三大家電行業(yè)的戰(zhàn)略分析

1、35/35大突圍-時代、企業(yè)、人物 序曲：先生們，是該再談?wù)剳?zhàn)略的時候了！再一次這一批企業(yè)喧囂于家電造車的熱潮，在國退民進的并購狂歡中意氣風(fēng)發(fā)而感應(yīng)于一個大變局時代的降臨，相當多的家電出身的中國大企業(yè)，及其首領(lǐng)又公布了以后成長為世界級企業(yè)的戰(zhàn)略宣言。但他們所期望的標桿與自己的選擇是否能夠同行？由家電出身的大企業(yè)流行的路線無非如此：一個是在所謂世界工廠的構(gòu)架中生存，結(jié)合中國廉價的勞力資源，成為世界組裝的中心；一個確實是轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)多元化，進入IT、手機、汽車、房地產(chǎn)，甚至金融、媒體。在沒有能力主導(dǎo)技術(shù)變革帶來產(chǎn)業(yè)大變局的背景下，就只有抓住其他產(chǎn)業(yè)高速增長的曲線。這大概解決了這一批企業(yè)至為關(guān)鍵的戰(zhàn)略問

2、題。但在全球化的浪潮中，真正的戰(zhàn)略大突圍已然緊迫。曾經(jīng)與國家戰(zhàn)略攜手共進的企業(yè)戰(zhàn)略，已然面臨特不之挑戰(zhàn)。在國際上，跨越大西洋與太平洋的貿(mào)易壁壘出現(xiàn)，歐美頻頻祭起反傾銷的大旗，對中國企業(yè)海外戰(zhàn)略空間進行擠壓，對中國企業(yè)低成本擴張進行阻擊。背后深層的動因是中國崛起與世界傳統(tǒng)資本主義諸強體系的矛盾和沖突，遏制與反遏制將是一個長時段的主題。這不是和平崛起的姿態(tài)能夠消除的。而在國內(nèi)，陷于價格混戰(zhàn)中的這一批企業(yè)，也沒有多大戰(zhàn)略回旋的余地。背后的深層緣故是，西部和農(nóng)村在中國現(xiàn)代化進程中的經(jīng)濟弱勢地位，關(guān)于中國企業(yè)國內(nèi)戰(zhàn)略空間的擠壓。這是中國20年變革史，國家進展戰(zhàn)略缺陷以擠壓農(nóng)業(yè)、農(nóng)民、農(nóng)村而獲得都市、工業(yè)

3、、市民的進展道路，所付出的代價。盡管，最高層關(guān)于農(nóng)民增收的意見差不多出臺，但一個跨度為10年以上的國家進展戰(zhàn)略的失誤，不可能在一朝一夕間改變格局。應(yīng)該講，中國制造遵循的低成本（廉價）競爭戰(zhàn)略，所賴以存在的社會結(jié)構(gòu)，反過來制約了中國國家與其企業(yè)群新的戰(zhàn)略空間。以貧窮農(nóng)村源源不斷產(chǎn)生的廉價勞動力，與組裝工業(yè)的生產(chǎn)體系和企業(yè)哲學(xué)結(jié)合，必定達到它的限度。中國家電企業(yè)曾是與國家戰(zhàn)略，結(jié)合最為緊密的行業(yè)，以所謂最經(jīng)典的中國競爭優(yōu)勢低成本，在全球確立了某種市場攻擊力，甚至于為中國成為所謂世界工廠貢獻頗多，奠定了一個時代的光榮與夢想，中國制造對跨國軍團最初反擊，家電企業(yè)的旗手成為民族產(chǎn)業(yè)的翹楚一大批政經(jīng)人物將

4、其演化為一個優(yōu)美動聽的關(guān)于中國競爭力的政經(jīng)哲學(xué)，并為此描述了美妙的以后圖景。但告不的時代的確到來了！假如討論中國國家戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略選擇對中國企業(yè)戰(zhàn)略空間的擠壓，情況還不止這些。在那個國家猶疑、搖擺因此以國家扶植的大企業(yè)集團依舊以自由競爭的企業(yè)，應(yīng)對國際化挑戰(zhàn)時，企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革在20年市場化進程中滯后。一大批身份模糊的企業(yè)人物，長期在政治與市場之間游走，在中國傳統(tǒng)的權(quán)謀與學(xué)習(xí)世界級企業(yè)傳統(tǒng)之間猶疑。這讓他們不僅不能在價值觀上回歸到企業(yè)的本原，去考慮組建企業(yè)競爭力的核心問題，而且也難以真正躋身于制造歷史的企業(yè)家行列。而在外資崇拜的潮流下，跨國公司在各地爭相出臺的優(yōu)惠政策下，在中國從容完成戰(zhàn)略布局，中

5、國的三大經(jīng)濟力量的框架面臨戰(zhàn)略失衡的危險。改革開放之初，所奉行的市場換技術(shù)，市場換資本的外資政策及其哲學(xué)必定走到盡頭。廉價的中國制造模式正在為全球跨國公司所掌握，同時成為其在中國和全球市場競爭的利器，甚至成為中國與美國等貿(mào)易摩擦和爭端的實際制造者。而近期不斷爆發(fā)的中外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)官司，都預(yù)示著跨國巨頭開始對技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的強力維護，中國人寄希望于在一個以復(fù)制和低成本擴張贏得以后的混亂時代必定結(jié)束。大突圍的緊迫性加劇了。中國的國家進展戰(zhàn)略以及企業(yè)戰(zhàn)略都面臨重大轉(zhuǎn)型。在中國大的政經(jīng)變局中，假如講有什么亮點，確實是一度搖擺的國退民進政策，現(xiàn)在開始凸現(xiàn)出來。這帶來兩個方向的變化，一個是長期滯后的產(chǎn)權(quán)改

