企業(yè)戰(zhàn)略管理研究分析報(bào)告

1、更多免費(fèi)項(xiàng)目建議書，盡在HYPERLINK N:整理后.manaren. 研討理論 指引操作 解讀案例 傳授密笈 理論篇 HYPERLINK l za 體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的營銷治理：體驗(yàn)差不多成為整個(gè)市場與卓越企業(yè)日益關(guān)注的重要內(nèi)容，顧客體驗(yàn)治理作為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代營銷治理的一種潮流和趨勢，正受到越來越多企業(yè)的重視和追捧-（P1） HYPERLINK l zb 設(shè)計(jì)組織的原則和形式規(guī)范： 盡管每種組織結(jié)構(gòu)差不多上從經(jīng)驗(yàn)中進(jìn)展出來的，但不能因此就認(rèn)定組織設(shè)計(jì)的科學(xué)和規(guī)范性，實(shí)際上每種組織設(shè)計(jì)都代表了一種獨(dú)特的組織設(shè)計(jì)邏輯-（P4）案例篇 HYPERLINK l zcTCL通過異業(yè)整合實(shí)施冰箱突圍：在今年年

2、初，TCL白家電事業(yè)部對年度品牌推廣策略進(jìn)行了一番大膽的調(diào)整，其中重點(diǎn)之一是強(qiáng)調(diào)要通過異業(yè)聯(lián)合，從行業(yè)外查找資源來嫁接自己的競爭優(yōu)勢-（P6） HYPERLINK l zd 咸陽偏轉(zhuǎn)股份的多元化道路緣何崎嶇多折：咸陽偏轉(zhuǎn)股份顯然也意識到了相關(guān)多元化理論的缺陷，在其放棄對相關(guān)多元化的堅(jiān)持后，遺憾地走向了另一極端，開始了實(shí)施無戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化-（P10）操作篇 HYPERLINK l ze 如何防止經(jīng)銷商竄貨？在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)中，竄貨已成為一種嚴(yán)峻阻礙商品經(jīng)濟(jì)秩序的社會(huì)現(xiàn)象，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予高度重視，從戰(zhàn)略高度上建設(shè)企業(yè)的防竄貨系統(tǒng)-（P12） HYPERLINK l zf 新品上市的招商廣告如

3、何做？新品上市，專門多企業(yè)都會(huì)選擇做招商廣告，如此做確實(shí)有專門多好處，但如何樣做？如何才會(huì)減少白費(fèi)，保證效果？如何選擇媒體的投放呢？-（P16）點(diǎn)評篇 HYPERLINK l zg郎咸平與國企改制：最近一段時(shí)刻，有關(guān)郎咸平的新聞在各種網(wǎng)絡(luò)，平面媒體上傳得紛紛揚(yáng)揚(yáng)，情況的前因后果，是非爭吵，各方觀點(diǎn)是專門多目前進(jìn)行改制企業(yè)所關(guān)注的問題-（P18）【理論篇】體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的營銷治理一、體驗(yàn)成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的差不多特征繼“體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)時(shí)代”被宣稱差不多來臨之后，Pine和Gilmore在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)一書中對“體驗(yàn)”的涵義作了進(jìn)一步闡述，昭示“我們正在進(jìn)入一個(gè)經(jīng)濟(jì)的新紀(jì)元：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)差不多逐漸成為繼服務(wù)經(jīng)濟(jì)之后的

4、又一個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展時(shí)期”。各個(gè)國際企業(yè)越來越多地把“全面顧客體驗(yàn)(total customer experience)”或“品牌顧客體驗(yàn)(branded customer experience)”作為企業(yè)戰(zhàn)略治理的一個(gè)組成部分. 體驗(yàn)差不多成為整個(gè)市場與卓越企業(yè)日益重要的關(guān)注點(diǎn). 二、顧客體驗(yàn)治理成為營銷治理的潮流應(yīng)運(yùn)而生的顧客體驗(yàn)治理也成為企業(yè)治理者學(xué)習(xí)掌握的新型技能和主流咨詢公司提供給顧客的要緊知識資產(chǎn)之一. 顧客體驗(yàn)治理（Customer Experience Management，CEM）不然而體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)范疇中一個(gè)特不重要的概念，也日益成為現(xiàn)代企業(yè)治理的差不多戰(zhàn)略選擇與能力進(jìn)展目標(biāo)。也確實(shí)是

5、講，即使某個(gè)企業(yè)或行業(yè)認(rèn)定自己依舊處在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)或服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，但這種產(chǎn)品與服務(wù)也不可幸免的日益成為“顧客經(jīng)濟(jì)”的一部分，顧客體驗(yàn)治理不可幸免地將在企業(yè)日常治理中越來越多地被涉及，在競爭中被用來區(qū)分成功者與失敗者。依照Bernd H.Schmitt在顧客體驗(yàn)治理一書中的定義，顧客（顧客）體驗(yàn)治理是“戰(zhàn)略性地治理顧客對產(chǎn)品或公司全面體驗(yàn)的過程”。顧客體驗(yàn)治理注重與顧客的每一次接觸，通過協(xié)調(diào)整合售前、售中和售后等各個(gè)時(shí)期，各種接觸渠道，有目的地，無縫隙地為顧客傳遞良性信息，制造匹配品牌承諾的正面感受， 以實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，進(jìn)而制造差異化的顧客體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)顧客的忠誠，強(qiáng)化感知價(jià)值， 從而增加企業(yè)收入與資產(chǎn)價(jià)

6、值。通過對顧客體驗(yàn)加以有效把握和治理，能夠提高顧客對公司的中意度和忠誠度、并最終提升公司價(jià)值。三、傳統(tǒng)營銷的特點(diǎn)作為一個(gè)相對較新的概念，要理解顧客體驗(yàn)治理就需要理解其和顧客中意、顧客忠誠和顧客關(guān)系治理等概念的關(guān)系。那個(gè)地點(diǎn)我們先對顧客體驗(yàn)與營銷作一些解析和探討。20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)逐漸認(rèn)識到“以顧客為中心”或者“以市場為導(dǎo)向”的重要性，同時(shí)營銷學(xué)者們也將此作為“營銷觀念”的中心思想。但實(shí)際上，現(xiàn)在通行的營銷方式仍然停留在傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的范疇，離“以顧客為導(dǎo)向”距離尚遠(yuǎn)。傳統(tǒng)營銷的特點(diǎn)能夠從以下幾個(gè)方面來理解：1、傳統(tǒng)營銷過于注重產(chǎn)品的功能和特色，把顧客簡單地看成是被動(dòng)的同意者或者

7、理性的決策者，認(rèn)為顧客差不多上依照產(chǎn)品的功用對自身差不多物質(zhì)需求來進(jìn)行購買決策的。實(shí)際上顧客經(jīng)常需要情感、知覺，沖動(dòng)甚至潛意識等方面的滿足的同時(shí)購買產(chǎn)品和服務(wù)的；這些阻礙營銷成功與否的關(guān)鍵因素在傳統(tǒng)營銷中卻都被歸為“形象”或“品牌”宣傳后的自然結(jié)果，專門少探究“宣傳/承諾”與“落實(shí)/兌現(xiàn)”的有機(jī)聯(lián)系，缺少對“落實(shí)/兌現(xiàn)”在產(chǎn)品之外的內(nèi)涵分析與治理。2、產(chǎn)品分類和競爭市場的定義過于狹隘。對傳統(tǒng)的營銷人員來講，競爭只存在于同類（能夠滿足顧客的同類需求）甚至相同的產(chǎn)品類不之中，結(jié)果定義更廣泛的、更具前瞻眼光的市場和競爭觀點(diǎn)沒有創(chuàng)新出來，營銷的效果開始走向平坡。例如在傳統(tǒng)營銷中，麥當(dāng)勞可能僅僅考慮與肯

8、德基的競爭，而與必勝客、星巴克等則沒有什么關(guān)系，因?yàn)槠洚a(chǎn)品定義上的差不；3、傳統(tǒng)營銷的分析方法往往固守統(tǒng)一的模式，較為單一，缺乏靈活性；同時(shí)這些方法注重于對產(chǎn)品的功能和特色的評價(jià)，對顧客在消費(fèi)過程中的情感變化缺乏必要的關(guān)注。四、體驗(yàn)式營銷的內(nèi)涵和特點(diǎn)顧客體驗(yàn)治理體現(xiàn)了“以顧客為中心”的理念，體驗(yàn)式營銷是將獨(dú)特顧客體驗(yàn)制造作為營銷要緊訴求的新時(shí)期的營銷進(jìn)展。它和其它新型營銷(關(guān)系營銷， 數(shù)據(jù)營銷，一對一營銷等)類似，都需要導(dǎo)入顧客體驗(yàn)治理架構(gòu)來保證，推動(dòng)營銷活動(dòng)的實(shí)施。與其它新型營銷活動(dòng)有所區(qū)不的是：體驗(yàn)式營銷將“體驗(yàn)制造”做為重點(diǎn)。所制造出來的各種體驗(yàn)表現(xiàn)形式，專門多可能是顧客所享受，但卻不一

