華為模式簡(jiǎn)要概述

1、 .DOC資料. 華為模式簡(jiǎn)要概述-作者：-日期：華為模式2010年，美國(guó)知名商業(yè)媒體Fast Company日前評(píng)出了2010年最具創(chuàng)新力公司，前五名分別是Facebook、Amazon、蘋(píng)果、google、華為。華為是排名前五的公司中唯一的新上榜企業(yè)。Fast Company稱(chēng)，過(guò)去的一年中，華為獲得了一系列有價(jià)值的合同，正是這些合同使得華為的市場(chǎng)份額翻番。Fast Company將華為09年的強(qiáng)勁發(fā)展歸結(jié)為以客戶為中心的創(chuàng)新力。根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(United Nations World Intellectual Property Organization)的統(tǒng)計(jì)，華為09年專(zhuān)利申請(qǐng)總

2、數(shù)為1847，排名世界第二。而在2010年第一季度的華為公司2009年年報(bào)顯示，2009年，華為全球銷(xiāo)售收入高達(dá)1491億人民幣，凈利潤(rùn)183億人民幣，成全球第二大通信設(shè)備提供商?？粗@一份份驕人的華為“成績(jī)單”，讓全球商界對(duì)華為刮目相看的同時(shí)，都用羨慕的眼神關(guān)注著華為的“桂冠”。什么成就了今日的華為呢？華為的所有出口產(chǎn)品均為高科技產(chǎn)品，均為華為的自主品牌。也就是說(shuō)，華為的海外戰(zhàn)略從一開(kāi)始就選擇了一條最艱難的道路自主品牌出口。華為模式的成功某種程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法。2005年4月28日，英國(guó)電信宣布其21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，華為作為唯一一家中國(guó)廠商，與國(guó)際跨國(guó)公司入圍“八

3、家企業(yè)短名單”。英國(guó)電信對(duì)于供應(yīng)商的選擇在業(yè)內(nèi)以苛刻著稱(chēng)，尤其對(duì)于此次被稱(chēng)為業(yè)界最具前瞻性的下一代網(wǎng)絡(luò)解決方案。因?yàn)?，英?guó)電信未來(lái)5年將為此投資100億英鎊，所以“八家企業(yè)短名單”的產(chǎn)生就耗時(shí)兩年。一家創(chuàng)立于1988年的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)，1995年走向國(guó)際市場(chǎng)，能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界通信市場(chǎng)站住腳，令人欣慰，也讓人思考。華為模式的基礎(chǔ)：技術(shù)上的殺手锏品牌出口的重要基礎(chǔ)之一是技術(shù)，特別是高科技行業(yè)，沒(méi)有核心技術(shù)，品牌會(huì)空殼化，沒(méi)有生命力。所以，華為從一開(kāi)始就非常重視自主的技術(shù)路線。自主技術(shù)路線背后是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。道理十分簡(jiǎn)單：投入高科技研發(fā)，有可能血本無(wú)歸。但是華為選擇了挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)。以華為的特定用途集

4、成芯片(A- SIC)研發(fā)為例，早在1999年，華為就意識(shí)到開(kāi)發(fā)WCDMA，ASIC技術(shù)是一種必然趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)業(yè)界尚無(wú)任何成熟的ASIC，某西方公司已經(jīng)公開(kāi)宣布他們將于2002年推出ASIC。于是當(dāng)時(shí)很多聲音認(rèn)為自己開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)太大，不如今后直接購(gòu)買(mǎi)該西方公司的技術(shù)。但華為認(rèn)為，要提高WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就不能在核心技術(shù)上受制于人，因此必須啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目。事實(shí)證明，華為走對(duì)了，在華為ASIC技術(shù)突破后，這家西方公司卻一再宣布延遲推出芯片，最后徹底放棄了該芯片的開(kāi)發(fā)。華為要在核心技術(shù)上取得突破的思路可以說(shuō)是與生俱來(lái)。1988年，華為成立伊始。當(dāng)時(shí)的中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)幾乎完全被跨國(guó)公司瓜分

