誠誠度高，并且認(rèn)同同公司，這才是解解決人才問題的長長久之道。E。 問題五SOL: 1.降低流動(dòng)率一個(gè)公司如果員工的流流動(dòng)性過大，將會(huì)會(huì)使的團(tuán)隊(duì)知識(shí)與與經(jīng)驗(yàn)累積無法達(dá)達(dá)到最佳的狀態(tài)，其其實(shí)

57、在公司里每個(gè)個(gè)職員的職務(wù)都是是需要一定的時(shí)間間才能學(xué)習(xí)完成，但但學(xué)習(xí)完的員工卻卻因?yàn)樵诳剂吭S多多如未來發(fā)展、福福利、薪資等問題題后，發(fā)覺離職雖雖然又要去適應(yīng)一一個(gè)新的環(huán)境，但但在考慮后仍選擇擇離開，發(fā)生這問問題時(shí)公司便要想想，為什么一個(gè)員員工他寧可重新去去面對一個(gè)新的工工作環(huán)境而不愿意意留在公司，如果果我們不去正視員員工的流失問題，那那相對的各部門的的代表也將必定成成為那些考慮未來來發(fā)展、福利等問問題后離去的員工工，所以我們應(yīng)該該透過一些方式去去降低員工的流動(dòng)動(dòng)率，例如：提升升員工福利及讓員員工們覺得在旺宏宏有前途，還有建建立良好的升遷制制度，透過這些方方法，公司盡可能能的使流動(dòng)率降低低，如此

58、一來整體體員工流動(dòng)率降低低,，相對的代表者者的流動(dòng)率也將降降低。j。2.透過內(nèi)部會(huì)議整合合對代表的整合：雖然一一個(gè)部門主管可能能較了解部門員工工的情況，但很多多事不是一個(gè)人獨(dú)獨(dú)立完成最好，在在選代表上，最好好還是透過會(huì)議，不不要只是由主管本本身自己指定人選選，可經(jīng)由會(huì)議的的討論選出一些較較適合的人選，從從以下的考量去選選，年資較久且職職位較高者出席，因因?yàn)楣ぷ髂曩Y高工工作流程認(rèn)識(shí)較深深.職位較高者推動(dòng)動(dòng)較易，再加上對對計(jì)算機(jī)作業(yè)較為為熟悉及參與度較較高者，透過會(huì)議議選出該部門最適適合的人選，這樣樣就不會(huì)發(fā)生，部部門代表不適任的的情況。0。各部門代表合適與否對需求的整合：一個(gè)部部門有了一些不錯(cuò)錯(cuò)

59、的代表，也許他他是該部門最適合合的代表，但并不不表示其樣樣都能能做到最好，所謂謂智者千慮必有一一失，想要光光透透過幾位的代表要要他們想出部門里里所有的需求，這這樣做似乎有點(diǎn)大大意的，所以，不不只是整個(gè)公司去去找各部門派代表表出席會(huì)議整合意意見，各部門的人人數(shù)較少，部門內(nèi)內(nèi)舉行全部門的一一些意見整合會(huì)議議也較可行，有了了整合會(huì)議給員工工表達(dá)意見，有助助于部門全方位的的考慮各項(xiàng)需求。s。當(dāng)然公司不是只有照顧顧勇于表達(dá)的員工工，對于部分過于于內(nèi)向，或是無法法出席會(huì)議的員工工，公司應(yīng)設(shè)立留留言板、bbs、專門信箱箱等專門為整合意意見之工具，去供供這類員工使用，讓讓他們也能清楚的的表達(dá)出他們的意意見，透

60、過以上的的方式對于各部門門代表的適任問題題及意見的整合將將是一大幫助。z。問題六SOL：建立高階主管信息系統(tǒng)統(tǒng) 為什么要建立立高階主管信息系系統(tǒng)呢？面對半導(dǎo)導(dǎo)體市場的競爭激激烈，我們可以透透過這套系統(tǒng)加強(qiáng)強(qiáng)利用計(jì)算機(jī)信息息以及整合市場的的能力，使的處于于多變市場的旺宏宏在必須面對充斥斥市場上各式各樣樣的不確定性與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)(包括研發(fā)新產(chǎn)品品時(shí)的風(fēng)險(xiǎn))做出正確決定，對對于發(fā)展快速的半半導(dǎo)體業(yè)來說設(shè)備備的擴(kuò)充，人力的的培養(yǎng)，都需要相相當(dāng)?shù)臅r(shí)間來處理理，現(xiàn)在旺宏內(nèi)部部有三千七百余人人，在面對人才不不足或設(shè)備不夠時(shí)時(shí)，其實(shí)有時(shí)不是是盲目的擴(kuò)充及引引進(jìn)新的人員，有有效的提高人才的的運(yùn)用及使用設(shè)備備，也是值