9、定是他們事先所能夠想象的，主動(dòng)要求的。其它形式的新型營銷也需要體驗(yàn)制造這一成分， 但更多的可能是著眼與顧客期望體驗(yàn)的有效識不與準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)，以及各種期望體驗(yàn)維度在各種接觸點(diǎn)的完整，無縫隙地得到實(shí)現(xiàn)。與注重產(chǎn)品特色與功效的傳統(tǒng)營銷相比，體驗(yàn)式營銷：1、注重顧客的體驗(yàn)，這些體驗(yàn)產(chǎn)生于顧客先前經(jīng)歷對其感受、內(nèi)心和思想的觸動(dòng)，并將企業(yè)和品牌與顧客的生活方式聯(lián)系起來，體驗(yàn)所帶來的感受、感情、認(rèn)知和關(guān)系價(jià)值最終也將取代產(chǎn)品的功能價(jià)值；2、與現(xiàn)有的產(chǎn)品分類和競爭市場界定相比，體驗(yàn)式營銷考慮的不再是單個(gè)具體的產(chǎn)品，而是整體消費(fèi)過程給消費(fèi)者帶來的相關(guān)體驗(yàn)。依照消費(fèi)體驗(yàn)的相似性來確定產(chǎn)品類不和競爭市場的方法改變了企業(yè)

10、對市場機(jī)遇的看法，延伸了依照產(chǎn)品來分類的概念和競爭市場的范圍，且把具體的消費(fèi)過程置于更廣泛的社會(huì)文化背景之下來加以考慮。例如，在體驗(yàn)式營銷者看來，麥當(dāng)勞不僅僅需要同其他形式的快餐店（如肯德基）競爭，而且需要與各種“速食店”以及“休閑場所”（如星巴克等）競爭；3、認(rèn)為顧客購買及消費(fèi)的全過程差不多上樹立品牌形象的重要機(jī)會(huì)，即顧客購買和使用產(chǎn)品時(shí)的各種體驗(yàn)差不多上決定其中意度和品牌忠誠度的重要因素；而傳統(tǒng)營銷關(guān)懷的是如何講服顧客購買，購買之后就無能為力了；4、認(rèn)為顧客因理智和情感沖動(dòng)而做出選擇的機(jī)率是等同的，消費(fèi)者不滿足于差不多生活需要的補(bǔ)充，他們更常常喜愛實(shí)現(xiàn)夢想、期待和樂趣，達(dá)成自我設(shè)計(jì)或選擇的

11、生活方式；5、使用的方法和手段與傳統(tǒng)營銷不同，具有多變性，體驗(yàn)式營銷人員從不固守某種方法，而是因具體情況而異。更多的心理活動(dòng)的量化分析與模型建立手段被使用。從某種意義上來看，顧客體驗(yàn)不僅體現(xiàn)了“以顧客為中心”的營銷理念，而且體現(xiàn)了“以顧客為中心”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念等。在實(shí)際操作中，從企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)到產(chǎn)品的包裝、從銷售大廳的布局到售后服務(wù)的提供，體驗(yàn)式營銷無不蘊(yùn)涵著提升顧客體驗(yàn)的思想。而顧客體驗(yàn)的提升最終不僅會(huì)提高顧客的中意度和忠誠度，增加顧客價(jià)值，還將增加公司的利潤。五、體驗(yàn)營銷中的品牌治理顧客體驗(yàn)治理從另一角度看大大開拓了品牌的內(nèi)涵。傳統(tǒng)營銷由于其要緊手段為大眾營銷，品牌的傳遞往往是“講”多

12、于“做”。企業(yè)常常依靠與大量的廣告。大眾媒體上常常給顧客作出企業(yè)或產(chǎn)品超群領(lǐng)先或獨(dú)特非凡的承諾， 但大量的顧客接觸實(shí)際傳遞給顧客的卻是相異，不一致的感受，盡管這些接觸實(shí)際就其單個(gè)過程并不一定差不多上負(fù)面的。品牌差不多從一個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)識名稱，到成為顧客成功的標(biāo)簽，一直到成為顧客享受特定生活方式的方式。而優(yōu)秀品牌被顧客所同意的途徑也越來越少依靠于“講”。廣為認(rèn)可的星巴克的廣告投入就極低，其資源要緊用來改進(jìn)服務(wù)與提升顧客價(jià)值。原價(jià)為18美分的咖啡原料在星巴克賣出2.25美金，顧客是為星巴克為他們所制造的體驗(yàn)付費(fèi)。市場營銷從本質(zhì)上講確實(shí)是研究如何通過溝通的手段讓顧客認(rèn)識能滿足其需要的商品。按照馬斯洛的理

13、論，人類需求/欲望/動(dòng)力一共分為五個(gè)層次。當(dāng)人類的需求/欲望還局限在底層二項(xiàng)時(shí)，大聲吆喝，廣而告知那些滿足溫飽的產(chǎn)品當(dāng)為營銷的要緊手段。當(dāng)需求的滿足逐漸向上升華，顧客對體驗(yàn)的要求就日益強(qiáng)烈。每一代人都能夠感受到比上一代人更多，更豐富的體驗(yàn)。這種體驗(yàn)單靠傳統(tǒng)的大眾營銷方式差不多完全沒有方法滿足。以個(gè)性化，一對一的營銷融入顧客體驗(yàn)的制造是一種出路，將營銷，銷售，服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)通路的顧客體驗(yàn)整體設(shè)計(jì)，協(xié)調(diào)展現(xiàn)更是對企業(yè)顧客關(guān)系治理的要求。不斷制造出全新體驗(yàn)內(nèi)容也將是企業(yè)吸引顧客，服務(wù)顧客的重要方式之一。HYPERLINK l zaa返回設(shè)計(jì)組織的原則和形式規(guī)范一、組織的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)的原則（一）五種

14、組織結(jié)構(gòu)目前能夠采納的組織設(shè)計(jì)模式有5種，其中法約爾的職能結(jié)構(gòu)和艾爾弗雷德P斯隆的聯(lián)邦分權(quán)制運(yùn)用相對廣泛，而另外3種則不太為人所知：團(tuán)隊(duì)組織、模擬分權(quán)制及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。盡管上述每種模式差不多上從經(jīng)驗(yàn)中進(jìn)展出來的，并對應(yīng)和滿足企業(yè)的某些專門需要。因此，這往往會(huì)給人第一印象：組織設(shè)計(jì)只是是權(quán)宜之計(jì)，而非真正的設(shè)計(jì)，因此更談不上什么邏輯。但事實(shí)上，這些組織原則表明了不同的組織設(shè)計(jì)邏輯，每種原則都考慮了治理組織的某個(gè)方面，并以此為中心來建立整個(gè)結(jié)構(gòu)。（二）以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則工作和任務(wù)確信是治理的一個(gè)方面，職能原則和團(tuán)隊(duì)原則這兩種組織設(shè)計(jì)原則確實(shí)是圍繞著它們而建立的。這兩種組織設(shè)計(jì)原則在平

15、衡靜止和運(yùn)動(dòng)的方法上有所不同：在職能組織中，制造和市場推銷等活動(dòng)被設(shè)計(jì)為靜止的，而工作則從一個(gè)時(shí)期或一種技能轉(zhuǎn)向另一個(gè)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，工作被看成是靜止的，制造、市場推銷和會(huì)計(jì)等活動(dòng)則是運(yùn)動(dòng)的。人們通常認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)組織和職能組織是對立的，前者比較現(xiàn)代，后者比較老派。事實(shí)上，團(tuán)隊(duì)是一種有高度紀(jì)律和高度結(jié)構(gòu)的形態(tài)，認(rèn)為這兩種組織設(shè)計(jì)原則是對立的看法在專門大程度上是一種誤解。事實(shí)上，它們甚至不能相互代替。關(guān)于某些組織設(shè)計(jì)來講，只有這兩種組織設(shè)計(jì)原則中的一種才是唯一適用的設(shè)計(jì)原則；而關(guān)于知識工作的組織結(jié)構(gòu)來講，這兩種組織設(shè)計(jì)原則互為補(bǔ)充。（三）以成果和績效為中心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則同工作和任務(wù)一樣，成果和績