5、，初生的華為只能在跨國(guó)公司的夾縫中艱難求生。一開(kāi)始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒(méi)有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無(wú)返顧地把代理所獲的微薄利潤(rùn)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來(lái)利潤(rùn)；新的利潤(rùn)再次投入到升級(jí)換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始，心無(wú)旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。技術(shù)上的彎道超越對(duì)于技術(shù)型公司來(lái)說(shuō)，在研發(fā)上的巨大投入往往由于技術(shù)的變遷成為成本黑洞，只有投入?yún)s沒(méi)有產(chǎn)出。例如著名的研發(fā)型企業(yè)、加拿大的北方電訊公司。這家通信設(shè)備行業(yè)的百年老店一直非常注重前沿技術(shù)的研發(fā)，即使是在已

6、經(jīng)陷入困境的2007年，北電的研發(fā)投入仍然高達(dá)17.23億美元，占當(dāng)年?duì)I收的15.7%。北電的產(chǎn)品研發(fā)歷來(lái)非常超前：當(dāng)市場(chǎng)上的光傳播設(shè)備仍然是10G比特傳輸速率的時(shí)候，北電就開(kāi)始投入巨資開(kāi)發(fā)40G的產(chǎn)品，結(jié)果換來(lái)了高額的庫(kù)存；當(dāng)3G開(kāi)始在全球大規(guī)模商用的時(shí)候，北電已經(jīng)投入大量的研發(fā)資源在LTE和Wimax等4G技術(shù)上面。北電的管理層一直奉行一種觀念，要做就做最新、最好，公司75%的研發(fā)支出的投向是最新、最熱門(mén)的技術(shù)。對(duì)于已經(jīng)在技術(shù)領(lǐng)域有著豐厚積累的西方企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們往往傾向于利用自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型的產(chǎn)品占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)，從而獲得高額的利潤(rùn)。而對(duì)于華為這樣的后進(jìn)企業(yè)，深知中國(guó)企業(yè)與歐美領(lǐng)

7、先企業(yè)在技術(shù)上的巨大差距。因此，華為在研發(fā)策略上一直采取跟隨策略，即在行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先廠商首先研發(fā)出新技術(shù)和新產(chǎn)品、證明其有商業(yè)價(jià)值的情況下，華為才會(huì)投入大量資源進(jìn)行產(chǎn)品級(jí)的開(kāi)發(fā)。華為雖然每年也會(huì)投入接近10%的營(yíng)業(yè)收入在研發(fā)上面，但是這些研發(fā)支出的90%都投入到應(yīng)用型技術(shù)的開(kāi)發(fā)，只有10%投入到基礎(chǔ)型的研究。按照華為的定義，“以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程，圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新。公司在研發(fā)領(lǐng)域廣泛推行集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 (IPD)， 在充分理解客戶需求的情況下，大大縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，幫助市場(chǎng)和客戶成功?！比A為與領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商成立20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)化

8、為客戶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)成功。隨著華為在研發(fā)上的持續(xù)投入和長(zhǎng)期積累，華為會(huì)一直跟隨在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的后面，不斷地縮小與他們之間的差距，并尋找趕超的機(jī)會(huì)。2000年的時(shí)候，任正非曾經(jīng)預(yù)言：華為的員工平均年齡只有二十七八歲，十年后才三十七八歲，正當(dāng)年華，他們前赴后繼，繼往開(kāi)來(lái)，一定會(huì)在未來(lái)十年內(nèi)推動(dòng)華為的發(fā)展與進(jìn)步。這就好比運(yùn)動(dòng)員跑長(zhǎng)跑，華為一開(kāi)始堅(jiān)持跑在第二方陣的最前面，緊緊跟住第一方陣，當(dāng)跑到彎道的時(shí)候開(kāi)始加速進(jìn)入第一方陣，最后獲得領(lǐng)先地位，這也被稱(chēng)為華為的“彎道超越戰(zhàn)術(shù)”。例如，當(dāng)年華為在無(wú)線核心網(wǎng)上就采用了這種戰(zhàn)術(shù)。在核心網(wǎng)的R99版本的時(shí)候，華為緊緊地咬住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，到了下一代的升級(jí)版本R4的時(shí)