6、革可能大規(guī)模突破。一個是能夠終結(jié)上個世紀80年代以來群雄割據(jù)的狀態(tài)。在國內(nèi)的確能夠大展整合兼并的大旗。但如此的政策利好的信息，能不能決定性的解決戰(zhàn)略大突圍的問題？！人們普遍認為，中國人會重復(fù)日本人在20年前，韓國人10年前在全球市場的成功道路。但歷史可不能自動的上升。因為，在如此的時代，我們的企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人，對比日韓這些標桿曾經(jīng)達到的高度，發(fā)覺戴明的行動，尋求技術(shù)變革努力的行動，在全球化框架中查找生存的價值和決心，遠遠少于花在營銷、包裝自己的行動。那個國家開始盛行談?wù)揓.P.摩根式的人物美國式產(chǎn)業(yè)整合的強力人物，類似的行動也在展開，但哪些是真正締造強大產(chǎn)業(yè)的行動？哪些是操縱財寶的眼花繚亂的迷宮

7、呢？我們依舊期待一些大人物的出現(xiàn)（不論其出身），從舊的經(jīng)驗中擺脫出來，做出真正的戰(zhàn)略選擇，解決如此一個全然的問題：中國人和中國企業(yè)難道一定要生存于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，才是符合實際的位置？假如我們在精神上沒有再生的渴念，假如我們?nèi)笔Ь喸靷ゴ笃髽I(yè)的制造力，假如我們的優(yōu)勢只是廉價的代名詞那么，中國夢也只是一個夢而已。先生們，是該再談?wù)剳?zhàn)略的時候了！我們選擇三個企業(yè)的案例，他們在2003年度以來，都做出在國內(nèi)、國際，阻礙專門大的選擇：李東生執(zhí)掌的TCL與湯姆遜組建了全球最大的彩電合資企業(yè)，而且控股；顧雛軍展開國內(nèi)最為迅猛的家電業(yè)收購行動；一貫低調(diào)的美的出現(xiàn)在與東芝的合資談判桌上這些案例在戰(zhàn)略大突圍背景下

8、所做出的選擇，都有助于我們理解這次戰(zhàn)略大突圍中，中國企業(yè)所能達到的深度和其限度。 文章一 TCL的不歸路在2004年早春的時刻，中國企業(yè)界和輿論界突然感受到，不僅僅是TCL及其董事長李東生將為這三個瞬間的光輝而燦爛。2004年1月28日的法蘭西，在中國國家主席胡錦濤和法國總理的注目下，李東生代表TCL與國際老牌家電品牌湯姆遜簽訂組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL控股67%.1月30日，在深圳股票交易所，TCL集團整體上市，李東生及其治理團隊憑借各自所獲得的企業(yè)股份，而在瞬間成為億萬富翁。2月16日，在香港，財寶雜志亞洲版的主編Clay Chandler鄭重宣布，李東生成為財寶雜志所推崇的2

9、004年度的亞洲年度經(jīng)濟人物.這是財寶1997年在亞洲推行那個排行榜后，第一個中國企業(yè)家獲得如此的榮譽。而在這之前，那個排行榜上布滿的人物是索尼總裁出井伸之，三星總裁尹鐘龍等等風(fēng)云人物，他們或者將日本最引以為傲的企業(yè)帶入前途未卜的巨大轉(zhuǎn)型，或者重組幾乎垮臺的韓國大企業(yè)，驅(qū)動其在國際舞臺上重獲新生這是三個標志性的瞬間，它們共同刻畫出李東生及其執(zhí)掌的TCL公司在中國企業(yè)界乃至世界坐標中所達到的位置：在中國企業(yè)戰(zhàn)略大突圍中新的領(lǐng)跑者。 但TCL由此踏上了不歸路.那么，什么緣故如此？走出循環(huán)財寶的頒獎本身確實是一個答案，它隱含著自己強烈的分析框架。而在啟動如此一個不同平常的財經(jīng)大事件分析之前，卻有一個

10、特不有味的前提需要認真討論。在香港為李東生舉辦的頒獎午餐會上，Clay Chandler在私下里，一再強調(diào)，國際化成功的公司，一定是私人公司的重要性，并以韓國三星的例子為證。人們專門容易就明白，他所講的私人公司一定是針對中國的國有企業(yè)或者日本、韓國傳統(tǒng)的財閥企業(yè).Clay Chandler直截了當?shù)谋磉_了他那個世界根深蒂固的觀念，自由企業(yè)才能夠達到成功的疆域。這深合財寶的傳統(tǒng)和哲學(xué)。1929年，年僅31歲的時代雜志出版人亨利。R.盧斯，在一次公開講演中講道：差不多上，商業(yè)確實是我們的文化，因為它確實是我們時代的特征。這差不多表露了他創(chuàng)辦財寶時的信念，堅信商業(yè)將成為社會的核心力量。盡管，如此的時