16、效也是治理的一個(gè)方面。聯(lián)邦分權(quán)制和模擬分權(quán)制這兩種分權(quán)制原則確實(shí)是以成果為中心進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的。然而，這兩種分權(quán)制原則不同于職能組織和團(tuán)隊(duì)組織，它們既不能互補(bǔ)，也不能互相代替。聯(lián)邦分權(quán)制是一種“最優(yōu)化”，而模擬分權(quán)制是當(dāng)不能符合聯(lián)邦分權(quán)制的嚴(yán)格要求時(shí)采取的“兩害相權(quán)取其輕”的方法。（四）以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則關(guān)系也是治理的一個(gè)方面，最后一種設(shè)計(jì)原則即系統(tǒng)設(shè)計(jì)確實(shí)是以關(guān)系為中心的。同工作、任務(wù)或成果相比，關(guān)系數(shù)量眾多，而且難以確定。因而，以關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)必定包括高度復(fù)雜和不夠明確這兩個(gè)特點(diǎn)。比起以工作為中心的組織設(shè)計(jì)或以成果為中心的組織設(shè)計(jì)來，它面臨的困難更大。正如我們將會(huì)看到的，有

17、些組織的關(guān)系極為復(fù)雜，只能采納系統(tǒng)設(shè)計(jì)這一原則。（五）以決策為中心設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的原則如同工作和任務(wù)、成果和成績以及關(guān)系一樣，決策也是治理的一個(gè)方面。然而，迄今為止，我們還沒有以決策為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，而只有一些理論上的推測。只是，以決策為中心的組織設(shè)計(jì)原則至少在理論上是可行的。假如它能進(jìn)展為一種可實(shí)際應(yīng)用的組織結(jié)構(gòu)，就會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)大的阻礙。由于上述的每個(gè)原則差不多上以治理那個(gè)含義豐富的實(shí)體的某一面為中心建立起來的，因而每個(gè)原則都有限制條件：每個(gè)原則都適用于某一種組織結(jié)構(gòu)；對另一種組織結(jié)構(gòu)來講，這項(xiàng)原則盡管可用，但效率不佳。每個(gè)原則必定有它自己的必要條件，并對企業(yè)和治理提出要求。二、設(shè)計(jì)組織

18、結(jié)構(gòu)需要滿足的形式規(guī)范組織結(jié)構(gòu)是形式，而形式必須滿足一些“形式上”的規(guī)格。組織結(jié)構(gòu)需要滿足以下一些最差不多的條件：明確性、經(jīng)濟(jì)性、遠(yuǎn)景導(dǎo)向性、個(gè)人對自身任務(wù)及整體任務(wù)的理解、決策、穩(wěn)定性與適應(yīng)性，以及永存性與自我更新。（一）明確性組織中的每個(gè)治理部門、每個(gè)人，特不是每位治理人員，需要了解自己的歸屬，了解應(yīng)該和誰協(xié)作，到哪里去獲得所需要的信息，如何才能獲得。明確性絕不等同于簡單。事實(shí)上，有些看來簡單的組織結(jié)構(gòu)卻缺乏明確性，而有些大概復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)卻有高度的明確性。哥特式大教堂具有高度的明確性，而現(xiàn)代的辦公大樓實(shí)際上沒有明確性。在哥特式大教堂中，一個(gè)人專門清晰自己所處的方位以及目的地。即使一個(gè)不明

19、白基督教教義的人也能立即明白那個(gè)建筑物的宗旨，以及建筑物是如何同這種宗旨聯(lián)系起來的。但哥特式大教堂又是極為復(fù)雜的，它表現(xiàn)出極為抽象的哲理和美學(xué)原則，有大量的裝飾品并富于暗示性和象征性。與此相比，現(xiàn)代的辦公大樓只是一些立方體的組合，結(jié)構(gòu)最為簡單，然而，假如沒有指引，人們專門容易迷路。一個(gè)組織結(jié)構(gòu)假如沒有詳細(xì)的組織手冊，就沒有一個(gè)人明白自己的歸屬和方向，就會(huì)造成磨擦、白費(fèi)時(shí)刻、引起紛爭、延誤決策，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)成為阻力而不是助力。（二）經(jīng)濟(jì)性同明確性緊密相關(guān)的一個(gè)必要條件是經(jīng)濟(jì)性。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人學(xué)會(huì)自我操縱，并鼓舞人們自我激勵(lì)，把時(shí)刻和注意力用于使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)。也確實(shí)是講，從事治理和組織、內(nèi)部操縱、內(nèi)

20、部信息交流和人事問題的人，特不是有高度工作能力的人，應(yīng)該保持在最低限度。在任何一個(gè)組織中，必須有某些力量用于內(nèi)部，用于使組織運(yùn)轉(zhuǎn)并處于良好的狀況。如同在物理界一樣，組織中也沒有永恒的靜止，摩擦是不可幸免的。然而，組織用于保持運(yùn)轉(zhuǎn)或潤滑摩擦點(diǎn)的投入越少，成為產(chǎn)出的投入就越多，組織就越經(jīng)濟(jì)，其投入能成為績效的也就越多。（三）遠(yuǎn)景導(dǎo)向性績效是所有活動(dòng)進(jìn)行的目的。組織能夠比作傳送皮帶，它把各種活動(dòng)轉(zhuǎn)化為一種“產(chǎn)出”，即績效。這種傳送愈快捷，各個(gè)活動(dòng)取得績效時(shí)的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。應(yīng)該讓盡可能多的治理人員作為企業(yè)家而不是作為專家或官員來行事，對他們的檢驗(yàn)，應(yīng)以績效和成果為標(biāo)準(zhǔn)，而不是

21、以治理技能或?qū)I(yè)能力為標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)絕不應(yīng)該把遠(yuǎn)景引向錯(cuò)誤的績效方面去，也不應(yīng)該鼓舞治理人員把注意力要緊放在陳舊簡易、令人生厭的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，而忽略那些看起來是困難的，但卻是新的、進(jìn)展中的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該鼓舞其治理人員固守于沒有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而應(yīng)讓他們投身于更有利潤的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中去?？偠灾M織結(jié)構(gòu)必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；應(yīng)為以后而工作，而不是躺在過去的成績上；應(yīng)為增強(qiáng)實(shí)力，而不是為了虛胖而奮斗。（四）工作任務(wù)明晰性一個(gè)組織應(yīng)該使每個(gè)人，特不是每個(gè)治理人員、每個(gè)專業(yè)人員、每個(gè)治理單位，都理解各自的任務(wù)。這因此意味著工作本身必須專業(yè)化。工作始終是特定而具

22、體的，只有明確界定了一項(xiàng)任務(wù)，才能理解該項(xiàng)任務(wù)。然而，一個(gè)組織同時(shí)也應(yīng)該使每個(gè)人理解共同的任務(wù)，即整個(gè)組織的任務(wù)。組織中的每個(gè)成員，為了把自己的努力同組織的共同利益聯(lián)系起來，需要了解如何使自己的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)。因此，組織結(jié)構(gòu)需要促進(jìn)而不是阻礙信息交流。（五）便于決策性現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)原則中沒有一種要緊是以“決策模式”為中心而建立起來的。然而，必須作出決策，必須在正確的問題上由恰當(dāng)?shù)慕M織層次來作出決策，必須使決策轉(zhuǎn)化為工作和成就。因此，一種組織設(shè)計(jì)必須在它是阻礙依舊加強(qiáng)決策過程方面進(jìn)行檢驗(yàn)。假如一種組織結(jié)構(gòu)使得決策必須由組織中盡可能高的層次而不是盡可能低的層次來作出，這種組織顯然是一種阻力；同

23、樣地，假如一種決策結(jié)構(gòu)使得作出重大決策的需要變得模糊，或把注意力集中于錯(cuò)誤的問題上去，如集中于管轄范圍的爭吵，那也是一種阻力。一項(xiàng)決策在工作和行動(dòng)中得以實(shí)現(xiàn)并取得成就往常，始終只是一種良好的愿望。沒有一種組織結(jié)構(gòu)只憑本身就能保證做到這一點(diǎn)。然而，不同的組織結(jié)構(gòu)卻可能使決策轉(zhuǎn)化為組織的承諾和個(gè)人的工作更為困難或更為容易。（六）穩(wěn)定性與適應(yīng)性一個(gè)組織需要充分程度的穩(wěn)定性，必須在周遭世界處于動(dòng)亂時(shí)仍能進(jìn)行工作，必須能以過去的績效和成就為基礎(chǔ)來進(jìn)行建設(shè)，必須能規(guī)劃其以后和連續(xù)性。然而，穩(wěn)定并不等于僵硬。相反，組織結(jié)構(gòu)要求高度的適應(yīng)性。一個(gè)極其僵化的組織結(jié)構(gòu)不但不穩(wěn)定，而且專門脆弱。只有當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠適

