淺析人力管理之激勵機制研究

1、淺析人力資源管理之鼓勵機制研究淺析人力資源管理之鼓勵機制研究一、鼓勵的概述論文聯(lián)盟.Ll.及分類鼓勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的才能和天賦并不能直接決定其對組織的價值，只有當其才能和天賦發(fā)揮出來才可以為組織帶來好處，而員工才能和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于其動機程度的上下。無論一個組織擁有多少技術(shù)和設(shè)備，除非這些資源由被鼓勵起工作動機的員工所掌握，否那么它們不可能被付諸使用，所以說，管理的深處是鼓勵，鼓勵起每一個員工的工作動機，是組織管理工作者所從事的重要工作之一。鼓勵是人類活動的一種心理狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)行為使之指向預(yù)定目的的作用。也就是說，鼓勵員工動機就是要設(shè)法使員工看到

2、自己的需要與組織目的之間的聯(lián)絡(luò)，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，他們在這種狀態(tài)下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作績效而實現(xiàn)組織目的。哈佛大學(xué)的威廉詹姆斯教授研究發(fā)現(xiàn)，員工一般發(fā)揮出20%-30%的個人才能，就足以保住飯碗而不被辭退，假如受到充分的鼓勵，其工作才能能發(fā)揮出80%-90%，其中60%左右的差距就是鼓勵的作用所致。企業(yè)鼓勵機制最根本的作用是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目的的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度。鼓勵的類型是指對不同鼓勵方式的分類，從鼓勵內(nèi)容的角度可以將鼓勵分為物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵，從鼓勵作用的角度可分為正向鼓勵和負向鼓勵，從鼓勵對象的角度可分為

3、別人鼓勵和自我鼓勵。二、鼓勵機制在施行過程中所產(chǎn)生的問題一有效的鼓勵機制并不等于增強所有員工的歸屬感企業(yè)通過鼓勵進步員工忠誠度從而實現(xiàn)員工對工作的高度投入，但也應(yīng)理性對待其跳槽現(xiàn)象，建立合理的人才流動策略，防止人力資源的格雷欣效應(yīng)。據(jù)專家研究，企業(yè)員工每年的更新低于2%，企業(yè)的開展將失去活力，假如高于10%，企業(yè)中將人人自危，人心不穩(wěn)，給企業(yè)開展帶來影響。要重視人才的流動，使每年員工的更新率保持在3%至5%。因為作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需的任何人才，都可在人才市場上通過標準招聘，或通過有目的的市場競爭從其他企業(yè)移植，企業(yè)過剩的人才那么流動到人才市常企業(yè)在執(zhí)行流動策略時常常面臨人才資源的

4、格雷欣效應(yīng)，即劣才驅(qū)逐良才的現(xiàn)象。企業(yè)為理解決長期存在的機構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況，采用競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的方法裁減冗員。然而在此過程中，出現(xiàn)了低素質(zhì)人員不愿走，高素質(zhì)人才不愿留的不良場面，造成了劣才驅(qū)逐良才的結(jié)果。二管理者和員工的角色定位單一性由于傳統(tǒng)人力資源管理角色的錯誤定位以及運作程度的低層次，企業(yè)造成的直接后果是：鋼鐵的工資分配制度；人才大量流失、優(yōu)秀員工紛紛跳槽；人力資源素質(zhì)低下；人力資源開發(fā)培訓(xùn)投資比例小；人員眾多，人工本錢不堪重負。傳統(tǒng)的管理者和員工的關(guān)系正在由管理與被管理者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣P(guān)系：管理與被管理的關(guān)系、合作伙伴的關(guān)系和決策者與參謀的關(guān)系。首先，在傳統(tǒng)的員工關(guān)系中，管