11、代正在中國到來，并成為討論中國問題時，有阻礙力的思想。但我們依舊不能將李東生演繹為財寶版的純粹商人，或者內(nèi)心一直追求自由企業(yè)的人物，因此也不能將他歸入另一種晦暗的中國式的看法：一個極為高超的紅頂子商人，無非在中國的現(xiàn)實環(huán)境中，不可思議地查找到企業(yè)做大的解決之道?，F(xiàn)實來看，李東生為中國企業(yè)戰(zhàn)略大突圍，帶來的第一個最為重要的戰(zhàn)略突破確實是成功改制TCL.由此展開的企業(yè)戰(zhàn)略，終于置于一個所謂私人公司的邏輯和現(xiàn)實上。東西方的企業(yè)變革史終于找到了一個真正能夠相互審視的交匯點。TCL在深圳交易所的財寶瞬間，中國家電業(yè)的許多大佬，長虹倪潤峰、海爾張瑞敏、春蘭陶建幸等等人物，一定會感到不可思議，李東生及其創(chuàng)業(yè)

12、團隊，一下子就超越了紅頂子商人的中國式歷史，進入以資本衡量身價的世界通則。這是一個分水嶺，是走出歷史循環(huán)的一步。20年的國企變革史，從紅塔集團的褚時建到健力寶的李經(jīng)緯，不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的沉淪，確實是所謂國有資產(chǎn)的流失、毀滅。雙方慘烈的博奕，混雜著人性和欲望的掙扎，意識形態(tài)的牢籠，堪稱悲劇。毋庸置疑，這一批人物，都看到了歷史循環(huán)，都有出手解決的沖動和謀略。但誰能浮出水面，甚至在最灼熱的聚光燈下，被最高的政治權(quán)威和社會大眾認可？！李東生分享TCL的經(jīng)典方法，本刊曾作過深入有力的剖析。假如從戰(zhàn)略大突圍的角度來看，這是一個長達10年的漸進式變革演進。李深得中國漸進式變革最精髓的東西，確實是做大增量、在做

13、大蛋糕上，查找解決舊體制的方案，將實際上是革命性的民營化變革，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實中能夠操控的贖買.但20年的變革史中，何以只有李東生，跨越國退民進中那些波濤洶涌和潛流暗礁？相信一定有大的智慧和精神涵養(yǎng)了這種罕見的謀略。但這專門難從中國標準的意識形態(tài)的東西，或空泛的企業(yè)家精神中去尋求答案。我們實際上關(guān)于這一代中國企業(yè)人物的心靈和精神知之甚少。倒是李東生在談話中，只言片語中提到的曾國藩，透露了其內(nèi)心部分的秘密。曾國藩，清朝中興之臣，某種意義上卻是李所尊崇的老師。在李看來，這位洋務(wù)運動的先驅(qū)者，有兩層?xùn)|西值得期待，在個人修為方面的層面，反省自己，不斷學(xué)習(xí)；特不專注于一項事業(yè).在更大的事業(yè)層面，深知在中國社會

14、環(huán)境中，把情況做好不那么容易，因此要對歷史和文化了解相當透徹.李東生必定是從中領(lǐng)悟許多，傾注到自己在TCL的事業(yè)之中。這是Clay Chandler和財寶，永久無法看透的純粹中國式的東西。不管如何，TCL改制成功的光芒注定會擴散遠播。這不僅會讓政經(jīng)兩界從中吸取精髓，而且也是一個清晰的信號：中國這一批為產(chǎn)權(quán)所困的大企業(yè)走出體制宿命應(yīng)該為時不遠。盡管，致力于中國大企業(yè)戰(zhàn)略比較研究的姜汝祥博士認為，這只是企業(yè)對中國環(huán)境的克服，不能上升為戰(zhàn)略。但在中國現(xiàn)實的環(huán)境中，假如沒有那個前提，國際化更是何其遙遠！第四個最重要的決定關(guān)于TCL與湯姆遜合資，所引發(fā)的震動，更為簡潔的回答是，李東生為中國企業(yè)的戰(zhàn)略大突

15、圍，提供了一個新的方向和方案：并購國際品牌。有人曾總結(jié)，20年的中國家電史，只有三個最重要的決定，一個是1996年長虹倪潤峰決定用價格戰(zhàn)在業(yè)界洗牌；一個是春蘭陶建幸1997年舍棄空調(diào)大王的誘惑決定上卡車，走出家電多元化的路子；一個是張瑞敏1998年決定國際化，脫出同質(zhì)化的價格戰(zhàn)泥潭?，F(xiàn)在，李東生推動TCL收購老牌國際品牌湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，無疑是第四個最重要的戰(zhàn)略決定。在這之前，中國家電企業(yè)所謂的國際化路線要緊集中在兩點。一個是充當旗手的海爾，在美國直接設(shè)廠，這種昂貴的海外擴張，引發(fā)了對海爾空前的質(zhì)疑和阻擊。隨后確實是重新執(zhí)掌長虹的倪潤峰通過美國代理商APEX，完成彩電的大規(guī)模海外出口，圖謀實現(xiàn)