24、應(yīng)新情況、新需求、新條件以及新面孔和新的個(gè)性時(shí)，它才能接著存在。因此，適應(yīng)性是一個(gè)要緊的必需條件。（七）永存性與自我更新一個(gè)組織必須能夠使它自己永存，必須能自我更新。要獲得永存，組織就必須從內(nèi)部產(chǎn)生以后的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，組織的治理層次不能太多。只有如此，一個(gè)初入公司的25歲的青年才有可能在擔(dān)任高級職位時(shí)仍相當(dāng)年輕，有足夠的精力使工作卓有成效。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該關(guān)心每個(gè)人學(xué)習(xí)和進(jìn)展。組織自我更新的特點(diǎn)之一是，組織結(jié)構(gòu)在每個(gè)層次上培養(yǎng)和考查每個(gè)人擔(dān)任下一個(gè)更高層次職位的能力，特不是培養(yǎng)和考查目前的初、中級治理人員擔(dān)任高級和高層職位的能力。一個(gè)組織結(jié)構(gòu)為了永存與自我更新，還必須同意新思想并情愿和能夠做新情況

25、。 HYPERLINK l zbb返回【案例篇】TCL通過異業(yè)整合實(shí)施冰箱突圍冰箱業(yè)內(nèi)俗稱有“四大金剛”，分不是海爾、科龍、美菱、新飛，這四個(gè)金剛就像四座大山，讓跟隨者難以企及，難以逾越。但隨著環(huán)境的變化，產(chǎn)業(yè)也在不斷整合，一些企業(yè)在新環(huán)境下競爭力開始減退，大山也正日漸露出裂縫。TCL冰箱如何抓住那個(gè)好時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)自身突破？TCL什么緣故要進(jìn)行異業(yè)整合？盡管依靠TCL這一家電業(yè)界的白金品牌，在連續(xù)兩年里實(shí)現(xiàn)了超過50%以上的增長，但幾年來，TCL冰箱在市場上一直不瘟不火的表現(xiàn)讓TCL白家電事業(yè)部老總石碧光臉上的神情依舊十分凝重。2004年新一年的冰箱旺季立即到來，但冰箱業(yè)近兩年歷經(jīng)幾番合縱連橫，許

26、多精銳品牌的銳氣早已被消磨大半，市場上也并未出現(xiàn)旺季“井噴”行情，各品牌在營銷方面也大概找不到更好的吸引消費(fèi)者的方法。在如此的背景下，TCL要突破來自企業(yè)自身和市場的雙重壓力就需要尋求新的市場啟動(dòng)模式，打破市場的常規(guī)套路，跳出產(chǎn)品推陳出新、促銷、渠道攻伐和終端拼搶戰(zhàn)的窠臼。為此，在今年年初，TCL白家電事業(yè)部對年度品牌推廣策略進(jìn)行了一番大膽的調(diào)整，其中重點(diǎn)之一是強(qiáng)調(diào)要通過異業(yè)聯(lián)合，從行業(yè)外查找資源來嫁接自己的競爭優(yōu)勢。如此的戰(zhàn)術(shù)部署，依照何在？首先，他們將自己的資源優(yōu)勢和競爭弱點(diǎn)結(jié)合下一輪冰箱產(chǎn)業(yè)的競爭趨勢梳理了一遍，結(jié)果發(fā)覺，國內(nèi)冰箱產(chǎn)業(yè)一直以來在競爭上都比較僵化，不管是品牌推廣依舊終端市場

27、爭奪，各大品牌在思路上都有嚴(yán)峻的以“自我為中心”的傾向，不善于借力用力。因此，TCL推斷，下一輪冰箱業(yè)的競爭，終端的宣傳推廣必定會(huì)向“體驗(yàn)營銷”傾斜，即在營銷上將會(huì)越來越以消費(fèi)者的切身感受和體驗(yàn)形成自我推斷，來逐步代替商家的自賣自夸。其次，TCL將產(chǎn)品功能進(jìn)行了一番解析。冰箱產(chǎn)品的差不多功能屬性是“制冷”，給消費(fèi)者的帶來的價(jià)值利益是“保鮮”，如何將一直空口白講的“保鮮”功能讓消費(fèi)者摸得著，看得見？通過其他相關(guān)產(chǎn)品的聯(lián)想延伸是一種較為可行的選擇。因此，同樣具有“保鮮”概念的飲料業(yè)進(jìn)入了TCL的視野，鎖定飲料業(yè)之后，下一步確實(shí)是確定合作伙伴的問題。TCL要找一個(gè)品質(zhì)可靠、消費(fèi)者認(rèn)可并能與自己的品牌

28、對稱的飲料品牌，通過精心選擇和慎重考慮，TCL把“繡球”拋給了業(yè)內(nèi)知名的飲料企業(yè)農(nóng)夫山泉公司。TCL選中農(nóng)夫山泉，不僅僅看重的是其產(chǎn)品良好的口感，健康的品牌形象，成功的終端推廣，還在于農(nóng)夫山泉治理團(tuán)隊(duì)對新思想的同意能力和方案的執(zhí)行能力。二、與農(nóng)夫山泉的第一次親熱接觸異業(yè)整合的合作方式在業(yè)界并沒有現(xiàn)成能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)，唯一值得提及的是小天鵝和寶潔的合作，他們通過耳鬢廝磨了12載，才真正攜手達(dá)成合作意向，走過了一個(gè)漫長的戲劇性過程。異業(yè)整合，一見鐘情的不多，因?yàn)樗枰p方在概念上的充分溝通，能夠相互諒解并能求同存異。好在與農(nóng)夫的合作，從一開始雙方就以特不開放的心態(tài)，進(jìn)入了一個(gè)正常的溝通狀態(tài)。最開始的

29、溝通專門重要，一定要知己知彼，找準(zhǔn)雙方真正的需求。農(nóng)夫山泉在飲料業(yè)是后起的挑戰(zhàn)者角色，它專門想用自己的銳氣沖破先行占位者的鐵桶江山，因此在品牌推廣上，好的產(chǎn)品概念層出不窮，在方式上也是不拘一格，但面對娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等國內(nèi)外強(qiáng)勢品牌的夾擊，單靠其一己之力，難以最大限度地吸引消費(fèi)者的眼球，頻繁的媒體炒作對品牌形象的提升并無多大益處，靠形象廣告拉升又費(fèi)用太高，正在其苦苦思索營銷創(chuàng)新良策的時(shí)候，TCL冰箱不約而至，主動(dòng)拋給它一個(gè)品牌便車的搭乘機(jī)會(huì)，面對如此難得的雙贏合作機(jī)會(huì)，農(nóng)夫因此會(huì)欣然同意。此次雙方能這么快地進(jìn)入角色，確實(shí)與雙方的企業(yè)機(jī)制、戰(zhàn)略眼光是分不開的。更為巧合的是，當(dāng)農(nóng)夫山泉的治理團(tuán)

30、隊(duì)到TCL總部考察時(shí)，發(fā)覺TCL一款冰箱新品的設(shè)計(jì)風(fēng)格與他們廣告片上的冰箱設(shè)計(jì)不謀而合，特不相似。雙方有太多的共同之處，自然地越走越近。當(dāng)TCL冰箱提出將農(nóng)夫的飲料擺在TCL售點(diǎn)形象展示里捆綁展示時(shí)，農(nóng)夫趕忙表現(xiàn)出了濃厚的興趣和合作的愿望，但合作的共鳴點(diǎn)顯然可不能是興趣那么簡單，農(nóng)夫希望將這件事做成功，并籍此在品牌形象和終端銷售上獲得更好的市場表現(xiàn)。同時(shí)通過借用TCL的聲名，獵取TCL的渠道資源，特不是自己覬覦已久的二三線市場，把自己進(jìn)一步融合到TCL的路演等活動(dòng)和媒體廣告之中，共享TCL的傳播資源。但TCL發(fā)覺自己并不吃虧，因?yàn)樽约阂酝倪@些終端形象展示點(diǎn)、路演活動(dòng)和媒體資源的傳播價(jià)值還有專

31、門大的空間能夠利用，與其讓這些自己多余的資源價(jià)值閑置，還不如予人方便，來個(gè)資源置換，將彼此的傳播資源加總起來共同放大。三、進(jìn)一步落實(shí)合作細(xì)節(jié)好的方法要真正成為現(xiàn)實(shí)，就需要將方法層層解構(gòu)，形成一套可執(zhí)行的方案，在方案的藍(lán)本下，雙方再將自己的資源進(jìn)行一系列的調(diào)配和細(xì)化，但細(xì)化的準(zhǔn)繩卻只有一條，確實(shí)是通過許多次溝通所形成的執(zhí)行細(xì)則。雙方?jīng)]有將合作局限于銷售終端彼此推介的聯(lián)合促銷層面上，今年是奧運(yùn)年，“奧運(yùn)和健康”是雙方合作的最大切入點(diǎn)，雙方?jīng)Q定開展“奧運(yùn)金牌大伙兒猜”公益活動(dòng)，通過“奧運(yùn)”的主題把兩者整合起來。而體育營銷，能夠成為企業(yè)和消費(fèi)者加強(qiáng)彼此溝通的重要工具。為了吸引消費(fèi)者眼球，提供“零距離”

