2022年KPI設(shè)計方法及職位KPI設(shè)計

1、設(shè)計方法及職位設(shè)計深圳市金方策企業(yè)管理咨詢有限公司二零一一年九月理解和認(rèn)識關(guān)鍵績效指標(biāo)做人、做事要講績效，何況企業(yè)！算賬，誰不算賬？！算什么賬？大賬？小賬？怎么算？做什么事、想做成什么樣、怎么做事，就該怎么算賬！用衡量工作目標(biāo)，評價工作業(yè)績銷售額達(dá)到1000萬，銷售額是指標(biāo)，1000萬是目標(biāo)；煙囪：4月下旬開工，年底筒身施工到240米，煙囪的施工進(jìn)度是指標(biāo)，240米是目標(biāo)；質(zhì)量合格率達(dá)到98%，質(zhì)量合格率是指標(biāo)，98%是目標(biāo)；提前一個月投產(chǎn)，投產(chǎn)時間是指標(biāo)，提前一個月是目標(biāo)；項目整體進(jìn)度比上個月提前10天，項目整體進(jìn)度提前量是指標(biāo)，提前10天是目標(biāo)；理解和認(rèn)識關(guān)鍵績效指標(biāo) 體系是幫助企業(yè)建立關(guān)

2、鍵結(jié)果領(lǐng)域/關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，以明確員工的努力方向，直接為績效考核打基礎(chǔ)，作為考核的指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)愿景目標(biāo)高績效的組織公司級部門級職位級績效管理計劃原則輔導(dǎo)原則改進(jìn)原則激勵原則理解和認(rèn)識關(guān)鍵績效指標(biāo)銷售額銷量銷售增長率某產(chǎn)品/服務(wù)的銷售額/銷量應(yīng)收款銷售成本毛利/毛利潤率凈利/凈利潤率合同執(zhí)行率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率鋪市率陳列標(biāo)準(zhǔn)拜訪頻率市場份額市場份額增長率客戶滿意度知名度美譽(yù)度新增客戶數(shù)/率客戶維持率投訴率客戶檔案完整率行業(yè)評比排名常見營銷客戶滿意度投訴率響應(yīng)時間解決問題時間客戶服務(wù)覆蓋率新增客戶數(shù)/率客戶維持率客戶檔案完整率客戶服務(wù)成本客戶培訓(xùn)滿意度常見客服物流總成本采購成本運(yùn)輸成本倉儲

3、成本其他成本備貨時間采購時間運(yùn)輸時間產(chǎn)品可得率產(chǎn)品質(zhì)量貨損率供應(yīng)商評估采購計劃完成率供應(yīng)商交貨一次合格率新材料供應(yīng)時間訂單處理準(zhǔn)確率庫存報告準(zhǔn)確率 庫存天數(shù)/庫存周轉(zhuǎn)率常見物流新產(chǎn)品(新材料/新包裝/新服務(wù))數(shù)量上市新產(chǎn)品數(shù)量研發(fā)時間面世時間(）新產(chǎn)品服務(wù)銷售額新產(chǎn)品服務(wù)銷售額比例研發(fā)成本節(jié)約的成本投資回報率（）申請立項通過率項目及時完成率專利數(shù)專業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（）內(nèi)部測試通過率外部驗收標(biāo)準(zhǔn)數(shù)缺陷不良率宕機(jī)次數(shù)研發(fā)文檔完整率研發(fā)流程符合度（特殊情況）響應(yīng)時間（特殊情況）解決問題時間產(chǎn)品領(lǐng)先程度（與國際行業(yè)比）產(chǎn)品生命周期技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化率常見研發(fā)資金充足率資金成本預(yù)算時間預(yù)算控制預(yù)算達(dá)成率財務(wù)分析滿意度