16、長虹成為全球彩電大王的構(gòu)想。但隨后大西洋兩岸就對中國家電舉起凌厲的反傾銷大棒。盡管，這實際并不可怕。只是重復(fù)了日韓那些大企業(yè)，更早參與全球化競爭所遭遇的歷史性事件。但中國家電巨頭的整體表現(xiàn)，卻暴露了他們所理解的國際化的虛弱，從對歐盟反傾銷的明哲保身，再到應(yīng)對美國反傾銷的中國陣營的深度分裂。中國人內(nèi)斗式的文化再次上演。那個地點絕沒有當年索尼應(yīng)對美國傾銷控訴15年抗爭的無畏、堅韌。在無法希望通過集體的意志和力量，解決大西洋兩岸的貿(mào)易壁壘問題后，李東生所推動的TCL海外品牌的戰(zhàn)略，至少讓中國制造的低成本，高超地繞過了大西洋兩岸的日漸森嚴的貿(mào)易壁壘。TCL的國際化戰(zhàn)略的真面目大概開始浮出水面。但這只是

17、表象。在這之前，關(guān)于TCL國際化的路線，有一種流行的看法，是先易后難，在東南亞開始本地化生產(chǎn)，確立品牌，再進軍歐美主流市場。但自從2002年，一切就發(fā)生了突變.什么緣故？一切的原點在于，在2002年，李東生終于想透了TCL下一步要干什么？！在那個背后，隱藏的正是現(xiàn)在差不多被人們忘卻的，李東生曾對TCL20年來重大失誤的反思。當時李所痛陳的兩大失誤：一個是TCL錯過了90年代國內(nèi)通訊業(yè)快速增長的機會；第二大失誤是TCL迄今為止最大規(guī)模的IT轉(zhuǎn)型，一個自認為預(yù)備充分的IT躍進，最終在迅速到來的IT冬天中演變?yōu)榫揞~的虧損和一個全面涉入IT戰(zhàn)略的擱淺。前者與李東生的關(guān)系不大，后者則關(guān)系重大。李東生至少

18、從當年的所謂戰(zhàn)略失誤中領(lǐng)悟到兩個層面的問題，一個層面是，盡管，如此的失誤，能夠歸咎于當年所有的人被IT和互聯(lián)網(wǎng)的泡沫所迷惑，但TCL多元化的轉(zhuǎn)型同樣沒有脫離中國家電企業(yè)混戰(zhàn)IT的同質(zhì)化，而且TCL完全暴露了自己向更新形態(tài)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)突進中缺乏能力體系支撐的軟肋。另一個層面是，潛心研讀杰克。韋爾奇GE戰(zhàn)略的李東生，顯然意識到轉(zhuǎn)型失利的背后，實際是企業(yè)的經(jīng)營治理適應(yīng)，以及更為微妙的企業(yè)文化問題。是不是在TCL的企業(yè)文化缺乏容納新團隊、新價值的空間？是不是原來TCL所積存的企業(yè)操作經(jīng)驗和文化所做的延伸并不能解決新的擴張所遇到的問題？！假如如此的假設(shè)成立，那么，表面風(fēng)光的TCL亦處于危機之中！盡管，TC

19、L的新明星萬明堅，驅(qū)動TCL的手機產(chǎn)業(yè)一路高歌猛進，充分證明了李東生曾對TCL成功經(jīng)驗的經(jīng)典總結(jié)：不管是在80年代的草創(chuàng)期，依舊在90年代的成名期，TCL人的創(chuàng)業(yè)激情和創(chuàng)新精神都在靈活的機會主義土壤上開花結(jié)果.但李東生依舊在反思之后，發(fā)動了對TCL以往成功經(jīng)驗的挑戰(zhàn)：我們?nèi)绾螐倪^往的成功模式中超脫出來？這是令人震驚的一幕大轉(zhuǎn)折。戰(zhàn)略大突圍由此而生。一直將TCL定位于追趕者的李東生，在2002年公開宣稱，2010年將TCL建立成為世界級企業(yè)，且明確表示要達到1500億人民幣的規(guī)模，而在2002年早已躋身國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的TCL銷售規(guī)模也才200多億。兩個時刻段如此逼近，你就明白李東生差不多沒有退路，

20、只有成為領(lǐng)跑者，開發(fā)新路。隨后迅猛登場的阿波羅打算的核心，無非是想加速培養(yǎng)TCL的國際競爭力。因為，在產(chǎn)業(yè)上，李東生手里凸現(xiàn)的也確實是彩電與手機兩張牌，且均不具有核心技術(shù)。如此，李所宣稱在2010年就建立世界級企業(yè)的雄心就不免遭人懷疑。但TCL何以擁有如此快速成長的競爭力？途徑就只有一條：加速重組中國和海外的資源，為TCL所用，為TCL所有。為此，李東生的大戰(zhàn)略設(shè)計層層推進，有改制的一塊，在家電巨頭中領(lǐng)先解決產(chǎn)權(quán)問題，營造前進動力，加速搭建一個上市公司平臺，為企業(yè)并購做預(yù)備；有文化變革的一塊，痛擊布滿在TCL的諸侯心態(tài)和文化，呼吁大團隊精神浮出水面，為以后的國際并購做思想和文化的預(yù)備。最后的落

21、點確實是產(chǎn)業(yè)和企業(yè)大重組。但TCL什么緣故能有機會重組全球資源？李東生差不多敏銳地看到，海外一批中等企業(yè)競爭力喪失的趨勢。果然，前有德國的老牌家電品牌施耐德陷入困境，后有老牌國際品牌湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)數(shù)年大虧損，有從中抽身之意。如此，李東生的海外收購思路是，盡管競爭力喪失，但這些品牌專門有阻礙力，有渠道有客戶，利用TCL的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，效率成本的優(yōu)勢，假如這一塊能夠整合好，就能夠快速成長。而在國內(nèi)，整個產(chǎn)業(yè)，制造力是供過于求，因此，通過TCL改制整體上市，搭建一個上市公司平臺，再整合國內(nèi)的制造資源，產(chǎn)業(yè)資源?？傊顤|生給出的最關(guān)鍵答案是，這種國內(nèi)、國外的產(chǎn)業(yè)整合，會快速形成世界級規(guī)模的競爭力。在