32、體驗(yàn)機(jī)會(huì)，雙方將合作引入了更深的一個(gè)層面渠道捆綁。TCL冰箱開放它所有的渠道為農(nóng)夫山泉所共享，農(nóng)夫的飲料能夠在TCL賣場免費(fèi)形象展示，TCL冰箱則能夠借農(nóng)夫山泉飲料的口來表白自己的“新奇”價(jià)值。但TCL并不想淺嘗輒止，它想進(jìn)一步把它做大。TCL冰箱的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是市場推廣部的，出于職業(yè)的適應(yīng)，專門自然的會(huì)想到將這次活動(dòng)的傳播效應(yīng)放大，讓它不僅僅只是終端的小小的促銷。因此，TCL又提出了在傳播上進(jìn)一步聯(lián)合，將彼此在銷售終端生動(dòng)化、活動(dòng)策劃和媒體廣告等方面的推廣資源共享，TCL的意圖專門簡單，它想搭乘農(nóng)夫在央視的廣告快車，同時(shí)也想跟著過一把“奧運(yùn)”癮，農(nóng)夫內(nèi)心明白，不能隨便承諾，因?yàn)門CL冰箱在媒體

33、廣告上的露臉并不多，“奧運(yùn)”牌也專門稀缺，他們想將那個(gè)資源用在刀刃上。為了讓農(nóng)夫心動(dòng)，TCL再一次對自己的資源進(jìn)行了整合，專門快講服了兄弟單位空調(diào)事業(yè)部和冰箱聯(lián)合做大型“戶外SHOW”活動(dòng)，然后再提供給農(nóng)夫山泉在堆頭展示上露臉的機(jī)會(huì)，農(nóng)夫得此承諾，隨即與央視廣告部聯(lián)系，將自己的廣告進(jìn)行了微調(diào)，以廣告下的游動(dòng)字幕廣告對品牌聯(lián)合進(jìn)行預(yù)告。對農(nóng)夫來講，這是舉手之勞，農(nóng)夫認(rèn)為自己賺得了專門大廉價(jià)，因?yàn)轱嬃蠘I(yè)假如單獨(dú)搞“戶外SHOW”，成本會(huì)專門高，但“戶外SHOW”的對品牌形象提升效果卻是特不的好。TCL冰箱也自我感受不錯(cuò)，因?yàn)榧译姌I(yè)的大型“戶外SHOW”頻率專門高，是一種要緊的活動(dòng)方式，飲料堆頭并沒

34、有占用多大的空間，相反它的現(xiàn)場贈(zèng)飲和附贈(zèng)還會(huì)增強(qiáng)現(xiàn)場氣氛，兩者互相呼應(yīng)，有相得益彰、珠聯(lián)璧合的味道。雙方同時(shí)約定，此次合作僅僅是良好的開端，今后應(yīng)不斷關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，滿足消費(fèi)者“新奇”口味，隨時(shí)調(diào)整合作內(nèi)容。四、執(zhí)行是合作的關(guān)鍵，成功的保障異業(yè)整合最關(guān)鍵的一環(huán)是執(zhí)行。異業(yè)整合在專門大程度上是一個(gè)磨合的過程，磨合不僅僅是異業(yè)伙伴間的外向磨合，體現(xiàn)在執(zhí)行上最關(guān)鍵的依舊一個(gè)內(nèi)部磨合的問題，這種磨合包括市場推廣部門與銷售部門的磨合，磨合的結(jié)果確實(shí)是讓市場部門的推廣方案更符合終端銷售的現(xiàn)實(shí)；包括銷售部門內(nèi)部的磨合，磨合的結(jié)果確實(shí)是做好活動(dòng)現(xiàn)場的執(zhí)行和終端維護(hù)。TCL冰箱和農(nóng)夫山泉的異業(yè)聯(lián)姻在磨合中有幾個(gè)專

35、門重要的執(zhí)行節(jié)點(diǎn)：首先，農(nóng)夫山泉與TCL的合作，活動(dòng)現(xiàn)場展示的飲料差不多上農(nóng)夫提供的，所有權(quán)歸屬農(nóng)夫，農(nóng)夫最后可能依舊要回收，如此TCL如何讓自己的終端銷售人員做好飲料的堆頭維護(hù)和防損等安全問題，將是一個(gè)難點(diǎn)；另外，雙方的宣傳物料要緊是雙方統(tǒng)一設(shè)計(jì)但各行印制的，內(nèi)容雖可保證，但各自終端宣傳效果專門難操縱；雙方銷售人員有明令的針對聯(lián)合的培訓(xùn)打算，但銷售人員最終的推介執(zhí)行結(jié)果是否會(huì)走樣也是個(gè)變數(shù)。如此種種，都需要雙方在異業(yè)整合中進(jìn)一步的磨合。為保證活動(dòng)的圓滿執(zhí)行，雙方約定：假如在終端執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何問題，執(zhí)行人員要在第一時(shí)刻將問題詳細(xì)情況反饋給總部協(xié)調(diào)小組。有了良好的機(jī)制，問題就好解決多了。七月

36、末，TCL白電和農(nóng)夫山泉推廣部捷報(bào)頻傳，雙方聯(lián)合開展的“激揚(yáng)中國力量弘揚(yáng)奧運(yùn)精神”主題活動(dòng)正在全國各大中心都市重點(diǎn)賣場盛大上演，一浪接一浪的促銷攻勢在兩家公司的銷售終端勢如流火、炙熱異常。TCL冰箱和農(nóng)夫山泉首嘗異業(yè)聯(lián)合新模式，開創(chuàng)了家電業(yè)和飲料業(yè)異業(yè)整合的先河。編者點(diǎn)評：異業(yè)整合的實(shí)質(zhì)是將分散的各大利益主體共置在一個(gè)公共的平臺上，在那個(gè)平臺上，各方均能在共同愿景的達(dá)成中實(shí)現(xiàn)自己的利益。它是一種創(chuàng)新型的營銷模式，目前并沒有太多的成熟經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪梃b，TCL作為冰箱業(yè)的后來者，敢于采納這種營銷模式，積極探究新的進(jìn)展道路，并取得了不俗的業(yè)績，確實(shí)有值得業(yè)界同仁學(xué)習(xí)和效仿的地點(diǎn)。在進(jìn)行異業(yè)整合時(shí)，需要把

37、握和堅(jiān)持的如下幾個(gè)原則：1、整合雙方目標(biāo)市場一致各行業(yè)在考慮異業(yè)合作時(shí)，應(yīng)充分考慮共有的目標(biāo)市場的承受能力，并據(jù)此向他們提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，通過合適的整合手法，為他們提供更大的利益價(jià)值。 2、整合雙方產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想一致目標(biāo)市場擇取的一致并不能保證產(chǎn)品或服務(wù)組合后的效果最優(yōu)。比如創(chuàng)維健康電視和保險(xiǎn)，有共有的“健康”概念，有共有的消費(fèi)人群，但當(dāng)兩個(gè)異業(yè)的產(chǎn)品組合在一塊時(shí)，卻產(chǎn)生了與預(yù)期決然相反的市場效果。3、整合雙方品牌具有對稱性品牌的“門當(dāng)戶對”是一個(gè)顯性的合作原則。一個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌可不能跟一個(gè)市場的末位品牌牽手，一個(gè)品牌核心利益強(qiáng)悍的不可能與一個(gè)品牌核心利益纖弱的聯(lián)袂。品牌之間的異業(yè)

38、整合就象是相親，雙方不僅要“合眼緣”，還要能“心心相印”。 4、整合雙方戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀匹配 只有雙方擁有彼此認(rèn)同的價(jià)值觀和共有的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能產(chǎn)生真正的合作，從而以最好的產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者的需求。戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀直接決定著異業(yè)結(jié)盟的“愿景”，假如連“愿景”都難契合，異業(yè)整合無疑確實(shí)是異想天開。5、過硬的執(zhí)行能力有好的“愿景”，好的合作方式，沒有好的執(zhí)行力或可行性，異業(yè)整合同樣是枉然。 6、合作是長期的互動(dòng)的異業(yè)整合的概念邊界是有一個(gè)清晰界限的。異業(yè)整合是基于各方的長期互動(dòng)，而不是短期的利益往來。比如小天鵝和寶潔，他們的合作就不僅僅限于促銷層面，在戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略、市場調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部

