電子商務(wù)公司績效管理分析

1、泓域/電子商務(wù)公司績效管理分析電子商務(wù)公司績效管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112992161 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc112992161 h 2 HYPERLINK l _Toc112992162 二、 公司簡介 PAGEREF _Toc112992162 h 3 HYPERLINK l _Toc112992163 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112992163 h 5 HYPERLINK l _Toc112992164 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112992164 h 5 HYPE

2、RLINK l _Toc112992165 三、 績效改進(jìn) PAGEREF _Toc112992165 h 6 HYPERLINK l _Toc112992166 四、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc112992166 h 7 HYPERLINK l _Toc112992167 五、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc112992167 h 9 HYPERLINK l _Toc112992168 六、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc112992168 h 12 HYPERLINK l _Toc112992169 七、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _

3、Toc112992169 h 14 HYPERLINK l _Toc112992170 八、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc112992170 h 15 HYPERLINK l _Toc112992171 九、 績效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc112992171 h 19 HYPERLINK l _Toc112992172 十、 績效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn) PAGEREF _Toc112992172 h 20 HYPERLINK l _Toc112992173 十一、 工作能力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112992173 h 23 HYPERLINK l _Toc1129

4、92174 十二、 工作態(tài)度評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc112992174 h 24 HYPERLINK l _Toc112992175 十三、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的含義 PAGEREF _Toc112992175 h 25 HYPERLINK l _Toc112992176 十四、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的作用 PAGEREF _Toc112992176 h 28 HYPERLINK l _Toc112992177 十五、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc112992177 h 30 HYPERLINK l _Toc112992178 十六、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _To

5、c112992178 h 32 HYPERLINK l _Toc112992179 十七、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc112992179 h 39 HYPERLINK l _Toc112992180 十八、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過程 PAGEREF _Toc112992180 h 42 HYPERLINK l _Toc112992181 十九、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112992181 h 54 HYPERLINK l _Toc112992182 二十、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112992182 h 56 HYPERLINK l _Toc11299218

6、3 二十一、 引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)，培育高品質(zhì)數(shù)字生活 PAGEREF _Toc112992183 h 57 HYPERLINK l _Toc112992184 二十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112992184 h 58 HYPERLINK l _Toc112992185 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc112992185 h 59 HYPERLINK l _Toc112992186 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc112992186 h 61 HYPERLINK l _Toc112992187 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc1129921

7、87 h 63 HYPERLINK l _Toc112992188 二十六、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112992188 h 67項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：汪xx（二）項(xiàng)目選址項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資28459.51萬元，其中：建設(shè)投資21352.63萬元，占項(xiàng)目總投資的75.03%；建設(shè)期利息520.40萬元，占項(xiàng)目總投資的1.83%；流動(dòng)資金6586.48萬元，占項(xiàng)目總投資的23.14%。（四）

8、項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資28459.51萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金（資本金）17839.17萬元。（五）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10620.34萬元。（六）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：60700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：51230.97萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：6908.60萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：16.01%。5、全部投資回收期（Pt）：6.64年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：26849.49萬元（產(chǎn)值）。公司簡介（一）基本信息1

9、、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：汪xx3、注冊(cè)資本：660萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-10-227、營業(yè)期限：2012-10-22至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。企業(yè)履行社

10、會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

11、公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9429.077543.267071.80負(fù)債總額3297.982638.382473.49股東權(quán)益合計(jì)6131.094904.874598.32公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入42815.6634252.5332111.75營業(yè)利潤9061.997249.596796.49利潤總額7291.065832.855468.30凈利潤5468.304265.273937.18歸屬于母公司所有者的凈利潤5468.304265.273937.18績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)

12、用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)。績效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)

13、的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，

14、向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃г\斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個(gè)問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對(duì)當(dāng)前績

15、效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個(gè)績效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個(gè)績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)

16、，來了解目前各個(gè)績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評(píng)在績效診斷中，具體的績效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對(duì)這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對(duì)績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解

17、難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個(gè)績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效

18、評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋。績效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因

19、職位不同，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)