4、應(yīng)收帳應(yīng)付帳會計審核差錯率開票時間，差錯率納稅申報時間，差錯率財務(wù)檔案完整率產(chǎn)品成本測算準(zhǔn)確率固定資產(chǎn)盤點頻率和準(zhǔn)確性報表時間報表差錯數(shù)內(nèi)部制度不符合數(shù)率財務(wù)法規(guī)不符合數(shù)常見財務(wù)國際流行的工程項目關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 工程項目關(guān)鍵績效指標(biāo)（）包括以下方面的指標(biāo)：1、質(zhì)量缺陷：這個指標(biāo)評估竣工項目沒有出現(xiàn)質(zhì)量缺陷的程度；2、對成本的預(yù)測能力：這個指標(biāo)評估與概預(yù)算成本相比的實際成本；3、對進(jìn)度的預(yù)測能力：這個指標(biāo)評估與進(jìn)度計劃相比，實際進(jìn)度表現(xiàn)如何；4、安全：這個指標(biāo)評估安全事故的發(fā)生率（次數(shù)）5、生產(chǎn)率：這個指標(biāo)評估每個員工的產(chǎn)出價值；6、投資控制率：這個指標(biāo)評估實際投資與概預(yù)算相比的變化程度；7、

5、進(jìn)度控制程度：這個指標(biāo)評估與上個周期（月度、半年度、年度）進(jìn)度的變化程度，如：項目整體進(jìn)度比上個月提前了10天。 可以根據(jù)旗能建設(shè)項目及自身的特點，選擇合適的項目關(guān)鍵績效指標(biāo)，作為旗能電鋁的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。如何判斷一個是否合理好的應(yīng)有以下幾個特點可衡量性量化的易于衡量對公司愿景目標(biāo)有 驅(qū)動力與支撐力突出重點的可控制可以計算整體性平衡取舍支持上級指標(biāo)明確定義及計算 公式并易理解具體性重大影響性可操作性平衡性績效指標(biāo)體系建設(shè)設(shè)計的三個層面、五個量化角度 效 益運(yùn) 營組 織成 本質(zhì) 量時 間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度的三個層面五個量化角度數(shù)量量化完成情況的

6、良好程度人員反應(yīng)量化人員滿意的良好程度設(shè)計工具職責(zé)領(lǐng)域分析法.圖表規(guī)范法魚骨圖分析法平衡計分卡法職能分析法愿景和發(fā)展目標(biāo)從組織愿景和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)！客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程指標(biāo)措施指標(biāo)值學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力實際措施目標(biāo)財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)指標(biāo)措施指標(biāo)值指標(biāo)措施指標(biāo)值將績效考核指標(biāo)分解為四個或更多的方面根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社會績效等供應(yīng)商方面如何滿足供應(yīng)商利益指標(biāo)措施指標(biāo)值社會方面如何滿足社會環(huán)境利益指標(biāo)措施指標(biāo)

7、值平衡計分卡是什么設(shè)計工具企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者 ?為了達(dá)到財務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求 ?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善工作?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步 ?因果行動結(jié)果平衡計分卡的架構(gòu)、關(guān)系短期的 財務(wù)性 結(jié)果的外部 經(jīng)營長期的 非財務(wù)過程的 內(nèi)部 管理平衡計分卡的核心思想關(guān)注平衡、關(guān)注執(zhí)行平衡計分卡法設(shè)計工具客戶方案發(fā)展客戶關(guān)系管理客戶咨詢/售后服務(wù)和支持戰(zhàn)略地圖案例(一)財務(wù)股東如何看待我們投資資本回報率利潤經(jīng)營收入增長新經(jīng)營領(lǐng)域的收入較成熟的市場上，增加占有率生產(chǎn)率和資產(chǎn)利用率項目的利潤

8、率員工勞動生產(chǎn)率現(xiàn)金流基礎(chǔ)滿足客戶尋求的質(zhì)量方案可靠、全面、而便捷的支持定價結(jié)構(gòu)與眾不同的特點尋求客戶反饋唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)以滿足需求良好的客戶關(guān)系/合作管理內(nèi)部流程為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須在什么方面表現(xiàn)出色創(chuàng)新程序研發(fā)-發(fā)明方案發(fā)展加快產(chǎn)品上市速度伙伴關(guān)系/聯(lián)盟使客戶價值最大化程序運(yùn)作程序有效運(yùn)作項目管理外部關(guān)系管理程序政府關(guān)系影響和互聯(lián)網(wǎng)規(guī)定和政策政府關(guān)系影響獲得研發(fā)預(yù)算的份額股東關(guān)系學(xué)習(xí)和發(fā)展為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們必須如何學(xué)習(xí)和發(fā)展敬業(yè)而具有競爭實力的員工領(lǐng)導(dǎo)勝任能力管理勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力-反映東軟價值觀和欲求文化的行為戰(zhàn)略勝任能力關(guān)于客戶和客戶需求客戶想法傳遞到研發(fā)部門可