39、治理、企業(yè)文化等各個(gè)層面上，他們都有深度的溝通，這種溝通差不多超脫了簡單的利益層面，它追求的是雙方的長遠(yuǎn)進(jìn)展。7、各方利益最大化異業(yè)整合是在消費(fèi)者利益最大化中實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，在整合形成的利益平臺上，任何一方利益受損，都會(huì)導(dǎo)致合作的平臺傾斜。 HYPERLINK l zcc返回咸陽偏轉(zhuǎn)股份的多元化道路緣何崎嶇多折一、無奈的多元化選擇咸陽偏轉(zhuǎn)股份有限公司是以生產(chǎn)彩色顯象管用偏轉(zhuǎn)線圈系列產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)的國有上市公司，目前是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品品種最多、研發(fā)能力最強(qiáng)、市場占有率最高的偏轉(zhuǎn)線圈生產(chǎn)和出口基地，也是國內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)中唯一的上市公司。盡管咸陽偏轉(zhuǎn)股份在競爭激烈的偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)占據(jù)了決定

40、性的地位，然而，它所面臨的困境也是前所未有的：其一：下游家電行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)能過剩，競相壓價(jià)導(dǎo)致企業(yè)主營產(chǎn)品利潤攤薄。近幾年彩電業(yè)企業(yè)間的競爭趨于白熱化，彩電產(chǎn)能嚴(yán)峻過剩；加之，剛剛過去的對美反傾銷訴訟中我國企業(yè)敗訴，彩電的出口受到一定阻礙，加劇了彩電的產(chǎn)能過剩，這些直接導(dǎo)致彩電價(jià)格跳水，連帶導(dǎo)致偏轉(zhuǎn)線圈的價(jià)格走低。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的某一產(chǎn)品在1994年和1995年還能夠賣到60元，現(xiàn)現(xiàn)在只能賣到20多元。因此，其業(yè)績也從1998年的深圳股市績優(yōu)股第六名的位置一路下滑。其二：偏轉(zhuǎn)線圈以后進(jìn)展空間狹窄。由于技術(shù)進(jìn)步，一般的真空管顯示器已漸呈落伍之勢，其最終將被液晶顯示器和等離子顯示器替代。后面兩種顯

41、示器是不需要采納偏轉(zhuǎn)線圈，也確實(shí)是講，在以后10年至15年間，假如偏轉(zhuǎn)線圈不能開拓出新的應(yīng)用領(lǐng)域，整個(gè)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)將會(huì)隨著一般真空管顯示器行業(yè)的消逝而消逝。這就意味著作為偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的龍頭企業(yè)偏轉(zhuǎn)股份在以后的10年至15年間，沒有成功地向其它行業(yè)轉(zhuǎn)型，必將隨著偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的消逝而消逝。在這種形勢下，公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略，專門大程度上是出于無奈。為了扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績的下滑的頹勢，更為了能夠在有限的時(shí)刻內(nèi)盡快解決公司以后進(jìn)展方向的重大問題，自1995年開始，公司就開始著手實(shí)施多元化，并在1999年開始大力推行多元化戰(zhàn)略，力爭在盡可能短的時(shí)刻內(nèi)，培育出新的利潤增長點(diǎn)，盡早脫離危機(jī)。二、失敗的多元化道路基于

42、上述兩點(diǎn)考慮，咸陽偏轉(zhuǎn)股份一直在積極探究多元化道路，并在幾年之內(nèi)，迅速進(jìn)入了顯示器、軟件、鋰電池和寬帶四大行業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)實(shí)施多元化時(shí)，新進(jìn)入的行業(yè)既有相關(guān)行業(yè)又有非相關(guān)行業(yè)，但結(jié)果是進(jìn)入一個(gè)失敗一個(gè)。四個(gè)新進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)給公司帶來的是每年近億元的虧損，幾年來，進(jìn)入這四個(gè)多元化行業(yè)的企業(yè)已累計(jì)虧損三億元人民幣。不管是2004年一季度困難實(shí)現(xiàn)贏利的鋰電池、顯示器行業(yè)企業(yè)，依舊持續(xù)虧損的寬帶和軟件行業(yè)企業(yè)，在相當(dāng)長的一段時(shí)刻內(nèi)，都不可能超越現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)。因此，向多元化進(jìn)展的企業(yè)中還沒有一家能撐得起咸陽偏轉(zhuǎn)股份的以后。三、企業(yè)的優(yōu)劣勢分析企業(yè)多元化應(yīng)遵循核心能力擴(kuò)張的原則。核心能力是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在的，

43、不易被競爭對手所模仿的具有企業(yè)特性的能力。任何一個(gè)企業(yè)的多元化只有建立在自己核心能力的基礎(chǔ)上，并在新進(jìn)入的行業(yè)內(nèi)，不斷復(fù)制主營行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)和能力，才最有可能成功。作為一個(gè)理性的企業(yè)，要想邁出正確的第一步，首先要做的確實(shí)是要確定自己的核心能力，然后在適合本企業(yè)核心能力方向的行業(yè)中進(jìn)行選擇，做自己最擅長的情況。要復(fù)制自己在主營行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和能力，找出自己的核心競爭能力。首先應(yīng)明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，具體到企業(yè)所具備的哪些優(yōu)勢，競爭對手能夠復(fù)制、效仿；哪些優(yōu)勢是核心優(yōu)勢，競爭對手無法或?qū)ｉT難復(fù)制、效仿。（一）咸陽偏轉(zhuǎn)股份的核心優(yōu)勢作為國內(nèi)及國際偏轉(zhuǎn)線圈的巨頭，咸陽偏轉(zhuǎn)股份的優(yōu)勢特不明顯，要緊表現(xiàn)在

44、崇尚技術(shù)和嚴(yán)控成本兩方面。咸陽偏轉(zhuǎn)股份的技術(shù)實(shí)力，即使在國際上也是處于世界前列，國內(nèi)更是無人能及。公司除本身所具備的強(qiáng)大科研實(shí)力外，還分不與全國聞名高校簽署了戰(zhàn)略合作關(guān)系。國內(nèi)偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)的第一個(gè)國家專利就出自咸陽偏轉(zhuǎn)股份。公司每年所花費(fèi)的科研與進(jìn)展經(jīng)費(fèi)都在5000萬元左右，技術(shù)人員占到公司總?cè)藬?shù)的三分之二，且技術(shù)人員的工資普遍高出同級不行政人職員資，這些足以表明該公司崇尚技術(shù)。與科研上的高投入相比，咸陽偏轉(zhuǎn)股份嚴(yán)控成本。1992年才創(chuàng)立的咸陽偏轉(zhuǎn)股份之因此能夠迅速崛起，專門大程度上得益于其所處西部地區(qū)。西部極其低廉的勞動(dòng)力成本和商務(wù)成本，極大地降低了成本。但咸陽偏轉(zhuǎn)股份的成本優(yōu)勢并不僅體現(xiàn)在

45、區(qū)域優(yōu)勢上，更體現(xiàn)在其卓越的成本操縱能力。首先，組織結(jié)構(gòu)和人員特不精簡，這種方式使同級間及上下級間的溝通更為高效、順暢；此外，咸陽偏轉(zhuǎn)股份自1995年開始，會(huì)同西安交通大學(xué)CIMS研究中心，開始實(shí)施企業(yè)的CIMS系統(tǒng)工程，通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、現(xiàn)代治理技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)和制造技術(shù)，建成一個(gè)具有信息集成、總體優(yōu)化，符合公司偏轉(zhuǎn)線圈生產(chǎn)實(shí)際的CIMS系統(tǒng)，極大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，減少庫存，提高經(jīng)濟(jì)效益。（二）咸陽偏轉(zhuǎn)股份的明顯劣勢咸陽偏轉(zhuǎn)股份年銷售額達(dá)18億元，但其營銷人員只有33人，從沒做過任何形式的廣告和宣傳，這著實(shí)令人吃驚。這么少的營銷人員，公司專門難具備積極主動(dòng)適應(yīng)市場變化、挖掘潛在顧

46、客的能力。咸陽偏轉(zhuǎn)股份有著作為生產(chǎn)資料型企業(yè)的通常性的劣勢：市場敏感度極低，相應(yīng)地市場營銷能力也是極低的，儼然與現(xiàn)代營銷意識相隔絕。如此一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)資料市場或許沒有任何問題，然而要進(jìn)入消費(fèi)品市場，其成功率確信專門低。咸陽偏轉(zhuǎn)股份所處的行業(yè)屬于生產(chǎn)資料市場，在那個(gè)市場，顧客的購買行為差不多上一種典型的專家型購買。因此，質(zhì)量比競爭對手可靠，技術(shù)比競爭對手先進(jìn)，價(jià)格比競爭對手低廉的產(chǎn)品，同樣能贏得比競爭對手更多的訂單。這決定了咸陽偏轉(zhuǎn)股份重生產(chǎn)治理、重成本操縱，輕市場營銷。四、對企業(yè)失敗緣故的分析咸陽偏轉(zhuǎn)股份剛實(shí)施多元化時(shí)，思路依舊比較清晰的。其第一個(gè)進(jìn)入的行業(yè)確實(shí)是與現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)有專門大關(guān)系，處