22、如此的邏輯里，并購顯然不只是一次，在施耐德后面有湯姆遜這一系列的反思和決策，差不多囊括了李東生戰(zhàn)略大突圍的思路和行動。不歸路！國內(nèi)的輿論差不多有人在討論李東生超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化新旗手的問題。這大概都沒有價值。問題的關(guān)鍵在于，李東生和TCL能否從并購湯姆遜中勝出？李東生差不多將TCL置于危機之下。清醒的觀看家差不多看到了其中的風(fēng)險。極為欣賞李東生國際化勇氣的戰(zhàn)略研究者姜汝祥認為，TCL的并購在產(chǎn)業(yè)上特不冒險，并購這么大的體系，假如幾年做不下來，就會被拖垮。這并不僅僅是因為全球并購重組中，60差不多上失敗的案例，而且關(guān)鍵在于，在如此的國際化路線上，TCL突然要從自己擅長的中國制造能力

23、，轉(zhuǎn)變?yōu)閲H整合能力。財寶深諳其中的大風(fēng)險。Clay Chandler委婉地指出，TCL在中國成功的秘訣是銷售能力和銷售網(wǎng)，而索尼，三星這些TCL所推崇的標桿企業(yè)，在國際成功的秘訣不僅是特不聰慧的銷售，還有強大的品牌治理，這是另外一套游戲規(guī)則。財寶的潛臺詞并不晦澀：TCL的這次遠洋之行，毋寧講是對過去（經(jīng)驗）的告不。坦率的講，在TCL的體系中，還沒有時刻培養(yǎng)出跨文化治理和國際化品牌運營的經(jīng)驗，以及強勢的國際化領(lǐng)導(dǎo)人才。這一切讓李東生在此之前的所有精心預(yù)備，大概依舊顯得并不充足。但TCL什么緣故要如此緊迫的行動？這來自于李東生內(nèi)心無法擺脫的一種深重危機感，我覺得這三五年是中國企業(yè)成長的機會，人家

24、（跨國巨頭）可不能再給你如此一個機會。李內(nèi)心的危機無非來自于對中國企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間和機會的憂慮。為了贏得TCL的戰(zhàn)略大突圍的機會，李東生的選擇是壯士斷腕.在姜汝祥的看法里，這類似上個世紀90年代的三星，要么在前所未有的危機中，脫胎換骨，沖上國際化的高峰，要么就陷于更大的危機。三星或許確實是李東生為TCL所設(shè)的新榜樣?，F(xiàn)在，李東生把自己的體系置于危機的環(huán)境中，尋求國際化大突破，踏上了不歸路。TCL國際大并購成功與否，那差不多上企業(yè)與企業(yè)家制造的空間。不人只能議論，無法裁決。那個地點真剛要緊的反倒是東方對西方的心態(tài)，必須以更先驅(qū)者的經(jīng)歷才能看到李東生剛剛開始的國際化以后，盡管這也同樣不能確切。1

25、953年，索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫第一次到美國，他感受不知所措，不禁疑慮，一個小小的日本公司在如此巨大的國家是否有生存的機會？這是東方對西方適應(yīng)的自卑。同樣，1987年，30歲的李東生第一次訪問飛利浦，心想那個企業(yè)高不可攀，永久不可能超過。這種心態(tài)也見諸于中國企業(yè)在那個時代對日本和韓國的大企業(yè)。歷史都沒有就此停步。索尼在西方贏得成功，直到索尼收購美國哥倫比亞電影公司，觸動美國人視為禁地的好萊塢，盛田昭夫與人合作寫出日本能夠講不一書。由自卑，到自信，再到自負，成為一個輪回。索尼的國際化象征了日本崛起在西方主導(dǎo)的世界秩序中能夠達到的深度和限度。至今還沒有一個中國企業(yè)能夠奢望自己達到那樣的高度。但李

26、東生這一代企業(yè)人物，在中國經(jīng)濟崛起后，至少有了能夠平視昔日西方和日韓標桿企業(yè)的感受和心態(tài)。這種心態(tài)，大概能夠解釋李東生能夠做出并購國際品牌的心態(tài)。中國人和中國企業(yè)難道一定要生存于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，才是符合實際的位置？在為并購湯姆遜彩電品牌的TCL動員大會上，李東生最后回到中國痛苦的近現(xiàn)代史，以民族夢為TCL的國際化突破定調(diào)、提神。這是一個中國企業(yè)精神的最后王牌。但它俞是悲壯，就俞難以承受。盛田昭夫曾講過，我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓游?，必須在水中和陸地上生?講的是那一代日本企業(yè)家精神在日本和西方之間的掙扎。比起心中曾經(jīng)的標桿，索尼國際化之初那些懷有技術(shù)先驅(qū)夢想的人們，李東生和TCL必須明白他們沒