9、“再用”的觀點/知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并吸引和留住核心員工員工滿意度一致性和氛圍建立經(jīng)營程序財務(wù)及市場信息收集和分析品牌管理客戶價值原則客戶如何看待我們?nèi)娼鉀Q方案的提供者設(shè)計工具組織能力財務(wù)客戶內(nèi)部流程關(guān)鍵：方框：成果/策略 紫色箭頭：連接財務(wù)方面 藍(lán)色箭頭：連接客戶方面紅色箭頭：連接內(nèi)部程序方面綠色箭頭：連接策略能力方面提高解決客戶問題的能力提高了解客戶經(jīng)營、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)需求的能力提高客戶識別率增加客戶數(shù)量實現(xiàn)客戶利潤率提高客戶滿意度提高程序周期提高財務(wù)、員工、 與技術(shù)能力提高客戶保持率增加客戶消費(fèi)份額增加客戶數(shù)量提高 設(shè)計、制定和提

10、供解決方案提高客戶服務(wù)與投訴處理活動提高客戶關(guān)系管理、零售商及第三方管理能力增加銷售收入維持營業(yè)利潤通過成本控制來提高營業(yè)利潤最有效地運(yùn)用資金提高資金周轉(zhuǎn)率維持目標(biāo)水準(zhǔn)的現(xiàn)金流投資資本回報率 戰(zhàn)略地圖案例(二)設(shè)計工具戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵方面戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素財務(wù)方面提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)客戶方面增加客戶價值和盈利水平提高市場份額提高客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場活動有效性設(shè)計工具戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵方面戰(zhàn)略主題關(guān)鍵成功因素內(nèi)部營運(yùn)提高內(nèi)部營運(yùn)效率提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導(dǎo)銷售提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系

11、管理水平建立并持續(xù)改善公司的流程和制度提高職能管理水平提高項目管理水平切實保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提高企業(yè)信息化應(yīng)用程度提高生產(chǎn)控制水平提高渠道拓展水平學(xué)習(xí)與成長提高員工技能和滿意度持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化提高員工滿意度加強(qiáng)知識共享水平設(shè)計工具魚骨圖分析法魚骨圖分析法也叫5M因素分析法，5M因素包括人、機(jī)、料、法、環(huán)5個方面“人”指的是造成問題產(chǎn)生的人為因素有哪些；“機(jī)”通指軟、硬件條件對于事件的影響；“料”指基礎(chǔ)的準(zhǔn)備以及物料；“法”與事件相關(guān)的方式與方法問題是否正確有效；“環(huán)”指的是內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。對于管理類問題，一般從“人事時地物”層別進(jìn)行分析，

12、視具體情況而定。 魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理。 5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。 設(shè)計工具魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題或要達(dá)到的目標(biāo)； (2)把問題或目標(biāo)寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因或因素，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出； (5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因； (

13、6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個 問題）； (8)當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時，列出這些問題的原 因，而后列出至少15個解決方法。 設(shè)計工具魚骨頭分析法案例：產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造市場銷售人員與文化新產(chǎn)品數(shù)量銷售增長率老客戶維持率銷售網(wǎng)點覆蓋率交貨及時率產(chǎn)品合格率人均產(chǎn)值增長率培訓(xùn)計劃完成率員工滿意度利潤率應(yīng)用比率研發(fā)計劃完成率制度建設(shè)完成率投資回報率新產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比率資金周轉(zhuǎn)率新客戶開發(fā)數(shù)量國內(nèi)知名的制造企業(yè)，力爭5到10年內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)到？億在2007年銷售收入達(dá)到？個億。設(shè)計工具關(guān)鍵職位人才流失率