47、于同一產(chǎn)業(yè)鏈的顯示器行業(yè)，實(shí)行的是相關(guān)多元化。但相關(guān)多元化理論是從整個(gè)行業(yè)的角度來探討企業(yè)的多元化，只能講如此進(jìn)行多元化的成功率要高些，并不代表企業(yè)進(jìn)入相關(guān)行業(yè)多元化就一定會(huì)成功。咸陽偏轉(zhuǎn)股份顯然也意識到了相關(guān)多元化理論的缺陷，在其放棄對相關(guān)多元化的堅(jiān)持后，遺憾地走向了另一極端，開始了實(shí)施無戰(zhàn)略指導(dǎo)下的多元化，巨資進(jìn)入鋰電池、軟件、寬帶等熱門行業(yè)。選擇進(jìn)入如此的行業(yè)，并不是在企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的產(chǎn)業(yè)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃之后做出的決定，而是有著明顯趕時(shí)髦的傾向，但熱門的行業(yè)并不適合自己。顯然，在隨后的多元化道路上，受熱門行業(yè)的誘惑，咸陽偏轉(zhuǎn)股份更多采取的是機(jī)會(huì)主義政策，沒有一個(gè)真正意義上的理論指導(dǎo)，如此

48、的多元化之路注定是要失敗。在現(xiàn)實(shí)的案例中，多元化失敗的緣故有專門多，比如執(zhí)行力不夠、人才匱乏，然而由于沒有正確的選擇新進(jìn)入行業(yè)而失敗者占到絕大多數(shù)，咸陽偏轉(zhuǎn)股份確實(shí)是其中之一。其行業(yè)選擇失敗的最大緣故是沒有意識到自己長期處于生產(chǎn)資料市場，企業(yè)的營銷能力嚴(yán)峻不足的特點(diǎn)，而進(jìn)軍消費(fèi)品市場。在消費(fèi)品市場，企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱，已成為其能否成功的最重要因素之一，甚至能夠講是企業(yè)的核心競爭能力。編者點(diǎn)評：就咸陽偏轉(zhuǎn)股份而言，其競爭優(yōu)勢就存在于其技術(shù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢中。具體而言：盡管其在偏轉(zhuǎn)線圈行業(yè)內(nèi)所擁有的技術(shù)本身，可能對其新進(jìn)入的行業(yè)的實(shí)際意義不大。但長期以來，咸陽偏轉(zhuǎn)已形成了推崇技術(shù)的風(fēng)尚，且從其所走的

49、多元化道路來看，咸陽偏轉(zhuǎn)股份對技術(shù)的高要求始終如一。這種技術(shù)推崇及尊重技術(shù)的能力，是其進(jìn)行多元化的一個(gè)特不重要的優(yōu)勢，企業(yè)剛開始時(shí)即使暫不具備技術(shù)優(yōu)勢，但通過合資方技術(shù)入股，或通過購買技術(shù)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力仍是一筆寶貴財(cái)寶，也是企業(yè)的核心能力之一。相對技術(shù)優(yōu)勢，強(qiáng)大的成本操縱能力更能顯示出巨大的成本優(yōu)勢，這是咸陽偏轉(zhuǎn)股份能夠在主業(yè)做大的“殺手裥”，也是企業(yè)能夠成長壯大的一個(gè)重要的比較優(yōu)勢。成本領(lǐng)先這一競爭優(yōu)勢，恰恰是其另一個(gè)核心能力。這種能力將會(huì)升華為一種思想、意識，成為企業(yè)文化不可缺少的一部分，自然會(huì)被移植到其將要多元化的實(shí)業(yè)當(dāng)中。因此，咸陽偏轉(zhuǎn)股份若想順利實(shí)現(xiàn)其多元化戰(zhàn)略，其新進(jìn)入行業(yè)應(yīng)

50、具備兩個(gè)特征：即技術(shù)密集型和勞動(dòng)密集型。因?yàn)橹挥芯邆淞诉@兩個(gè)特征，才能滿足咸陽偏轉(zhuǎn)股份的強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和卓越的成本操縱能力這兩個(gè)核心能力的要求。這是由咸陽偏轉(zhuǎn)股份本身和所處行業(yè)的性質(zhì)所決定的。但，與此同時(shí)，需要格外關(guān)注的一點(diǎn)是：關(guān)于如此一個(gè)重技術(shù)輕營銷的企業(yè)，讓其在短時(shí)刻內(nèi)明白如何擴(kuò)展銷售渠道，如何治理經(jīng)銷商，如何操縱終端，如何主動(dòng)適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的潛在需求，不是件容易的事，遠(yuǎn)比讓其消化其它行業(yè)的技術(shù)更難。而在消費(fèi)品行業(yè)市場，明白這些只能確實(shí)是入門。因此，其在選擇哪些行業(yè)時(shí)，要么是現(xiàn)在這種生產(chǎn)資料市場，為最終產(chǎn)品提供配套產(chǎn)品，要么確實(shí)是OEM、ODM，直接為同行業(yè)其它品牌代工。 HYPE

51、RLINK l zdd 返回【操作篇】如何防止經(jīng)銷商竄貨問：企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對竄貨給予高度重視，不僅如此，還應(yīng)從戰(zhàn)略高度上建設(shè)一整套科學(xué)的、嚴(yán)密的防竄貨系統(tǒng)給予保障，使防竄貨系統(tǒng)成為企業(yè)得以持續(xù)進(jìn)展的有力保障。但如何才能達(dá)到如此的目的呢？答：在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)中，竄貨已成為一種嚴(yán)峻阻礙商品經(jīng)濟(jì)秩序的社會(huì)現(xiàn)象，而企業(yè)原有的零零碎碎的防竄貨的做法，面對成百上千的、分散的、惟利是圖的、各自為政的經(jīng)銷商來講，其防竄力度相當(dāng)不足，必定導(dǎo)致防竄效率越來越低，大大阻礙企業(yè)的防竄效果。因此，防竄貨要引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，從戰(zhàn)略高度上建設(shè)一整套科學(xué)的、嚴(yán)密的防竄貨系統(tǒng)，使防竄貨系統(tǒng)成為企業(yè)得以持續(xù)進(jìn)展的有力保障

52、。一套完整的防竄貨系統(tǒng)包括組織架構(gòu)、產(chǎn)品防竄碼、區(qū)域劃分、供貨限制、返利限制、銷售支持限制、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金、處罰標(biāo)準(zhǔn)、處罰程序、簽定經(jīng)銷商市場秩序治理公約等十個(gè)方面。一、組織架構(gòu)成立一個(gè)專門處理竄貨的部門督察部，既便于銷售部集中精力做好銷售工作，又提高了快速處理市場違規(guī)事件的速度。原有企業(yè)的組織架構(gòu)只設(shè)市場部、銷售部等，沒有一個(gè)專門處理竄貨的部門。經(jīng)銷商發(fā)生竄貨后，往往是由銷售部的銷售人員處理。如此，銷售人員往往陷入不斷處理經(jīng)銷商之間的竄貨糾紛中，容易引起銷售人員之間、經(jīng)銷商與銷售人員之間的矛盾，銷售人員也不能集中精力做好銷售工作。同時(shí)，銷售人員為了各自的利益，對自己所治理的經(jīng)銷商發(fā)生

53、的竄貨視而不見。因此，有必要在總經(jīng)理下面，成立一個(gè)專門的部門督察部，來處理經(jīng)銷商的市場違規(guī)事件。如此，既便于銷售部集中精力做好銷售工作，又提高了快速處理市場違規(guī)事件的速度。督察部的職責(zé)要緊包含三個(gè)方面，一是檢查處理經(jīng)銷商的市場違規(guī)事件；二是反饋銷售人員的市場工作；三是抽查銷售費(fèi)用使用的真實(shí)性。督察部人員配置總數(shù)，按經(jīng)銷商的數(shù)量進(jìn)行配置。在初期，經(jīng)銷商的市場違規(guī)事件比較多的情況下，能夠多配置，建議5至15個(gè)經(jīng)銷商配備1個(gè)督察員。當(dāng)經(jīng)銷商能夠自覺維護(hù)市場秩序后，能夠少配置，建議15至30個(gè)經(jīng)銷商配備1個(gè)督察員。二、經(jīng)銷商識不碼沒有經(jīng)銷商識不碼，將無法確認(rèn)違規(guī)的經(jīng)銷商是誰。因此，在產(chǎn)品上打上經(jīng)銷商識