27、有那么強大的傳統(tǒng)，而他們終于要離開曾國藩或其他哲學(xué)能夠了然的陸地，這就必須努力學(xué)習(xí)另外一套規(guī)則。過度釋放民族主義的悲情，反倒會妨害商業(yè)精神的真正光大。這倒是中肯的提醒。 文章二：顧氏風(fēng)暴的謎底即使央視年度經(jīng)濟人物的桂冠，也不能保證顧雛軍可不能被風(fēng)暴打攪。質(zhì)疑其掏空科龍的媒體聲音差不多抵達順德科龍總部。因此，這差不多可不能再有什么波瀾。簡單地講，自從顧雛軍及其背后的格林柯爾，以入主科龍的方式出現(xiàn)在中國企業(yè)舞臺后，顧就置身于兩個風(fēng)暴之中：一個是媒體風(fēng)暴，顧的原始積存前史成為一個備受爭議的公案，而后又陷入資本家依舊實業(yè)家的疑問，余波未了；一個是收購風(fēng)暴，自2001年底入主科龍以來，顧以在冰箱業(yè)迅猛的

28、出擊收購，震動了已在重組的中國家電業(yè)。顧無疑是一個富有爭議的人物。有布滿懷疑的目光，也有贊許其為第三代民企首領(lǐng)的口吻。這重重矛盾中的真實，只有在戰(zhàn)略大突圍的坐標中才有可能看得更為清晰。本質(zhì)的命題迄今為止，顧雛軍的家電歷史交錯著如此四個關(guān)鍵詞：新民企出身，國退民進，家電命題，收購大旗。首先，自稱半路出家的顧雛軍，具有與中國家電史完全不同的出身和氣質(zhì)。顧首度浮出水面，是以當時因海外上市而顯赫于中國企業(yè)舞臺的新民企.格林柯爾香港上市，顧登上中國財寶榜，風(fēng)生水起。隨后，同樣以新民企面目出現(xiàn)在中國財寶史上的強人一個個沉淪，背后隱含的實質(zhì)問題在于：出身專門的新民企，一旦在國內(nèi)體制下做大，接下來如何？格林柯

29、爾在科龍革命的中途，出人意料地獲得了順德這家聞名的家電企業(yè)操縱權(quán)。沸沸揚揚的科龍改制，戲劇性地成為來自外部的接管。現(xiàn)在，顧站在國退民進的大旗之下，帶著完全能夠自己掌控的資本和財技，突然降臨正處于危機之中的科龍，將新民企的資本，與中國家電企業(yè)長期痛苦的產(chǎn)權(quán)問題結(jié)合。新民企格林柯爾平穩(wěn)落地，大股東順德政府套現(xiàn)退出，科龍易幟，顧雛軍以資本家的冷峻方式，中斷了先前潘寧、王國端之于科龍的歷史與生命的紐帶。當年以民族骨氣，拒絕通用電氣求愛的科龍，現(xiàn)在搖身變成執(zhí)行國退民進的典范，真是造化弄人。這是顧當時一次次處于媒體風(fēng)暴中心的來由和開始。不管業(yè)界和輿論界的心態(tài)上還不能同意如此的資本家式的接管.因為，這打破了

30、已有的秩序，甚至人們曾經(jīng)熟悉的家電史。盡管，在家電業(yè)的同質(zhì)化混戰(zhàn)中，一批清醒的企業(yè)首領(lǐng)人物早已以盛世危言的口吻，一再宣布一個劇變時代的到來，以后將只有幾家大企業(yè)，能夠生存，甚至十年后不再會有單純的家電大企業(yè)。那個地點的關(guān)鍵詞無非是兼并，重組，落伍，死亡。這一批身份模糊的企業(yè)人物，長期在政治與市場之間游走，在市場體制與國有體制之間的博弈，在中國傳統(tǒng)的權(quán)謀與學(xué)習(xí)世界級企業(yè)傳統(tǒng)之間猶疑，苦苦尋求大的突破，但以后重構(gòu)家電業(yè)秩序和版圖的權(quán)力，是不是還天然地落到他們手里？！危機已然埋伏隨行。市場化20年后，依舊割據(jù)、分散、混戰(zhàn)、同質(zhì)化的家電史必將終結(jié)。人們只是不知如何而終。原科龍的秀才何志毛，隨后在紅黑科

31、龍一書中，相當傳神地描述了另一種可能的終結(jié)方式。在山的那一邊，顧雛軍接收科龍之后，操練軍隊的喊叫聲響起。顧宣布的第一條誡令：記住，我才是你們的老總。顧雛軍由此直接進入家電命題，不必經(jīng)歷20年的風(fēng)潮和洗禮。那么，一個最本質(zhì)的問題是，顧帶來了什么？顧雛軍強調(diào)在入主科龍的同時，就開始了收購安徽美菱的談判，并派人到全國各地的冰箱線摸底，以顯示自己高舉收購大旗，迅猛整合冰箱業(yè)，一開始確實是一個深思熟慮的戰(zhàn)略過程。坦率的講，在顧出現(xiàn)之前，冰箱業(yè)集中的程度本來差不多專門高，形成掌控格局的四大天王，海爾、科龍（容聲）、新飛、美菱；顧的機會確實是再集中，四大天王，以及還有剩余價值的品牌，形成能夠生產(chǎn)千萬（臺）級