9、候，華為就一舉超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)華為看準(zhǔn)了某項(xiàng)技術(shù)之后，就會(huì)采用集中資源投入、集中開(kāi)發(fā)的“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”。早在1993年，華為就曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)6年所積累的資金全部投入到 C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)上。交換機(jī)產(chǎn)品取得優(yōu)勢(shì)之后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品上。此后，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，華為再將研發(fā)重點(diǎn)從有線轉(zhuǎn)到了無(wú)線：從CT2、ETS等第一代模擬技術(shù)起步，轉(zhuǎn)向第二代GSM，再到現(xiàn)在的3G技術(shù)。因此，“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”被證明是有效的，在3G專(zhuān)利方面，華為擁有的基本專(zhuān)利數(shù)量排名全球前5位；在4G (LTE)專(zhuān)利方面，華為已躋身全球前3位。在全球無(wú)線技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)中，華為已經(jīng)從2G的

10、跟隨者，躍進(jìn)為3G的競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)而成為4G的領(lǐng)跑者。研發(fā)上的成本優(yōu)勢(shì)改革開(kāi)放之后中國(guó)的制造企業(yè)之所以能夠異軍突起，很大程度上是因?yàn)閾碛懈鞣N生產(chǎn)要素的低成本優(yōu)勢(shì)。作為技術(shù)型企業(yè)的華為同樣具備了這些成本上的優(yōu)勢(shì)，例如華為能夠?qū)⒌透郊又档募冎圃鞓I(yè)務(wù)外包給中國(guó)國(guó)內(nèi)眾多非常有競(jìng)爭(zhēng)力的制造型企業(yè)。與很多其他制造業(yè)企業(yè)不同的是，除了利用這些共有的資源成本優(yōu)勢(shì)之外，華為還充分利用了人才的低成本優(yōu)勢(shì)。2004年，華為研發(fā)的人均費(fèi)用 (RD Personal cost) 為2.5萬(wàn)美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大概為12-15萬(wàn)美元/年，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間 (working hour) 大

11、約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員年均工作時(shí)間大約為1300-1400小時(shí)（注：周均35小時(shí)，但假日很多），人均投入時(shí)間之比為2:1。當(dāng)時(shí)華為有 1.3萬(wàn)名軟硬件研發(fā)人員，即使研發(fā)效率比不上歐洲企業(yè)，但是由于人力成本低，工作時(shí)間長(zhǎng)，仍然能夠開(kāi)發(fā)出與歐洲企業(yè)的產(chǎn)品相媲美，但是成本卻要低得多的產(chǎn)品。華為不做最底層和最核心的研發(fā)，比如CPU、操作系統(tǒng)、核心芯片等。華為的主要精力放在非核心專(zhuān)用芯片的開(kāi)發(fā)上。這類(lèi)芯片的特點(diǎn)是數(shù)量較大，技術(shù)難度相對(duì)較小，應(yīng)用規(guī)模是判斷開(kāi)發(fā)價(jià)值的關(guān)鍵。只要產(chǎn)品能上規(guī)模，這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)降低成本的作用就非常明顯。華為的基礎(chǔ)研究部主要從事這方面的研究，每年都設(shè)計(jì)出幾個(gè)主要芯片，再找

12、美國(guó)、臺(tái)灣、香港的專(zhuān)業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來(lái)替代直接購(gòu)買(mǎi)的芯片，每年至少能夠?yàn)槿A為節(jié)約上億美元的成本。此外，華為還做“板級(jí)開(kāi)發(fā)”，即利用國(guó)內(nèi)研發(fā)勞動(dòng)力相對(duì)低廉的優(yōu)勢(shì)，花幾倍的人力去降低整個(gè)電路板的成本。比如華為有十幾個(gè)人整天研究如何降低交換機(jī)用戶板的成本，板子上任何一個(gè)器件的替換、任何一種可能的新設(shè)計(jì)都去嘗試。因?yàn)槊繅K板子只要降低一元錢(qián)，就會(huì)增加幾千萬(wàn)元的利潤(rùn)。在研發(fā)上華為一直堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大改進(jìn)，只鼓勵(lì)”的策略。正是因?yàn)槿A為分享了中國(guó)人才供給快速增長(zhǎng)的紅利，才得以快速提升自身的技術(shù)能力。2008年，華為被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)選為“年度創(chuàng)新企業(yè)”，成為上榜的唯一一家內(nèi)地企業(yè)。截至2010