14、.掙值法評價曲線已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用計劃完成工作的預(yù)算費(fèi)用已完成工作的實際費(fèi)用項目的進(jìn)度偏差項目的費(fèi)用偏差進(jìn)度績效指標(biāo)： ( ) = 進(jìn)度偏差 ( ) = 成本績效指標(biāo)： ( ) = 成本偏差： ()= 1、進(jìn)度偏差 結(jié)果： 大于0，進(jìn)度超前狀態(tài)；小于0 ，進(jìn)度滯后狀態(tài)2、進(jìn)度績效指標(biāo) 結(jié)果： 大于1，進(jìn)度超前；小于1，進(jìn)度滯后3、成本偏差 結(jié)果： 大于0，成本節(jié)約狀態(tài)；小于0，成本超支狀態(tài) 4、成本績效指標(biāo) 結(jié)果： 大于1，成本節(jié)約；小于1，成本超支 掙值分析法四個評價項目績效的指標(biāo)掙值分析法的原理 掙值分析法是從費(fèi)用的角度分析項目執(zhí)行情況與項目計劃之間的差異方法。掙值分析通過測量和計算已

15、完成的工作的預(yù)算費(fèi)用（）與已完成工作的實際費(fèi)用（），以及在當(dāng)期計劃的預(yù)算費(fèi)用（），得到有關(guān)項目的進(jìn)度偏差（）和費(fèi)用偏差（），以考核項目的績效情況。其最大的特點就是引入了，以費(fèi)用來衡量進(jìn)度。項目管理者可借助（即“掙值”）來分析項目成本和進(jìn)度的執(zhí)行情況與計劃的偏離程度，并可根據(jù)這些信息對項目成本和進(jìn)度的發(fā)展趨勢做出合理的預(yù)測。職責(zé)領(lǐng)域分析法：人力資源部招聘管理工作領(lǐng)域工作職責(zé)及目的組織實施對外招聘與內(nèi)部競聘上崗，滿足各部門的用人需求辦理員工勞動合同的相關(guān)手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準(zhǔn)確關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)管理設(shè)計電廠年度培訓(xùn)計劃并組織實施，使培訓(xùn)計劃能夠得到有效執(zhí)行；組織電廠級的培訓(xùn)

16、實施，保證培訓(xùn)效果；指導(dǎo)與督促各部門的培訓(xùn)執(zhí)行情況，使培訓(xùn)計劃能夠按時完成；招聘計劃完成率人事檔案完整性人事信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時數(shù)員工培訓(xùn)滿意度調(diào)配及職業(yè)發(fā)展組織員工進(jìn)行內(nèi)部流動，合理配置人才制定核心管理、技術(shù)職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并組織實施，為企業(yè)儲備人才員工調(diào)配及時率核心員工隊伍建設(shè)完成率設(shè)計工具職位的意義：績效是員工按職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在一個階段的結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的體現(xiàn)出來，職位體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻(xiàn)的大小。 職位職責(zé)是建立職位績效指標(biāo)體系的基礎(chǔ) 職位績效指標(biāo)的建立，還是應(yīng)該基于職位的工作職責(zé)

17、，通過對于職位工作職責(zé)的仔細(xì)分析，找得合適的職位績效指標(biāo)，從而形成涵蓋企業(yè)所有職位的職位績效指標(biāo)體系。 關(guān)鍵步驟12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職責(zé)的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)如何有效地建立職位績效指標(biāo)體系 6確定職位的成果職位說明書 合適的績效指標(biāo) 工作職責(zé)所要求的關(guān)鍵成功因素 入選績效指標(biāo)體系的備選指標(biāo) 經(jīng)過重要性排序的指標(biāo) 正式的職位對員工的職位職責(zé)進(jìn)行充分溝通和討論，在取得共識后，明確本職位的主要工作及職責(zé) 根據(jù)增值原則和結(jié)果導(dǎo)向原則，對職位說明書所列明的工作職責(zé)一條一條的確定該工作職責(zé)所要求的關(guān)鍵成功因素。 從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度進(jìn)行績效

18、指標(biāo)的提煉 對提煉出來的績效指標(biāo)進(jìn)行8個方面的有效性測試 根據(jù)20/80原則，將體現(xiàn)本職位80工作成果的重要指標(biāo)排和體現(xiàn)考核周期內(nèi)本職位的重點工作的指標(biāo)排在前列 根據(jù)績效指標(biāo)的重要性排序，選取重要的或合適的指標(biāo)，未入選的指標(biāo)作為該職位的績效指標(biāo)庫。 12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟1、明確職位職責(zé)6明確職位的主要工作及職責(zé)形成職位說明書確定職位的12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟2、確定職位的關(guān)鍵成功因素6增值原則結(jié)果導(dǎo)向原則工作職責(zé)所要求的關(guān)鍵成功因素