5、理方享有決策權(quán)利。權(quán)利是管理方擁有的決策和權(quán)威，即對員工進展指揮和安排，以及影響員工行為和表現(xiàn)的各種方式。擁有權(quán)利，使管理方在員工關(guān)系中處于主導(dǎo)優(yōu)勢地位，但這種優(yōu)勢地位在某些時間和場合也會發(fā)生逆轉(zhuǎn)。企業(yè)所有利益相關(guān)者的利益都是通過共同愿景的實現(xiàn)來達成的。企業(yè)價值觀是企業(yè)的倫理基準，是員工對事物的共同斷定標準和共同行為準那么，是組織標準的基矗有了共同的價值觀，對某種行為或結(jié)果，組織成員都可以站在組織的立場做出一致的評價。這種一致的價值觀既是組織特色，也是組織成論文聯(lián)盟.Ll.員互相區(qū)分的思想和行為標識。三、基于人性假設(shè)性理論的權(quán)變鼓勵機制當企業(yè)認清鼓勵在施行過程中所面臨的問題時，應(yīng)建立何種鼓勵機

6、制，才能調(diào)發(fā)動工的積極性？有關(guān)鼓勵的理論非常多，學(xué)者看法不一，各有側(cè)重。以盧桑斯為代表的權(quán)變理論學(xué)派強調(diào)，要根據(jù)組織所處的環(huán)境變化而隨機應(yīng)變，針對不同的情況，探求不同的管理形式與方法，不存在具有普遍適用和一成不變的最好的管理理論。權(quán)變理論認為企業(yè)應(yīng)發(fā)現(xiàn)每個系統(tǒng)變量之間的關(guān)系類型和構(gòu)造關(guān)系，針對不同條件尋找合適的管理形式和方法。對于企業(yè)的鼓勵機制來說應(yīng)針對鼓勵對象、鼓勵環(huán)境采取差異性鼓勵措施，調(diào)發(fā)動工的積極性。以下是基于人性假設(shè)分析，建立的相應(yīng)鼓勵機制和鼓勵方法。經(jīng)濟人假設(shè)把工人看作只有經(jīng)濟利益需求，盡可能逃避責(zé)任的人，對于企業(yè)中存在的經(jīng)濟人在管理上通常采取胡蘿卜加大棒式的利益刺激和經(jīng)濟處分相結(jié)

7、合的鼓勵方法，促使工人好好干活以及得到相應(yīng)的報酬。社會人的概念是由美國的喬治E梅奧提出，他帶著他的助手們進展了著名的霍桑實驗，并且在此根底上提出了社會人概念。梅奧認為工人不是單純追求金錢收入的，還有社會方面的追求，包括追求人與人之間的友誼、平安感、歸屬感和收入尊重等；工人不但是正式團體的成員，而且還形成了非正式團體。企業(yè)調(diào)發(fā)動工的主動性、積極性和創(chuàng)造性的同時，也要賦予企業(yè)員工以更大的自主性。麥克雷戈提出了著名的XY理論，科學(xué)管理理論命名為X理論，提出與X理論相對立的Y理論。Y理論認為人并不是天生厭惡工作的，在工作中消耗體力和智力，就像休息和游戲一樣自然和愉悅，人具有自我指揮和控制的才能，有解決

8、問題的豐富想象力和創(chuàng)造力，人的智力潛能只得到了局部發(fā)揮，企業(yè)要創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境和工作條件，通過內(nèi)在的鼓勵手段調(diào)發(fā)動工的積極性。Y理論認為美國企業(yè)消費率低，經(jīng)濟增長速度落后于日本的根本原因就在于美國企業(yè)不重視人的作用，日本經(jīng)濟奇跡的發(fā)生源于集體主義價值觀和團隊精神，職工對企業(yè)的忠誠度高，優(yōu)于美國的個人主義價值觀。企業(yè)管理者須強調(diào)企業(yè)的信任感、親密度和凝聚力，也就是要建立信任的微妙性和人與人之間的親密性來鼓勵員工。以上的人性假設(shè)都是以人性不變性為前提的，并認為人性在本質(zhì)上是共同的、沒有差異的，而看不到在不同場合和不同境況下人性的轉(zhuǎn)換和變化，管理者要根據(jù)其人性假設(shè)采取靈敏的鼓勵措施，建立以適應(yīng)人性為根底的鼓勵機制?？傊?/p>