20、果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更

21、好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃

22、，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到

23、自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起

24、的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方

25、面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃Х答伒膬?nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。（2）分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工

26、進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對(duì)低績效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績效反饋既是上一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績效反饋，在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外，在

27、確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置?？冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法?？冃Х答?/p>

28、的形式（一）根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語言溝通是指評(píng)價(jià)者將績效評(píng)價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者，對(duì)其良好的績效加以肯定，對(duì)不好的績效給予批評(píng)。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用，同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖，從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者

29、的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對(duì)下屬的工作績效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見，反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級(jí)等）形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為，這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其

30、主要特點(diǎn)是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn)，這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對(duì)員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為，而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評(píng)，批評(píng)的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建

31、設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是：0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的，即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的，消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊，要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī)，比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心，但在團(tuán)隊(duì)工作中，公開化的批評(píng)則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴

32、法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評(píng)并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80

33、年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息，且有利于提高員工對(duì)績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā)，而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬

34、是一種冒險(xiǎn)的做法。績效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績效評(píng)價(jià)過程中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)

35、度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？冃гu(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級(jí)是績效管理的實(shí)施者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指

36、導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)?？冃гu(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績效評(píng)價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法

37、，熟悉績效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或

38、防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評(píng)價(jià)后的績效反饋提供充分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過程中將使用的各個(gè)績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖冃гu(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就

39、有關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)?？冃гu(píng)價(jià)過程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任

40、感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問題來進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。工作能力評(píng)價(jià)工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績的基礎(chǔ)和

41、潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智能、技能等內(nèi)容。體能是員工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識(shí)主要包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識(shí)客觀事物、獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)

42、績?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績效管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評(píng)價(jià)中進(jìn)行評(píng)價(jià)，而只是在較長的績效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或資格認(rèn)證。在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況。工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們

43、通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關(guān)系。各種外

44、部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過程評(píng)價(jià)，也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)

45、上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職

46、位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意

47、味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)

48、聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭狀況來確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來看，越來越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)

49、市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭的。企業(yè)越來越重視競(jìng)爭情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因

50、素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭，特別是全球范圍的競(jìng)爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國際人才競(jìng)爭。薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會(huì)

51、造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高

52、的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外

53、，一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。產(chǎn)品市場(chǎng)因素大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)中。產(chǎn)品市場(chǎng)上的變化會(huì)通過市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動(dòng)力市場(chǎng)因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場(chǎng)確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的

54、產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭、壟斷競(jìng)爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競(jìng)爭的市場(chǎng)和壟斷的市場(chǎng)是兩種極端的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見。最多的是壟斷競(jìng)爭性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競(jìng)爭性。處于完全競(jìng)爭或接近完全競(jìng)爭市場(chǎng)上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過，定價(jià)過高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競(jìng)爭，從而使這一市場(chǎng)向自由市場(chǎng)演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)不復(fù)存在。如果企業(yè)

55、在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場(chǎng)平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場(chǎng)水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競(jìng)爭或類似完全競(jìng)爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場(chǎng)平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價(jià)格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤最大化的

56、追求，企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量（只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競(jìng)爭性的市場(chǎng)上，產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能是由多種原因?qū)е碌摹１热缙髽I(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場(chǎng)上存在多家同類產(chǎn)品競(jìng)爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場(chǎng)容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競(jìng)爭；另一方面大家又共同做大了市場(chǎng)，共同從市場(chǎng)的培育中

57、獲利。企業(yè)特征要素除了勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競(jìng)爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪

58、酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資的要求就越高，這會(huì)對(duì)新企業(yè)的進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因?yàn)橘Y本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識(shí)技能的人來運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對(duì)較小，資本得利潤較高，從而有能力

59、支付較高的薪酬。相反，那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競(jìng)爭性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會(huì)化程度的高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢(shì)力比較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平；而在工會(huì)勢(shì)力比較弱或者沒有工會(huì)的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會(huì)比較小，企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過，為了防止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭性，一些沒有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪

60、酬動(dòng)向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢(shì)，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)成本，這既有助于降低員