13、年12月31日，華為累計(jì)申請(qǐng)中國(guó)專(zhuān)利31,869件，PCT國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng) 8,892件，海外專(zhuān)利8,279件。已獲授權(quán)專(zhuān)利17,765件，其中海外授權(quán)3,060件。在LTE/EPC領(lǐng)域，華為基本（核心）專(zhuān)利數(shù)全球領(lǐng)先。不斷優(yōu)化的創(chuàng)新管理“華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)”，任正非曾這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)研發(fā)組織和創(chuàng)新管理方面，華為從自己摸爬滾打、到引進(jìn)消化外來(lái)經(jīng)驗(yàn)的“削足適履”，再到優(yōu)化、固化，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一套非常規(guī)范化的創(chuàng)新管理流程。據(jù)華為早期的工作人員介紹，19881995年期間，華為研發(fā)組織只有中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)。部門(mén)工作是交接，不是協(xié)同，部

14、門(mén)間扯皮嚴(yán)重。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不懂生產(chǎn)過(guò)程，設(shè)計(jì)只對(duì)單個(gè)產(chǎn)品，造成的后果表現(xiàn)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺陷多，設(shè)計(jì)經(jīng)常升級(jí)，試驗(yàn)跟不上。19952000年，華為研發(fā)組織雖然仍為中研、中試和生產(chǎn)三大部門(mén)，但開(kāi)始有產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的管理和計(jì)劃，并開(kāi)始建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、CBB和基本開(kāi)發(fā)過(guò)程，數(shù)據(jù)管理、版本管理、更改管理、質(zhì)量管理也在那個(gè)時(shí)期開(kāi)始實(shí)施。1998年開(kāi)始，華為總共花了數(shù)千萬(wàn)美金巨資和5年的時(shí)間，來(lái)引進(jìn)、推行IBM的IPD集成管理模式。這個(gè)被任正非稱(chēng)之為“削足適履”的技術(shù)研發(fā)體系的推行，在剛開(kāi)始的時(shí)候確實(shí)讓相當(dāng)多的華為技術(shù)人員感到痛苦和不適應(yīng)，但是在任正非的強(qiáng)力推動(dòng)下，IPD規(guī)范化的集成項(xiàng)目管理模式逐漸在華

15、為生根發(fā)芽。這期間，華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量有了很大提高。從2000年至今，華為將從IBM引入的IPD項(xiàng)目集成管理經(jīng)過(guò)僵化、優(yōu)化后，逐漸固化為華為技術(shù)創(chuàng)新的核心理念，形成華為規(guī)范化的技術(shù)創(chuàng)新流程。這個(gè)階級(jí)，華為技術(shù)研發(fā)職能組織分為企業(yè)管理平臺(tái)，技術(shù)平臺(tái)，運(yùn)作支持平臺(tái)三大類(lèi)部門(mén)。華為自此開(kāi)始實(shí)行從立項(xiàng)，到開(kāi)發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，再到量產(chǎn)的全面的項(xiàng)目管理，并實(shí)現(xiàn)了公司范圍內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作。IPD技術(shù)管理體系強(qiáng)調(diào)的如技術(shù)開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資行為；基于市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)；業(yè)務(wù)分層管理；技術(shù)重用(CBB)；跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)技術(shù)研發(fā)；結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程；開(kāi)放式創(chuàng)新等核心思想，今天已經(jīng)固化為華為技術(shù)創(chuàng)新管理體系的一種文化。越來(lái)越開(kāi)放、國(guó)