19、是指根據(jù)該工作對于組織產(chǎn)生了何種價值來確定關(guān)鍵成功因素指組織對該工作的結(jié)果有何種要求來確定關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素（， ）是對最終的成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。確定職位的12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟3、提煉（模型）6質(zhì)量數(shù)量時間一般采用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示一般采用完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示成本一般采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等

20、表示 在將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)時，應(yīng)該從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度進(jìn)行績效指標(biāo)的提煉，即模型確定職位的12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟4、績效指標(biāo)的有效性測試6與部門目標(biāo)一致可采取行動來改進(jìn)績效嗎？該指標(biāo)是否能與部門某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？指標(biāo)之間是否會有沖突或重復(fù)？對提煉出來的績效指標(biāo)進(jìn)行有效性測試可控制可實施可信性可衡量可低成本獲取可理解指標(biāo)的協(xié)調(diào)性該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被職位任職者控制？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？獲取數(shù)據(jù)的成本

21、是否高于其帶來的價值？該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？入選績效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)確定職位的12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟5 、指標(biāo)的重要性排序 6入選績效指標(biāo)體系的備選指標(biāo)20/80原則將那些體現(xiàn)了本職位80工作成果的重要指標(biāo)排在前列將體現(xiàn)考核周期內(nèi)本職位的重點工作的指標(biāo)排在前列。1.不同的指標(biāo)可以擁有相同的序號，即對于無法區(qū)分重要性的多個指標(biāo)，可以并列；2.指標(biāo)的重要性排序可以與該職位說明書中的工作職責(zé)的重要性排序不一致；3.同一關(guān)鍵成功因素提煉出的指標(biāo)重要性排序可以不一致。確定職位的12345指標(biāo)的重要性排序明確職位職責(zé)

22、測試績效指標(biāo)的有效性確定職位的關(guān)鍵成功因素提煉出合適的績效指標(biāo)步驟6、確定職位績效指標(biāo) 6按重要性排序的績效指標(biāo)1.職位績效指標(biāo)一般選取最重要的5個左右就足夠了，太多的話反而無法突出重點； 2.盡可能地選取不同關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)；3.重要指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)要大；4.每個指標(biāo)的權(quán)重不要低于10，否則對考核的影響太小。 正式的職位績效指標(biāo)沒有入選的指標(biāo)作為該職位的績效指標(biāo)庫，根據(jù)不同考核期職位的重點工作的變動，隨時替換最終的正式職位績效指標(biāo)。選取重要的或合適的指標(biāo)最終形成正式的職位績效指標(biāo)。確定職位的職責(zé)領(lǐng)域分析法舉例：1、從工作領(lǐng)域中分析提煉（衡量正確的事）。如：經(jīng)營規(guī)劃管理、項目申報2、從主要

23、工作職責(zé)與目的中分析提煉（正確的衡量）。如：年度經(jīng)營計劃完成率、項目申報數(shù)、項目獲批率、項目資金到位比例3、經(jīng)營規(guī)劃管理組織制訂、實施、管理公司中長期發(fā)展規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，分解落實并組織實施董事會指標(biāo)，確保公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)；組織制訂和審核公司管理制度/流程，為公司工作開展提供依據(jù)和指導(dǎo)；項目申報組織搜集、學(xué)習(xí)和掌握國家項目政策，為申報提供政策支持和項目甄選依據(jù)；組織編寫、審核項目建議書，獲得政府相關(guān)部門的立項批復(fù)；組織編寫、審核可行性研究報告，獲得政府相關(guān)部門的初步批復(fù)。組織編寫、審核演示答辯文稿，組織和參與答辯并跟蹤項目情況，獲得政府部門的最終批復(fù)。掌握已批復(fù)項目的資金撥付情況，確保資金