32、冰箱的企業(yè)規(guī)模。關(guān)于家電戰(zhàn)略突圍的危機，顧雛軍沒有什么深切悲情的表述。反而，會認為中國家電企業(yè)從來沒有被包圍，倒是老外手忙腳亂，只好以反傾銷應(yīng)對。但顧的收購行動顯示了同樣的精髓：拉開中國家電新的整合浪潮。中國家電最強勢的國內(nèi)整合，由顧如此并非家電出身的人物啟動，的確有些讓人意外。但符合戰(zhàn)略大突圍的應(yīng)有之義。最后的答案客觀地講，顧雛軍目前攻城拔寨般的成功，專門大程度上歸因于，他對中國大的政經(jīng)變局中國退民進機會的把握。否則，新民企格林柯爾入主科龍，以及隨后迅猛的冰箱收購，都沒有那么容易。一度搖擺的國退民進政策，開始急風(fēng)勁吹，這帶來兩個方向的變化，一個是長期滯后的產(chǎn)權(quán)改革能夠大規(guī)模突破。一個是上個世

33、紀80年代以來，打著新洋務(wù)運動旗號，中央和地點大規(guī)模重復(fù)技術(shù)引進，組建家電企業(yè)，導(dǎo)致的群雄割據(jù)歷史，能夠終結(jié)。這本來沒有什么秘密。顧的成功在于，不斷復(fù)制入主科龍的樣本經(jīng)驗，從珠三角的順德到長三角的安徽、江蘇等等，利用這些地點政府急于加快國退民進的政經(jīng)思路，將收購與改制打包在一起操控，這是他諳熟的東西。如此的機會溢出了家電的領(lǐng)地。格林柯爾收購亞星汽車，最終由傳聞成為現(xiàn)實。春蘭陶建幸曾經(jīng)孤獨而備受質(zhì)疑的造卡車史，突然成了預(yù)卜家電上車的先進經(jīng)驗。在國退民進的大旗下，民企參與國企重組成為主流的話語，體制變動突然帶來盛宴。研究中國企業(yè)戰(zhàn)略的姜汝祥認為，這是體制轉(zhuǎn)軌最后的一塊塊肥肉，但也可能是陷阱。肥肉的

34、含義在于，這是一次能夠膨脹，吃肥自己的機會。陷阱在于，這依舊是同質(zhì)化的多元化。因為，問題的核心在于產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)以后如何辦？權(quán)力問題能夠由政府一咬牙，一跺腳解決，但企業(yè)能力是絕對需要培養(yǎng)的。在順手牽羊，獲得亞星之后，顧雛軍及其迅猛的收購終于到了一個需要界定邊界的時刻。顧是接著順著國退民進的風(fēng)向，在那些體制轉(zhuǎn)軌中的肥肉和盛宴中狂歡，依舊專注于某項自己曾信誓旦旦的事業(yè)？例如顧在入主科龍之時，就宣稱自己懷有建立全球最大制冷企業(yè)的夢想，盡管被斥為瘋狂，但那至少依舊一個夢想。前者與所謂的戰(zhàn)略大突圍無關(guān)，無非是中國家電業(yè)在戰(zhàn)略突圍中慣用的多元化手法，在沒有能力主導(dǎo)核心技術(shù)突破帶來產(chǎn)業(yè)大變局的背景下，就只有抓住其

35、他產(chǎn)業(yè)的增長曲線，搭上快速增長的順風(fēng)車。在這條路上，顧所顯示的財技，資本掌控實業(yè)的手腕，和圍繞收購展開的政經(jīng)手段，以及顧現(xiàn)在手上擁有的數(shù)個上市公司，足以將格林柯爾系，做成一個中國家電業(yè)的華晨或者德隆.這是一個極具誘惑力的方向。顧大概也不是沒有對應(yīng)的思路。顧進入客車業(yè)，是至少看到自己可不能輸，因為，這是一個遠遠無法與今日之家電業(yè)對比的行業(yè)。但顧也毫不避諱，也許哪一天，看到哪個行業(yè)，能夠進入，就會堅決果斷。但就全球化競爭而言，這些疊加的金融控股公司，可不能成為中國產(chǎn)業(yè)競爭力的象征，反而，更像一些以眼花繚亂財技掌控的財寶迷宮。后者，倒是與戰(zhàn)略突圍有關(guān)。關(guān)于空調(diào)行業(yè)的收購，顧還看不清晰，自認為時機還并

36、不成熟，但在冰箱的迅猛收購后，顧放言與西門子相比，唯一差不的是品牌，但培育國際品牌，需要漫長的時刻。問題是顧決心為此而戰(zhàn)嗎？！ 文章三：美的變調(diào)在拉開春蘭造車以來，家電企業(yè)最大規(guī)模建筑客車工業(yè)的序幕后，美的與東芝（開利）談判，意圖組建空調(diào)跨國公司的新聞，又赫然出現(xiàn)在媒體的頭條。人們相當驚奇，如此一個異常低調(diào)、穩(wěn)健的公司如何突然如此大膽，冒險？答案專門簡單，美的不可能離開那個時代，獨善其身。低調(diào)性格平復(fù)的人們注意到，在相當長的時期內(nèi)，美的消逝于主流視野之外。順德沒有強勁的戰(zhàn)略宣言。盡管，美的是這一批企業(yè)中最早解決產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)。但即使是如此戰(zhàn)略領(lǐng)先的事件，美的都沒有刻意地在業(yè)界渲染。這種低調(diào)的風(fēng)