16、際化的創(chuàng)新體系在創(chuàng)新取得成績(jī)和積累之后，華為積極開(kāi)展了與其他企業(yè)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織之間的合作與開(kāi)放式創(chuàng)新。實(shí)際上，華為已經(jīng)與業(yè)界主要設(shè)備供應(yīng)商展開(kāi)了廣泛的開(kāi)放性合作，比如與Global Marine成立合資公司開(kāi)發(fā)端到端海纜網(wǎng)絡(luò)解決方案和服務(wù)；與Symantec聯(lián)姻建立開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)安全與存儲(chǔ)設(shè)備；與Motorola共同建立上海研發(fā)中心開(kāi)發(fā)UMTS技術(shù)；與Siemens合資開(kāi)發(fā)TD-SCDMA 解決方案；與高通、惠普、IBM、微軟等業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者合資實(shí)驗(yàn)室；與通信行業(yè)幾乎所有主要的IPR擁有者，如愛(ài)立信，諾基亞、北電、阿爾卡特、高通等公司達(dá)成IPR專(zhuān)利交叉許可協(xié)議。我們?cè)谌A為人的表述中，很少聽(tīng)到

17、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，更多的表述是“友商”，看來(lái)這并不只是華為人口頭上的友好和謙遜。此外，華為分布在全球的20多個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心、22個(gè)區(qū)域總部、100多個(gè)遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，讓華為的研發(fā)體系也隨之遍及全球。時(shí)至今日，華為已經(jīng)從當(dāng)初一個(gè)小小的民營(yíng)高科技企業(yè)成長(zhǎng)為真正意義上的全球性國(guó)際大企業(yè)。越來(lái)越開(kāi)放、國(guó)際化的技術(shù)創(chuàng)新還表現(xiàn)在華為與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織中的合作和地位提升。至2009年6月，華為已加入ITU、3GPP、3GPP2、 OMA、ETSI和IETF等116個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化組織，并在這些組織中擁有100多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者職務(wù)。2008年華為提交了超過(guò)4100個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建議，2008年華為專(zhuān)利合作條約申請(qǐng)數(shù)達(dá)到1737件，首

18、次成為全球第一大國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)公司。至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國(guó)企業(yè)專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一，連續(xù)3年占據(jù)中國(guó)發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)數(shù)量第一。截至2008年12月底，華為公司累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)利35773件。除了數(shù)量上領(lǐng)先，華為在專(zhuān)利的質(zhì)量上也同樣領(lǐng)先。比如2008年華為擁有的LTE/SAE基礎(chǔ)專(zhuān)利達(dá)20%，排名全球第3；擁有的UMTS基礎(chǔ)專(zhuān)利達(dá)7%，排名全球第5。華為模式的撬點(diǎn)：農(nóng)村包圍城市中國(guó)革命成功的一條關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)是農(nóng)村包圍城市。同樣，華為的海外戰(zhàn)略也借鑒了這條經(jīng)驗(yàn)。世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動(dòng)了拓

19、展國(guó)際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家。這一步華為也動(dòng)了心思，認(rèn)真研究了“國(guó)際形勢(shì)”：太窮的沒(méi)有支付能力，賺不到錢(qián)。太有錢(qián)的看上的是歐美大公司，不會(huì)選擇你的產(chǎn)品。只有目前手頭緊，但未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家才是最合適的目標(biāo)。這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來(lái)也非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，一直到2001年華為在國(guó)際市場(chǎng)才真正有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入非洲、亞洲等十幾個(gè)國(guó)家，年銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元。華為的品牌也開(kāi)始在這些第三世界國(guó)家逐步叫響。當(dāng)時(shí)身處非洲的陳遠(yuǎn)漢告訴記者，2000年10月，在

20、非洲的博茨瓦納，華為的項(xiàng)目竣工后，驗(yàn)收者不止一次地問(wèn)，“這真的是中國(guó)人自己生產(chǎn)的產(chǎn)品嗎？”他們懷疑這是其他發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)，而在中國(guó)加工生產(chǎn)的。直到聽(tīng)了我們的詳細(xì)說(shuō)明，他們才連連豎起了大拇指！談到在非洲市場(chǎng)的拓展經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)開(kāi)拓非洲市場(chǎng)的鄧濤感受頗多：“剛到非洲，面對(duì)25個(gè)國(guó)家、4.5億人口、地盤(pán)差不多是中國(guó)兩倍的一個(gè)陌生市場(chǎng)，沒(méi)有人知道華為公司，甚至都不太了解中國(guó)，一切都要從零開(kāi)始。非洲地區(qū)和印度、巴西、俄羅斯這些大國(guó)不同，國(guó)家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一個(gè)人頻繁跨國(guó)出差，那年在肯尼亞，居然兩個(gè)月沒(méi)講過(guò)漢語(yǔ)。幾年下來(lái)，飛機(jī)坐了不知道多少趟，從波音到蜻蜓飛機(jī)，光護(hù)照就用掉了