54、不碼是有效、公平、迅速、準(zhǔn)確處理竄貨的基礎(chǔ)。同時(shí)，為了減輕生產(chǎn)的壓力，經(jīng)銷商識不碼要緊是標(biāo)示在暢銷產(chǎn)品上。經(jīng)銷商識不碼的編制專門簡單，一是用數(shù)據(jù)編制法，一個(gè)經(jīng)銷商一個(gè)編號，還能夠用顏色來區(qū)分，一個(gè)經(jīng)銷商一種顏色。關(guān)于生產(chǎn)型企業(yè)來講，編制經(jīng)銷商識不碼并不難，難就難在這些識不碼標(biāo)示在什么部位。標(biāo)示識不碼應(yīng)堅(jiān)持四個(gè)原則： 1、容易識不原則識不碼標(biāo)示在單支產(chǎn)品上最容易被識不。例如，牙膏的經(jīng)銷商識不碼，標(biāo)示在牙膏管尾上，與生產(chǎn)日期一同打印上去。另外，標(biāo)識碼也可打印在產(chǎn)品的包裝盒上，如護(hù)膚品的彩色紙包裝盒、牙膏的紙包裝盒，都會(huì)一目了然。2、不容易毀壞原則關(guān)于有意竄貨的經(jīng)銷商，他會(huì)想方法毀壞經(jīng)銷商識不碼。假

55、如將03識不碼打印在外包裝箱上，他會(huì)用毛筆將03涂掉，或者將外包裝箱上含有03的箱體部分割掉，讓你無法識不。3、標(biāo)示成本經(jīng)濟(jì)原則標(biāo)示的工序要簡單，不能為了標(biāo)示而白費(fèi)較多的工時(shí)，盡量使標(biāo)示的工序在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的流程中完成。如牙膏，能夠在牙膏的管尾標(biāo)示生產(chǎn)日期的同時(shí)，將經(jīng)銷商識不碼標(biāo)示上去，如此，對整個(gè)工序沒有造成什么阻礙，標(biāo)示成本增加也不多。4、符合國家有關(guān)包裝文字規(guī)定原則在規(guī)定的包裝區(qū)域內(nèi)，標(biāo)示經(jīng)銷商識不碼，不能違反國家的有關(guān)規(guī)定。采納經(jīng)銷商識不碼后，必須做好預(yù)定貨工作。依照對經(jīng)銷商歷史同期銷售數(shù)據(jù)的分析，做好預(yù)定貨數(shù)量的預(yù)測，預(yù)先生產(chǎn)，不阻礙發(fā)貨速度。假如無法預(yù)測經(jīng)銷商的進(jìn)貨量和進(jìn)貨時(shí)刻，則

56、只能由經(jīng)銷商下單后由生產(chǎn)部組織生產(chǎn)。因此，需要生產(chǎn)方面緊密配合。三、經(jīng)銷商銷售區(qū)域劃分確定銷售區(qū)域是推斷經(jīng)銷商是否發(fā)生竄貨的依據(jù)。確定經(jīng)銷商產(chǎn)品經(jīng)銷合同中所規(guī)定的銷售區(qū)域，是推斷經(jīng)銷商是否發(fā)生竄貨的依據(jù)。通過對經(jīng)銷商的覆蓋能力和滲透能力的分析，合理地劃分銷售區(qū)域，使公司產(chǎn)品能夠有效地覆蓋該區(qū)域。關(guān)于臨時(shí)沒有經(jīng)銷商的空白區(qū)域，不要把這些區(qū)域強(qiáng)加給現(xiàn)有的不能覆蓋該區(qū)域的經(jīng)銷商，先把這些空白區(qū)域放置在一邊，以便日后開發(fā)新的經(jīng)銷商。在開發(fā)新的經(jīng)銷商之前，這些空白區(qū)域任何經(jīng)銷商都能夠覆蓋，而不按違反竄貨的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理，直到這些空白區(qū)域有新的經(jīng)銷商為止。四、供貨限制企業(yè)依照經(jīng)銷商銷售區(qū)域的實(shí)際銷售量，

57、采納限制供貨的方式，使其產(chǎn)品真正能在本區(qū)域消化。供貨限制包含以下內(nèi)容。1、制定合理的銷售打算銷售額越大或完成打算越高，經(jīng)銷商的返利比率就越高，返利就越多。因此，通過對經(jīng)銷商銷售區(qū)域銷售額的合理測算，制定合理的銷售打算，是減少經(jīng)銷商銷售壓力，減少竄貨動(dòng)因的前提條件。企業(yè)在制定銷售打算時(shí)，應(yīng)盡量少給經(jīng)銷商銷售壓力，使他們在一般情況下，能夠獲得企業(yè)所給予的最大返利比率。2、暢銷產(chǎn)品限量供應(yīng)產(chǎn)生危害的竄貨，一般差不多上暢銷產(chǎn)品。因此，對經(jīng)銷商每月甚至每次進(jìn)貨，都要對暢銷產(chǎn)品的銷量進(jìn)行限制，如此，能夠最大限度地減少竄貨的發(fā)生。3、促銷產(chǎn)品限時(shí)限量供應(yīng)一般促銷打算的有效時(shí)刻差不多上一個(gè)月，但因?yàn)闀r(shí)刻較長，

58、往往促銷價(jià)格變成了市場的正常價(jià)格，資金充足的經(jīng)銷商進(jìn)貨量就大。大量進(jìn)貨后，經(jīng)銷商因面臨著庫存壓力會(huì)盡快出售，而經(jīng)銷商自己的銷售區(qū)域又不能快速消化，必定造成經(jīng)銷商主動(dòng)竄貨。因此，對促銷產(chǎn)品，采取對經(jīng)銷商限時(shí)限量的方法，依照經(jīng)銷商銷售區(qū)域的大小而不是資金的多少，分配給予經(jīng)銷商不同的促銷產(chǎn)品配額，并要求在7至10天內(nèi)購?fù)晁峙涞呐漕~。如此，既能夠?qū)ｉT好地穩(wěn)定產(chǎn)品的市場價(jià)格，又能夠讓經(jīng)銷商安排進(jìn)貨資金，使經(jīng)銷商能夠通過促銷真正獲利。五、返利限制返利的最好形式是采納月返利，而返利時(shí)刻最好是月結(jié)季返，如此，對經(jīng)銷商來講，既對完成每月銷售打算有壓力，又由于沒有對經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)真正返利，經(jīng)銷商不敢隨意把返利打到價(jià)

59、格上去，能較好地操縱市場價(jià)格。同時(shí)，如經(jīng)銷商違規(guī)后，罰金還可從經(jīng)銷商的返利中直接扣除，給經(jīng)銷商造成專門大的心理壓力，不敢輕舉妄動(dòng)。在給經(jīng)銷商的返利中，再輔之以年返利，如此，在防竄貨系統(tǒng)的建設(shè)中，返利限制措施對防竄貨會(huì)起到積極的配合作用。六、銷售支持限制為刺激經(jīng)銷商的銷售，企業(yè)會(huì)采取多種方法來支持經(jīng)銷商。其中，采納賬期和鋪底的方式，都專門容易引起市場價(jià)格混亂，因此，企業(yè)最好不要采納這兩種方法。采納現(xiàn)款現(xiàn)貨和貸款的方式，對穩(wěn)定市場價(jià)格專門有關(guān)心。關(guān)于需要資金量不大的產(chǎn)品，或有實(shí)力的經(jīng)銷商，最好采納現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式；關(guān)于需要資金專門大的產(chǎn)品，而大部分經(jīng)銷商都不能達(dá)到經(jīng)銷產(chǎn)品所需要的資金要求，則最好和銀

60、行合作，給予經(jīng)銷商一定額度的貸款。如此，在防竄貨系統(tǒng)建設(shè)中，采納現(xiàn)款現(xiàn)貨和銀行貸款的方式對防竄貨會(huì)起到積極的配合作用。七、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金為了把分散的經(jīng)銷商組織起來，就必須建立經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，并把他們的經(jīng)濟(jì)利益捆綁在一起，強(qiáng)迫他們有一個(gè)集體的觀念。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中，網(wǎng)絡(luò)成員與成員之間，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間沒有了行政治理關(guān)系，只有經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，那就應(yīng)該充分利用這一關(guān)系，來有效地治理和監(jiān)控他們。經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金，確實(shí)是把經(jīng)銷商的部分利益捆綁在一起，按月發(fā)放。如：在2004年7月，只要團(tuán)隊(duì)內(nèi)的每一位經(jīng)銷商都沒有出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，則團(tuán)隊(duì)內(nèi)每位經(jīng)銷商都能夠得到7月“經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)市場秩序獎(jiǎng)金”。然而，假