37、格，大概成為美的的性格。而這與美的的靈魂人物何享健相通。何出身于鄉(xiāng)土的貧寒之家，沒有什么教育和技術(shù)的背景，崛起于珠三角領(lǐng)跑中國市場經(jīng)濟的那一波浪潮，在家電企業(yè)普遍張揚和富有攻擊性的企業(yè)風(fēng)格中，何卻保留了珠三角樸素的鄉(xiāng)土商業(yè)哲學(xué)：非凡的把握機會的直覺、務(wù)實、穩(wěn)健、埋頭苦干、沒有品牌的過度操作。這種在長期民間角色中演繹出的風(fēng)格被連續(xù)了下來。何不情愿在閃光燈和講臺上坦露自己做企業(yè)的心得。但何一定是頓悟到一個中國企業(yè)家所應(yīng)有的道與術(shù).低調(diào)只是一種在中國式的企業(yè)環(huán)境中，維持企業(yè)、企業(yè)家安全底線的防守反擊策略。在曾經(jīng)泡沫式增長的中國企業(yè)年代，喧囂一時的草莽英雄瞬間不知所終，低調(diào)甚至在專門多時候，是一種令人

38、難以堅守的美德，是一個高速增長企業(yè)最高超的戰(zhàn)略。在中國大企業(yè)的版圖中，美的代表一種企業(yè)的風(fēng)格，它不是旗手，也不充當旗手，它不是某種模式的制造者，也不試圖顛覆某種模式。但在中國專門的轉(zhuǎn)型期市場競爭中，低調(diào)的代價是，企業(yè)在市場上顯得攻擊力不夠，企業(yè)苦心所做的功課，卻沒有凝聚形成戰(zhàn)略傳播，推高品牌的勢能。這大概把美的限定在一個跟進者的形象。但問題是美的還有野心.應(yīng)該講，何依舊堅韌的連續(xù)著低調(diào)的風(fēng)格，但一個正在戰(zhàn)略跨越的企業(yè)不能回避這些問題：在尋求突圍的大企業(yè)群中，沒有張揚海圖的美的，是戰(zhàn)略能力的衰竭？依舊一貫低調(diào)性格的極至？一些真實的調(diào)整從順德斷斷續(xù)續(xù)傳出的信息，都透露出美的在調(diào)整的痕跡。應(yīng)該講，自

39、從在上個世紀90年代中期經(jīng)歷企業(yè)的重大危機之后（指當時美的在業(yè)績下滑嚴峻，甚至出現(xiàn)科龍兼并美的的可能），何關(guān)于美的考慮具有了一定的戰(zhàn)略性。在中國大企業(yè)的版圖中，美的至少在兩個方向上富有遠見：一個是全然的產(chǎn)權(quán)制度；一個是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)競爭節(jié)奏的匹配：1997年以來事業(yè)部體制的變革。應(yīng)該講，這兩個方向的先行，解決了美的根子上的一些情況。一直關(guān)注企業(yè)制度（何適應(yīng)稱其為機制）的何享健，在幾乎完全隱秘的操作中，完成了美的MBO，將美的的基業(yè)落在真實的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，走出了歷史的迷宮。直到2002年，美的將家電事業(yè)部再拆分為4個事業(yè)部，自此美的內(nèi)部的組織變革拉開新的序幕。韋爾奇曾在自傳中痛講自己在變革G

40、E時，對事業(yè)部體制動手消除的緩慢。但何所在的中國企業(yè)年代，事業(yè)部是一個革命性的企業(yè)組織。它適應(yīng)了一批強勢人物所塑造的企業(yè)，重新尋求增長通道的時代。它的核心是分權(quán)，是獨立承擔(dān)市場競爭的風(fēng)險和節(jié)奏。這是它與美日韓事業(yè)部本質(zhì)的不同。在事業(yè)部獨立性的旗幟下，企業(yè)的能量釋放了出來，企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)競爭中的地位上升，一批年輕有為的人物登上了歷史的舞臺。典型如方洪波。學(xué)歷史出身的方，而立之年，就執(zhí)掌美的空調(diào)大業(yè)，身系美的根基命脈。貧寒出身的方能擔(dān)此大任，是一個中國夢的興奮人心的部分，這來源于自身的努力，對自己性格和品行的鍛造，但也來源于機會。正如聯(lián)想楊元慶、郭為的上升，是柳傳志上升到更高位置的基礎(chǔ)那樣（同樣也

41、相反），在何不斷從一個珠三角鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家的角色蛻變的進程中，方他們迎來了人生偉大的機遇。之后，確實是何退出事務(wù)性的工作和職務(wù)，由此，成為真正意義上的CEO.而長虹倪潤峰卻要將董事長、總裁、CEO兼于一身，才能保證自己戰(zhàn)略的實施。那個不同或許是一個分水嶺式的不同。在中國企業(yè)要么陷入職業(yè)經(jīng)理人與老總劇烈搏斗（如創(chuàng)維），要么陷入元老難題的斗爭的圖景中，在這一點上，美的是堪與聯(lián)想相比，在根上解決中國式企業(yè)制度的企業(yè)。上個世紀90年代中期的企業(yè)危機之后，美的還有一個堪稱精彩的選擇：1997年在安徽蕪湖工業(yè)園布子。那個8年前在長三角邊緣布子的企業(yè)正在成為美的向長三角核心地帶出手的基地，而且美的三分之一的空調(diào)產(chǎn)能來自那個地點。企業(yè)的市場嗅覺永久比政治