21、3本。”華為：如何撬開(kāi)核心市場(chǎng)的堅(jiān)冰沒(méi)有人永遠(yuǎn)甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實(shí)，從1998年開(kāi)始，華為就把觸角探向世界的核心市場(chǎng)歐美。進(jìn)入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開(kāi)拓市場(chǎng)的李杰告訴記者：“剛到莫斯科，我們就馬不停蹄把俄羅斯的每一個(gè)地區(qū)都跑了一遍，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滑雪、和家人團(tuán)聚的時(shí)間我們都用來(lái)攻取陣地。但是，1998年我們一無(wú)所獲。1999年還是一無(wú)所獲。但我們堅(jiān)持了下來(lái)，并告訴大家，華為還在?！?鍥而不舍的堅(jiān)持讓華為最終有了收獲。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國(guó)家電信部門(mén)簽署了上千萬(wàn)美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同。 2002年底，華為又取

22、得了3797公里的超長(zhǎng)距離國(guó)家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。東歐、南歐相繼打開(kāi)市場(chǎng)后，華為開(kāi)始挺進(jìn)西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。從非洲轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲的鄧濤已經(jīng)升任公司副總裁，他告訴記者，剛開(kāi)始的確艱難。當(dāng)初，華為歐洲地區(qū)部只有兩個(gè)人，連運(yùn)營(yíng)商的門(mén)都進(jìn)不去。因?yàn)闅W洲人認(rèn)為中國(guó)只能生產(chǎn)廉價(jià)的鞋子，對(duì)中國(guó)人能生產(chǎn)高科技產(chǎn)品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國(guó)電視臺(tái)的報(bào)道題目竟然是：“中國(guó)居然也有3G技術(shù)？” 充滿了懷疑和不屑。后來(lái)，華為動(dòng)了腦筋，推華為品牌，先讓客戶了解中國(guó)。于是他們印制了反映中國(guó)建設(shè)成就和

23、美麗風(fēng)光的精美畫(huà)冊(cè)送給客戶，又通過(guò)各種渠道，把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，安排的參觀線路是北京上海深圳，向客戶展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為的規(guī)模和實(shí)力。這樣逐步改變了客戶對(duì)中國(guó)和華為的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)法國(guó)第一個(gè)吃螃蟹的電信公司采用華為設(shè)備后，法國(guó)一些媒體覺(jué)得不可思議，要求到華為采訪。結(jié)果一位法國(guó)記者到華為采訪后，連北京都沒(méi)去就馬上回國(guó)，趕寫(xiě)了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信制造企業(yè)：你們將會(huì)受到這家中國(guó)企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。后來(lái)鄧濤總結(jié)出來(lái)一條重要經(jīng)驗(yàn)：與外國(guó)跨國(guó)公司比，中國(guó)企業(yè)絕不僅僅有劣勢(shì)，同樣有非常明顯的優(yōu)勢(shì)。比如，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個(gè)修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進(jìn)。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點(diǎn)，快速反應(yīng)。一個(gè)要一年才改進(jìn)，一個(gè)只要一個(gè)月就能改進(jìn)，優(yōu)勢(shì)自然體現(xiàn)出來(lái)了。而且中國(guó)人特別勤奮，這在國(guó)外已經(jīng)出了名，效率當(dāng)然也會(huì)高了。自信，對(duì)一個(gè)人成功很重要，對(duì)一個(gè)公司也同樣重要。如今，華為海外銷(xiāo)售就已達(dá)到22億美元，產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入包括德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、葡萄牙、荷蘭、美國(guó)、加拿大等歐美14個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家。而且，華為還在全球建立了8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷(xiāo)售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。從跟隨到領(lǐng)先之困由于長(zhǎng)期扮演著追趕者的角色，華為一直都有明確的商業(yè)化的技術(shù)路線，領(lǐng)先的西方企業(yè)做什么，華為就根據(jù)市場(chǎng)需要做出取舍