東浩集團戰(zhàn)略報告提綱-1

1、東浩集團戰(zhàn)略報告提綱戰(zhàn)略研究1.1 外部環(huán)環(huán)境分析析1.1.1 宏宏觀環(huán)境境分析（Opttionnal）可以選擇擇與集團團相關的的宏觀經(jīng)經(jīng)濟環(huán)境境進行綜綜述，例例如對外外經(jīng)濟貿(mào)貿(mào)易的增增長、WWTO的的機遇和和挑戰(zhàn)、世博機機會、國國有資產(chǎn)產(chǎn)戰(zhàn)略性性調(diào)整機機遇等，可按以以下邏輯輯進行整整理宏觀經(jīng)濟濟環(huán)境分分析政治法律律環(huán)境分分析技術環(huán)境境分析社會文化化環(huán)境分分析1.1.2 行業(yè)環(huán)環(huán)境分析析1.1.2.11 行業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)、特征和和趨勢行業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)狀行業(yè)總體體規(guī)模和和過去五五年的增增長宏觀運行行狀況（例如盈盈利狀況況、供求求狀況等等）目前主要要問題相關政策策及影響響行業(yè)基本本特征行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)競爭對手手數(shù)量

2、競爭集中中度潛在進入入者、進進入壁壘壘和退出出壁壘上下游談談判能力力替代品的的能力行業(yè)價值值鏈側(cè)重重及未來來發(fā)展價值鏈不不同環(huán)節(jié)節(jié)的核心心活動價值鏈不不同環(huán)節(jié)節(jié)的成本本結(jié)構(gòu)價值鏈不不同環(huán)節(jié)節(jié)的盈利利性價值鏈不不同環(huán)節(jié)節(jié)的未來來比重變變化行業(yè)發(fā)展展趨勢未來增長長預測行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)變化技術等其其它要素素的變化化預測行業(yè)關鍵鍵成功要要素 1.1.2.22 市場需需求分析析市場細分分劃分（可按產(chǎn)產(chǎn)品、客客戶、地地域等細細分）各細分市市場的規(guī)規(guī)模和過過去增長長市場增長長的推動動因素客戶需求求分析（客戶結(jié)結(jié)構(gòu)、人人口統(tǒng)計計因素、消費偏偏好、消消費習慣慣、購買買行為等等）1.1.2.33 競爭對對手分析析競爭對

3、手手的策略略意圖競爭對手手的核心心能力競爭對手手的市場場表現(xiàn)和和財務狀狀況競爭對手手的主要要資源競爭對手手的業(yè)務務系統(tǒng)和和產(chǎn)品系系列競爭對手手的下一一步計劃劃1.1.2.44 最佳實實踐分析析業(yè)務模式式探討關鍵指標標體系最佳實踐踐案例探探討1.2 內(nèi)部能能力分析析1.2.1 重重新審視視集團戰(zhàn)戰(zhàn)略集團目前前的使命命和戰(zhàn)略略目標集團目前前的定位位集團目前前的核心心能力1.2.2集團團運營狀狀況評估估集團的總總體財務務表現(xiàn)集團的投投資狀況況和績效效集團下屬屬各子公公司的財財務表現(xiàn)現(xiàn)集團下屬屬各子公公司對集集團的貢貢獻1.2.3 集集團治理理、管控控和組織織能力評評估集團目前前的股權(quán)權(quán)設置集團目前前

4、的內(nèi)部部治理結(jié)結(jié)構(gòu)集團目前前對下屬屬公司的的控制模模式和角角色定位位集團總部部目前的的組織架架構(gòu)、崗崗位設置置、績效效體系集團總部部目前的的管理流流程和關關鍵業(yè)務務流程集團目前前的文化化建設狀狀況評估估1.2.4 集集團資源源評估 集團及各各子公司司的資產(chǎn)產(chǎn)及對集集團的作作用集團及各各子公司司的人力力資源狀狀況集團及各各子公司司的重要要知識和和技能集團及各各子公司司與政府府的關系系和相應應的政策策資源集團及各各子公司司的其它它資源戰(zhàn)略形成成2.1 集團核核心業(yè)務務組合戰(zhàn)戰(zhàn)略的選選擇2.1.1 根根據(jù)外部部環(huán)境分分析得出出各市場場吸引力力市場規(guī)模模和增長長行業(yè)生命命周期市場競爭爭激烈程程度進入壁

5、壘壘和障礙礙行業(yè)盈利利和投資資回報狀狀況2.1.2 根據(jù)競競爭對手手分析、最佳實實踐分析析和內(nèi)部部能力分分析得出出集團各各業(yè)務的的相對競競爭力集團與主主要競爭爭對手的的優(yōu)劣勢勢比較集團與最最佳實踐踐的差距距比較集團在各各業(yè)務領領域的相相對競爭爭力2.1.3 推薦的的集團核核心業(yè)務務組合列出備選選的核心心業(yè)務組組合根據(jù)市場場增長和和盈利機機會及集集團的相相對競爭爭力進行行選擇明確集團團目前業(yè)業(yè)務中需需要發(fā)展展和保留留的業(yè)務務選擇明確集團團將發(fā)展展的新業(yè)業(yè)務結(jié)合不同同備選業(yè)業(yè)務組合合的情景景分析計計量模型型進行論論證風險評估估2.1.4 集集團在各各業(yè)務領領域的定定位各業(yè)務領領域服務務的客戶戶類型

6、定定位各業(yè)務領領域的服服務地域域范圍定定位各業(yè)務領領域的價價值鏈定定位2.2 集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃描述2.2.1 使使命2.2.2 未未來三年年戰(zhàn)略目目標（可可分解為為財務的的、運營營的、人人力的）2.2.3 戰(zhàn)戰(zhàn)略要素素集團的核核心業(yè)務務組合集團核心心業(yè)務的的客戶、地域和和價值鏈鏈定位核心業(yè)務務的增長長方式和和時間安安排2.2.2 核核心競爭爭力集團治理理、管控控和資源源整合2.1 集團股股權(quán)設置置集團與上上級之間間的產(chǎn)權(quán)權(quán)關系設設置（OOptiionaal）集團與下下屬子公公司之間間的股權(quán)權(quán)多元化化方案集團下屬屬子公司司分類（業(yè)務的的戰(zhàn)略性性、盈利利性）明確集團團對資本本的態(tài)度度（資本本的效率

7、率和風險險的平衡衡）設置不同同子公司司的股份份比例選擇子公公司產(chǎn)權(quán)權(quán)多元化化的途徑徑（例如如引入戰(zhàn)戰(zhàn)略投資資者、與與其它企企業(yè)成立立新的公公司、職職工購買買、上市市等列舉集團團可選的的幾種股股份模式式，最終終明確股股份結(jié)構(gòu)構(gòu)2.2 集團內(nèi)內(nèi)部治理理結(jié)構(gòu)設置集團團治理構(gòu)構(gòu)架（董董事會、相關委委員會、監(jiān)事會會、總經(jīng)經(jīng)理等）明確董事事會的人人數(shù)、構(gòu)構(gòu)成和職職責明確總經(jīng)經(jīng)理的選選拔辦法法、權(quán)利利和職責責高管的激激勵機制制2.3 集團管管控模式式集團整體體的組織織設置原原則集團整體體的組織織設置方方案（按按業(yè)務、地域或或客戶劃劃分，怎怎么分）明確集團團對不同同子公司司的控制制模式（四種之之一）明確集團團在不同同控制模模式下的的總部角角色定位位和控制制手段明確總部部職能部部門的崗崗位設置置和職責責明確子