24、落實到位。人力資源部招聘管理工作領(lǐng)域工作職責(zé)及目的審核人員需求，為招聘工作提供支持和保障。指導(dǎo)制訂和調(diào)整招聘計劃，以便招聘工作順利開展。組織發(fā)布招聘信息，維護(hù)招聘渠道，實施內(nèi)外部招聘，通過多樣化的招聘渠道，滿足人才需求。組織評估招聘效果，以便改進(jìn)招聘的策略和管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)培訓(xùn)管理制定并組織實施培訓(xùn)計劃，認(rèn)真落實培訓(xùn)需求，促進(jìn)員工能力和素質(zhì)的提高。跟蹤、評估培訓(xùn)效果，以便改進(jìn)培訓(xùn)方式，增強(qiáng)培訓(xùn)有效性。做好新員工入職引導(dǎo)培訓(xùn)工作，使新員工盡快了解公司，投入到工作角色中。人員規(guī)劃控制率招聘計劃完成率招聘渠道有效率招聘信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時數(shù)員工培訓(xùn)滿意度人事管理辦理員工休假、轉(zhuǎn)正、調(diào)

25、配手續(xù),為薪酬核算提供依據(jù)。制訂、完善公司勞動合同管理制度，組織簽訂、管理勞動合同，及時辦理解除、續(xù)簽手續(xù)，保障公司和員工的權(quán)益。制定并組織實施職稱評聘制度、技能等級評定制度，促進(jìn)人才結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。員工調(diào)配及時率核心員工隊伍建設(shè)完成率職責(zé)領(lǐng)域分析法舉例：工作職責(zé)關(guān)鍵成功因素績效變量維度提煉指標(biāo)負(fù)責(zé)公司信息化建設(shè)，制定信息化發(fā)展規(guī)劃、方案并組織實施，確保公司信息化體系建設(shè)符合公司發(fā)展需要。信息化建設(shè)項目信息化規(guī)劃方案公司信息化體系質(zhì)量一般采用比率、評估結(jié)果、及時性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、不合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示信息化規(guī)劃方案達(dá)成率信息化建設(shè)項目合格率數(shù)量一般采用個數(shù)、時數(shù)、次

26、數(shù)、人數(shù)、項數(shù)、額度等表示信息化建設(shè)項目數(shù)時間一般采用及時率、按時率，或具體時間：完成時間、批準(zhǔn)時間、開始時間、結(jié)束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結(jié)束時間、最遲結(jié)束時間等表示信息化建設(shè)項目按時完成率成本一般采用費(fèi)用額、預(yù)算控制等表示信息化建設(shè)項目費(fèi)用控制率職責(zé)領(lǐng)域分析法舉例：1、經(jīng)驗判斷法關(guān)于配分 配分確定方法下一頁指標(biāo)在所有指標(biāo)中的重要程度，重要程度不同，指標(biāo)的配分則不同指標(biāo)的重要程度、工作量、工作難度越大，配分應(yīng)越高2、打分法：根據(jù)的重要性、工作量、工作難度及相關(guān)因素進(jìn)行打分判斷（按5分制），初步確定每個的標(biāo)準(zhǔn)分配。指標(biāo)對經(jīng)濟(jì)效益的重要性（60%）工作量與工作難度（20%）可測量與

27、可控制（20%）加權(quán)得分標(biāo)準(zhǔn)配分投資資本回報率5434.415自由現(xiàn)金流125210稅前利潤5424.215成熟產(chǎn)品利潤率4343.810新產(chǎn)品收入比例4433.810流動資金周轉(zhuǎn)率3122.410人均利潤1221.45關(guān)鍵職位人才流失率3222.610員工滿意度4223.215加權(quán)得分=(對經(jīng)濟(jì)效益的重要性60工作量與工作難度20可測量與可控制20%)標(biāo)準(zhǔn)配分計算公式所有KPI指標(biāo)的總分100=加權(quán)得分關(guān)于配分 配分確定方法關(guān)于配分配分的設(shè)定要靠經(jīng)驗積累返回成功經(jīng)驗原 因指標(biāo)數(shù)控制在5 _ 8個之間過多的指標(biāo)導(dǎo)致員工分散精力，并且有些指標(biāo)重復(fù)每個指標(biāo)的配分一般情況下不超過40分過高的配分容易導(dǎo)致員工“抓大頭、扔小頭”，對其它與工作效益或工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注，且過高的配分會使員工的考核風(fēng)險過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則整年的獎金薪酬受到嚴(yán)重影響；每個指標(biāo)的配分一般情況下不低于5分太低會對考核得分缺乏影響力，也容易導(dǎo)致員工“抓大頭、扔小頭”的現(xiàn)象標(biāo)準(zhǔn)配分一般取5的整數(shù)倍可簡化計算的難